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Organisation > 7. Change Management - 7.1 Unternehmenswandel als kontinuerlicher Prozess > Flashcards

7. Change Management - 7.1 Unternehmenswandel als kontinuerlicher Prozess Flashcards

1
Q

Welche Formen des Wandels gibt es?

A
  • Ungeplanter Wandel

- Geplanter Wandel

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Q

Welche Ausmaße des Wandels gibt es?

A
  • Wandel 1. Ordnung (gradual change)

- Wandel 2. Ordnung (radical change)

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3
Q

Was ist der Wandel 1. Ordnung?

A

(gradual change)
- quantitativ und evolutionär-kontinuierliche Anpassungen
Intensität:
- inkrementelle (schrittweise) Änderung der Arbeitsweise
- keine grundlegende Umgestaltung

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4
Q

Was ist der Wandel 2. Ordnung?

A

(radical change)
- qualitätive grundlegende und komplexe Anpassungen
Intensität:
- einschneidende, paradigmatische Veränderungen
- grundlegende Umgestaltungen

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5
Q

Welche Lean-Ansätze gibt es?

A
  • Lean-Management (schlankes Management)
  • Lean-Production (geringe Bestände, Liege-, Leerzeiten, optmierter Materialeinsatz)
  • (Lean-Administration)
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6
Q

Was ist das Lean-Grundprinzip?

A
  • Ganzheitliche Ausrichtung der Unternehmensführung und -organisation an der Wertschöpfungskette
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7
Q

Was sind die Lean-Ziele?

A
  • Größere Marktnähe
  • Erhöhte Kundenzufriedenheit
  • Optimierung des menschlichen Arbeitseinsatzes
  • Laufende Verbesserung der Produkt- und Prozessqualität
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8
Q

Was sind die Merkmale des Lean-Managements?

A
  • Simultaneous-Engineering
  • Flache Hierarchie Teamarbeit
  • Outsourcing Lieferantenintegration (make or buy)
  • Customer-Focus
  • Komplexitätsmanagement
  • Total-Quality-Management
  • Informations- und Kommunikationsmanagement
  • Fabrikstruktur Just-in-time Prinzip
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9
Q

Was sind die Ansätze des Reengineering?

A
  • Business-Reengineering
  • Business-Process-Reengineering (Beispiel Buch, Seite 376, hat er uns vorgelesen)
  • Business-Process-Redesign (d.h. fundamentales Umdenken)
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10
Q

Was sind die Kernziele des Reengineering?

A
  • Kostensenkung

- Produktivitäts-, Marktanteils-, Qualitätssteigerung

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11
Q

Wie ist die Philosophie der Reengineering Ansätze?

A
  • Radikale und hierarchieorientierte Veränderungsmodelle
  • Keine langfristige und kontinuierliche Verbesserung, sondern schnelle, grundlegende und kompromisslose Neugestaltung
  • Externe Berater spielen eine wichtige Rolle
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12
Q

Wie ist die Anwendung und Kritik in der Praxis der Reengineering Ansätze?

A
  • Schnelle Verbreitung im Beratungsmarkt
  • Häufige Misserfolge in Praxis infolge geringer Flexibilität der Vorgehensweise, fehlender evolutionärer Ausrichtung etc.
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13
Q

Wie lauten die Qualitätsmanagement Ansätze?

A
  • Total-Quality-Management (TQM)
  • EFQM-Modell (European Foundation for Quality Management)
  • KVP (Regalablagen im Klo bei Siemens)
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14
Q

Was ist das Total-Quality-Management (TQM)?

A
  • Evolutionäres und sozialorientiertes Modell
  • Umfassen aller Teilbereiche des Unternehmens(umfeldes)
  • Kontinuierliche Verbesserung der Abläufe und Arbeitsergebnisse
  • Ausrichtung aller Aktivitäten auf interne und externe Kunden
  • Kultureller Wandel: Teamarbeit, erweiterte Entscheidungs- und Handlungsspielräume (zentrale Rolle der Mitarbeiter)
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15
Q

Was ist das European Foundation for Quality Management (EFQM)?

A
  • Verbindung von harten und weichen Einflussgrößen
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16
Q

Wie wird der Qualitätsmanagement-Ansatz in der Praxis gesehen?

A
  • Ansätze des Lean-Management stecken im TQM

- Kritische Einstufung: ISO-Zertifizierung allein garantiert keine bessere Qualitätsperformance

17
Q

Welche strategischen Ansätze gibt es?

A
  • Netzwerkorganisation (S.547, Smart als Beispiel, Wertschöpfungs tiefe ist viel geringer)
  • Modulare Organisation (als Ausprägungsform interner Netzwerke, S.542)
  • Virtuelle Organisation (als Ausprägungsform externer Netzwerke, S.547)
18
Q

Was sind die Merkmale der strategischen Ansätze?

A
  • Auflösung der klassischen Unternehmensstruktur
  • Primäres Ziel ist NICHT Verbesserung der Strukturen
    Ziel:
  • Schaffung effektiver/effizienter polyzentrischer Verbindungen zwischen den Stakeholdern
  • Aufgaben und Kompetenzen dezentralisieren und flexibilisieren
  • Unternehmensorganisationseinheiten strategieorientiert Neugestalten
19
Q

Was ist ein Stakeholder?

A

Eine Person, für die es von Belang ist, wie sich ein Unternehmen verhält.
(z.B. Aktionäre, Mitarbeiter, Kunde, Lieferant)

20
Q

Was sind die Besonderheiten des Change-Managements?

A
  • Ganzheitliche Perspektive des Veränderungsmanagement
  • Keine Beschränkung auf einzelne Problembereiche
  • Vier Handlungsfelder eines Unternehmens einbeziehen
  • Berücksichtigung der Wechselwirkung der Handlungsfelder
21
Q

Was sind die 4 klassichen Handlungsfelder eines Unternehmens?

A
  • Strategie
  • Organisation
  • Kultur
  • Technlogie
22
Q

Was ist die Definition des Change-Managements?

A
  • Zielgerichtete Analyse, Planung, Realisierung, Evaluierung, Weiterentwicklung von Veränderungsmaßnahmen im Unternehmen
23
Q

Welche 4 Externen Ursachen des organisatorischen Wandels gibt es?

A
  • Druck des Marktes und des Wettbewerbs
  • Wertewandel
  • Megatrends
  • Turbulente Umwelt (Zeitschere)
24
Q

Welche 4 Internen Ursachen des organisatorischen Wandels gibt es?

A
  • Fehlentscheidungen der Vergangenheit
  • Neuformulierung der Unternehmensstrategie
  • Neue Managementkonzepte
  • Organisationsmitglieder
25
Q

Welche Rolle hat das Management beim organisatorischen Wandel?

A
  • Empirische Untersuchungen bzgl. Management
26
Q

Was ist die Problematik der Zeitschere nach Knut Bleicher?

A
  • Verfügbare Reaktionszeit auf dynamische Umweltveränderungen nimmt ab
  • Zeitbedarf zur Problembewältigung nimmt aufgrund zunehmender interner und externer Komplexität zu
27
Q

Welche Ansätze zur Erklärung der Organisationsdynamik gibt es?

A
  • Modelle des Wandels
  • Das Wachstumsmodell von Greiner
  • Das Phasenmodell der Unternehmensentwicklung von Bleicher
  • Das Learning- und Performance Modell von Hurst
28
Q

Welchen Arten zur Erklärung der Modelle des Wandels gibt es?

A
  • Gleichgewichts- und Ungleichgewichtsmodelle
  • Entwicklungs- und Lebenszyklusmodelle
  • Selektionsmodelle
  • Teleologische Prozessmodelle
  • Lernmodelle
  • Konkrete Modelle des Wandels
29
Q

Welche Modellannahmen liegen bei Greiner, Bleicher und Hurst zu Grunde?

A
  • Stabiles Gleichgewicht und harmonisches Wachstum über längeren Zeitraum (evolutionäre Phase)
  • Grundlegende Strukturveränderungen mit abrupten Umbrüchen und existenzbedrohende Zustände
  • Im Erfolgsfall eine längere evolutionäre Phase
30
Q

Wie funktioniert das Wachstumsmodell von Greiner?

A

5 Phasen

- Je höher die Phase desto größer die Größe und das Alter der Organisation

31
Q

Phase 1:
Wachstum durch …?
Krise durch …?

A
  • Wachstum durch Kreativität

- Krise durch Führungsstil

32
Q

Phase 2:
Wachstum durch …?
Krise durch …?

A
  • Wachstum durch straffe Führung

- Krise durch fehlende Autonomie

33
Q

Phase 3:
Wachstum durch …?
Krise durch …?

A
  • Wachstum durch Delegation

- Krise durch fehlende Kontrolle

34
Q

Phase 4:
Wachstum durch …?
Krise durch …?

A
  • Wachstum durch Koordination

- Krise durch zunehmende Bürokratie

35
Q

Phase 5:
Wachstum durch …?
Krise durch …?

A
  • Wachstum durch mehr Teamgeist

- Krise durch …?

36
Q

Wie lautet die Zusammenfassung des Wachstumsmodell von Greiner?

A
  • Einfaches und realitätsnahes Modell
  • Aufzeigen ständiger Veränderungsprozesse, denen Unternehmen unterworfen sind
  • Berücksichtigung evolutionärer und revolutionärer Veränderungen
  • Krisen als Risiko und Chance zu weiterem Unternehmenswachstum
  • Modell als Orientierungshilfe für langfristige Unternehmensentwicklung
  • Erklärung der Entwicklung eines Unternehmens v. a. durch interne Anlässe
37
Q

Welche Phasen existieren beim Phasenmodell der Unternehmensentwicklung von Bleicher?

A
  1. Pionierphase
  2. Phase der Markterschließung
  3. Diversifikationsphase
  4. Akquisitionsphase
  5. Kooperationsphase
  6. Restrukturierungsphase
38
Q

Wie lautet die Zusammenfassung des Phasenmodells der Unternehmensentwicklung von Bleicher?

A
  • Unternehmensentwicklung/-wachstum = Bewältigung von zeitraumbezogenen Prozessen der Wachstumsphasen und Krisensituationen
  • Hohe Realitätsnähe
  • Vielzahl von Anhaltspunkten für Entwicklungsbeurteilung des Unternehmens
  • evtl. verkürzung / überspringen von Entwicklungsphasen
  • evtl. verharren in einer Entwicklungsphase
39
Q

Was ist das Learning-and-Performance-Modell von Hurst

A
  • Besteht aus 3 Phasen:
  • Birth - Growth -Maturity
  • Diese stehen im Zusammenhang
  • Je größer im Bereich Birth und Growth, desto eher eine “learning organisation”
  • Je größer im Bereich Growth und Maturity, desto eher eine “performance organisation”
  • Anregung zur Frage, wie Unternehmenswandel sowohl Lernbereitschaft als auch Aufgabenerfüllung eines Unternehmens erzielen kann

Organisation (27 decks)

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