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7. Change Management - 7.1 Unternehmenswandel als kontinuerlicher Prozess Flashcards

1
Q

Welche Formen des Wandels gibt es?

A
  • Ungeplanter Wandel

- Geplanter Wandel

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2
Q

Welche Ausmaße des Wandels gibt es?

A
  • Wandel 1. Ordnung (gradual change)

- Wandel 2. Ordnung (radical change)

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3
Q

Was ist der Wandel 1. Ordnung?

A

(gradual change)
- quantitativ und evolutionär-kontinuierliche Anpassungen
Intensität:
- inkrementelle (schrittweise) Änderung der Arbeitsweise
- keine grundlegende Umgestaltung

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4
Q

Was ist der Wandel 2. Ordnung?

A

(radical change)
- qualitätive grundlegende und komplexe Anpassungen
Intensität:
- einschneidende, paradigmatische Veränderungen
- grundlegende Umgestaltungen

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5
Q

Welche Lean-Ansätze gibt es?

A
  • Lean-Management (schlankes Management)
  • Lean-Production (geringe Bestände, Liege-, Leerzeiten, optmierter Materialeinsatz)
  • (Lean-Administration)
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6
Q

Was ist das Lean-Grundprinzip?

A
  • Ganzheitliche Ausrichtung der Unternehmensführung und -organisation an der Wertschöpfungskette
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7
Q

Was sind die Lean-Ziele?

A
  • Größere Marktnähe
  • Erhöhte Kundenzufriedenheit
  • Optimierung des menschlichen Arbeitseinsatzes
  • Laufende Verbesserung der Produkt- und Prozessqualität
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8
Q

Was sind die Merkmale des Lean-Managements?

A
  • Simultaneous-Engineering
  • Flache Hierarchie Teamarbeit
  • Outsourcing Lieferantenintegration (make or buy)
  • Customer-Focus
  • Komplexitätsmanagement
  • Total-Quality-Management
  • Informations- und Kommunikationsmanagement
  • Fabrikstruktur Just-in-time Prinzip
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9
Q

Was sind die Ansätze des Reengineering?

A
  • Business-Reengineering
  • Business-Process-Reengineering (Beispiel Buch, Seite 376, hat er uns vorgelesen)
  • Business-Process-Redesign (d.h. fundamentales Umdenken)
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10
Q

Was sind die Kernziele des Reengineering?

A
  • Kostensenkung

- Produktivitäts-, Marktanteils-, Qualitätssteigerung

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11
Q

Wie ist die Philosophie der Reengineering Ansätze?

A
  • Radikale und hierarchieorientierte Veränderungsmodelle
  • Keine langfristige und kontinuierliche Verbesserung, sondern schnelle, grundlegende und kompromisslose Neugestaltung
  • Externe Berater spielen eine wichtige Rolle
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12
Q

Wie ist die Anwendung und Kritik in der Praxis der Reengineering Ansätze?

A
  • Schnelle Verbreitung im Beratungsmarkt
  • Häufige Misserfolge in Praxis infolge geringer Flexibilität der Vorgehensweise, fehlender evolutionärer Ausrichtung etc.
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13
Q

Wie lauten die Qualitätsmanagement Ansätze?

A
  • Total-Quality-Management (TQM)
  • EFQM-Modell (European Foundation for Quality Management)
  • KVP (Regalablagen im Klo bei Siemens)
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14
Q

Was ist das Total-Quality-Management (TQM)?

A
  • Evolutionäres und sozialorientiertes Modell
  • Umfassen aller Teilbereiche des Unternehmens(umfeldes)
  • Kontinuierliche Verbesserung der Abläufe und Arbeitsergebnisse
  • Ausrichtung aller Aktivitäten auf interne und externe Kunden
  • Kultureller Wandel: Teamarbeit, erweiterte Entscheidungs- und Handlungsspielräume (zentrale Rolle der Mitarbeiter)
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15
Q

Was ist das European Foundation for Quality Management (EFQM)?

A
  • Verbindung von harten und weichen Einflussgrößen
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16
Q

Wie wird der Qualitätsmanagement-Ansatz in der Praxis gesehen?

A
  • Ansätze des Lean-Management stecken im TQM

- Kritische Einstufung: ISO-Zertifizierung allein garantiert keine bessere Qualitätsperformance

17
Q

Welche strategischen Ansätze gibt es?

A
  • Netzwerkorganisation (S.547, Smart als Beispiel, Wertschöpfungs tiefe ist viel geringer)
  • Modulare Organisation (als Ausprägungsform interner Netzwerke, S.542)
  • Virtuelle Organisation (als Ausprägungsform externer Netzwerke, S.547)
18
Q

Was sind die Merkmale der strategischen Ansätze?

A
  • Auflösung der klassischen Unternehmensstruktur
  • Primäres Ziel ist NICHT Verbesserung der Strukturen
    Ziel:
  • Schaffung effektiver/effizienter polyzentrischer Verbindungen zwischen den Stakeholdern
  • Aufgaben und Kompetenzen dezentralisieren und flexibilisieren
  • Unternehmensorganisationseinheiten strategieorientiert Neugestalten
19
Q

Was ist ein Stakeholder?

A

Eine Person, für die es von Belang ist, wie sich ein Unternehmen verhält.
(z.B. Aktionäre, Mitarbeiter, Kunde, Lieferant)

20
Q

Was sind die Besonderheiten des Change-Managements?

A
  • Ganzheitliche Perspektive des Veränderungsmanagement
  • Keine Beschränkung auf einzelne Problembereiche
  • Vier Handlungsfelder eines Unternehmens einbeziehen
  • Berücksichtigung der Wechselwirkung der Handlungsfelder
21
Q

Was sind die 4 klassichen Handlungsfelder eines Unternehmens?

A
  • Strategie
  • Organisation
  • Kultur
  • Technlogie
22
Q

Was ist die Definition des Change-Managements?

A
  • Zielgerichtete Analyse, Planung, Realisierung, Evaluierung, Weiterentwicklung von Veränderungsmaßnahmen im Unternehmen
23
Q

Welche 4 Externen Ursachen des organisatorischen Wandels gibt es?

A
  • Druck des Marktes und des Wettbewerbs
  • Wertewandel
  • Megatrends
  • Turbulente Umwelt (Zeitschere)
24
Q

Welche 4 Internen Ursachen des organisatorischen Wandels gibt es?

A
  • Fehlentscheidungen der Vergangenheit
  • Neuformulierung der Unternehmensstrategie
  • Neue Managementkonzepte
  • Organisationsmitglieder
25
Welche Rolle hat das Management beim organisatorischen Wandel?
- Empirische Untersuchungen bzgl. Management
26
Was ist die Problematik der Zeitschere nach Knut Bleicher?
- Verfügbare Reaktionszeit auf dynamische Umweltveränderungen nimmt ab - Zeitbedarf zur Problembewältigung nimmt aufgrund zunehmender interner und externer Komplexität zu
27
Welche Ansätze zur Erklärung der Organisationsdynamik gibt es?
- Modelle des Wandels - Das Wachstumsmodell von Greiner - Das Phasenmodell der Unternehmensentwicklung von Bleicher - Das Learning- und Performance Modell von Hurst
28
Welchen Arten zur Erklärung der Modelle des Wandels gibt es?
- Gleichgewichts- und Ungleichgewichtsmodelle - Entwicklungs- und Lebenszyklusmodelle - Selektionsmodelle - Teleologische Prozessmodelle - Lernmodelle - Konkrete Modelle des Wandels
29
Welche Modellannahmen liegen bei Greiner, Bleicher und Hurst zu Grunde?
- Stabiles Gleichgewicht und harmonisches Wachstum über längeren Zeitraum (evolutionäre Phase) - Grundlegende Strukturveränderungen mit abrupten Umbrüchen und existenzbedrohende Zustände - Im Erfolgsfall eine längere evolutionäre Phase
30
Wie funktioniert das Wachstumsmodell von Greiner?
5 Phasen | - Je höher die Phase desto größer die Größe und das Alter der Organisation
31
Phase 1: Wachstum durch ...? Krise durch ...?
- Wachstum durch Kreativität | - Krise durch Führungsstil
32
Phase 2: Wachstum durch ...? Krise durch ...?
- Wachstum durch straffe Führung | - Krise durch fehlende Autonomie
33
Phase 3: Wachstum durch ...? Krise durch ...?
- Wachstum durch Delegation | - Krise durch fehlende Kontrolle
34
Phase 4: Wachstum durch ...? Krise durch ...?
- Wachstum durch Koordination | - Krise durch zunehmende Bürokratie
35
Phase 5: Wachstum durch ...? Krise durch ...?
- Wachstum durch mehr Teamgeist | - Krise durch ...?
36
Wie lautet die Zusammenfassung des Wachstumsmodell von Greiner?
- Einfaches und realitätsnahes Modell - Aufzeigen ständiger Veränderungsprozesse, denen Unternehmen unterworfen sind - Berücksichtigung evolutionärer und revolutionärer Veränderungen - Krisen als Risiko und Chance zu weiterem Unternehmenswachstum - Modell als Orientierungshilfe für langfristige Unternehmensentwicklung - Erklärung der Entwicklung eines Unternehmens v. a. durch interne Anlässe
37
Welche Phasen existieren beim Phasenmodell der Unternehmensentwicklung von Bleicher?
1. Pionierphase 2. Phase der Markterschließung 3. Diversifikationsphase 4. Akquisitionsphase 5. Kooperationsphase 6. Restrukturierungsphase
38
Wie lautet die Zusammenfassung des Phasenmodells der Unternehmensentwicklung von Bleicher?
- Unternehmensentwicklung/-wachstum = Bewältigung von zeitraumbezogenen Prozessen der Wachstumsphasen und Krisensituationen - Hohe Realitätsnähe - Vielzahl von Anhaltspunkten für Entwicklungsbeurteilung des Unternehmens - evtl. verkürzung / überspringen von Entwicklungsphasen - evtl. verharren in einer Entwicklungsphase
39
Was ist das Learning-and-Performance-Modell von Hurst
- Besteht aus 3 Phasen: - Birth - Growth -Maturity - Diese stehen im Zusammenhang - Je größer im Bereich Birth und Growth, desto eher eine "learning organisation" - Je größer im Bereich Growth und Maturity, desto eher eine "performance organisation" - Anregung zur Frage, wie Unternehmenswandel sowohl Lernbereitschaft als auch Aufgabenerfüllung eines Unternehmens erzielen kann

Organisation (27 decks)

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