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ORH5610 > 3. Préparer > Flashcards

3. Préparer Flashcards

1
Q

Quels sont les quatre grilles de type de changement?

A

Vaillancourt
Barail
Rondeau
Collerette

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2
Q

Quels sont les types de changement pour Vaillancourt?

A

Type un et deux

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3
Q

Selon Vaillancourt, quel est un type 1 de changement?

A

Changement qui, à l’intérieur des mêmes paradigme, organisationnel, modifie l’agencement des pouvoirs au sein de l’organisation

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4
Q

Quels sont les caractéristiques d’un type un de changement selon Vaillancourt?

A

Ce produit à l’intérieur intérieur des même paradigme organisationnel
Peu d’impact sur le décideur (haut dirigeants)
Important accorder à la méthodologie et aux processus
Décideur agis comme arbitre

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5
Q

Donner des exemples de type un de changement selon Vaillancourt.

A

Révision de la structure
Révision de l’organisation
Changement au niveau des rôles et responsabilité
Changement au niveau de l’imputabilité
Changement de titre

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6
Q

Selon Vaillancourt, qu’est-ce qu’un type deux de changement?

A

Changement qui remet en cause les paradigmes antérieures temps sur le plan personnel qu’organisationnel.

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7
Q

Quelles sont les caractéristiques d’un type de changement deux selon Vaillancourt?

A

S’articule autour d’un sens
Conduit à une révision complète et en profondeur des acquis
Le processus de devient un prétexte
Gestionnaire doit être un modèle

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8
Q

Donner des exemples de type deux de changement selon Vaillancourt.

A

Changement de vision, de culture, de valeur, de mission.

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9
Q

Est-ce que un être humain est difficile à faire changer?

A

Oui, surtout s’il n’est pas l’indicateur du changement projeté

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10
Q

Est-ce que l’être humain a une grande capacité à s’adapter au changement?

A

Oui, mais dispose de nombreux mécanismes naturels permanent d’y échapper si cela lui convient mieux

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11
Q

Qu’est-ce qui arriverait si on ne fait pas en sorte que les destinataires du changement deviennent des partenaires?

A

Risque de développer une gamme de réaction qui iront de l’indifférence à l’adversité

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12
Q

Est-ce que les changements sont tous bons, utiles, appropriés ou opportun?

A

Non

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13
Q

Quels sont les types de changement selon Barail?

A

Degrés alpha
Degrés bêta
Degrés gamma A
Degrés Gamma B

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14
Q

Selon Barail, qu’est que le type de changement degré alpha?

A

Changement de quelques éléments du travail

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15
Q

Selon Barail, qu’est que le type de changement degré beta?

A

Changement de plusieurs éléments significatifs du travail

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16
Q

Selon Barail, qu’est que le type de changement degré gamma A?

A

Changement dans la façon de faire le travail

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17
Q

Selon Barail, qu’est que le type de changement degré gamma b?

A

Transformation du travail qui modifie le sens et la façon de faire

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18
Q

Quels sont les différents types de changement ((transformation)), selon rondeau?

A

Réaménagement
Renouvellement
Réalignement
Redéploiement

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19
Q

Selon rondeau, qu’est-ce que le type de changement réaménagement?

A

Faire autrement accroître l’efficience
Accent mis sur optimisation des processus

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20
Q

Selon rondeau, qu’est ce qu est le type de changement renouvellement?

A

Revoir, ses valeurs, sa culture, accroître l’implication
Accent mis sur les pratiques, habiletés et les compétences

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21
Q

Selon rondeau, qu’est-ce que le type de changement réalignement?

A

Resserre sa façon de faire
Accent mis sur les ressources, le contrôle et l’imputabilité

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22
Q

Selon rondeau, qu’est-ce que le type de changement redéploiement?

A

Revoir son offre de service
Accent mis sur le positionnement et la niche distinctive

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23
Q

Quels sont les types de changement selon collerette?

A

Vigie
Développement
Optimisation
Réinvention
Contraction/sortie

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24
Q

Quelles sont les phases du changement?

A

L’éveil
La transition
La ritualisation

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25
Q

Qu’est-ce que la phase de l’éveil?

A

Organisation réfléchie, remets en question certaines de ses façons de faire.
Débat sur la pertinence de maintenir ou modifier les pratiques existantes.

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26
Q

Quelles sont les caractéristiques de la phase de l’éveil?

A

Questionnement, tension, insatisfaction
Ouverture au changement
Curiosité par rapport à ce qui se fait ailleurs

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27
Q

Quels sont les manifestations comportementale dans la phase de l’éveil?

A

Inquiétude et scepticisme.
Négociation d’arrangement

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28
Q

Quel est l’enjeu de la phase de l’éveil?

A

Mobiliser une masse critique des partisans ((actif)), pour donner une bonne assise au changement projeté

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29
Q

Quelles sont les conditions pouvant influencer la réceptivité des destinataires?

A

Justification
Assentiment
Libre choix

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30
Q

Quels sont les positions des acteurs dans la phase de l’éveil?

A

Pôle du support
Zone d’ambivalence
Pôle de l’opposition

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31
Q

Dans les positions des acteurs, qui fait partie du pôle du support?

A

Les partisans actifs

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32
Q

Dans la position des acteurs, qui fait partie de la zone d’ambivalence dans la phase de l’éveil?

A

Les parties réservées et les opposants réservées

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33
Q

Dans les positions des acteurs, qui fait partie du pôle de l’opposition dans la phase de l’éveil?

A

Opposant actif

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34
Q

Quels sont les types de résistance individuelles?

A

Cognitive
Idéologique
Politique
Psychologique
Sociaux économique

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35
Q

Quels sont les types de résistance organisationnelle?

A

Culture d’immobilisme
Pression des coalition
Culture de conflit
Expérience négative
Manque de ressources

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36
Q

Qu’est-ce qu’une masse critique?

A

Si, à partir duquel le poids des supporters du changement dépasse celui des opposants. Ce n’est pas nécessairement la majorité.

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37
Q

Quels sont les façons de rassembler une masse critique?

A

Par le soutien des leaders d’opinion
Par le soutien d’un grand nombre d’individus
Règle du tiers des membres de l’organisation

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38
Q

Dans la phase de transition, les destinataires du changement sont Exposés à quoi

A

À 1° de stress plus élevé
À un état de confusion inhabituel
À un sentiment d’incompétence, plus ou moins prononcé

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39
Q

Dans la phase de transition, Est-ce qu’il y a souvent une baisse d’efficacité malgré qu’on recherche l’inverse?

A

Oui

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40
Q

Qu’est-ce que la phase de la transition?

A

Organisation si initie au nouveau mode de fonctionnement, et ou aux nouvelles méthodes.
Mettre en place les nouvelles méthodes et cessé de fonctionner comme auparavant.

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41
Q

Quels sont les caractéristiques de la phase de transition?

A

Initiation, nouvelle méthode
Acquisition de nouvelles habitudes des compétences
Disparition des comportements antérieur

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42
Q

Quels sont les manifestations comportementales de la phase de transition?

A

Plainte de stress, fatigue et baisse d’efficacité
Irritabilité et nostalgique

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43
Q

Qu’est-ce que la la phase de la ritualisation?

A

Organisation intègre les nouvelles pratiques et méthodes dans le cadre des opérations quotidiennes.
Nouvelle pratique s’intègre à la culture de l’organisation.

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44
Q

Quelles sont les caractéristiques de la phase de la ritualisation?

A

Stabilisation de nouvelles pratiques
Généralisation de nouvelles habitudes et méthodes

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45
Q

Quels sont les manifestations comportementales de la phase de la ritualisation?

A

Harmoniser le nouveau modèle avec les autres aspects du fonctionnement de l’organisation.
Moins de supervision et d’encadrement des tâches.

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46
Q

Quelles sont les facteurs personnels qui influencent la réceptivité au changement?

A

Écart entre la situation actuelle et celle désirée
Degré d’adéquation de la solution, proposée
Soutien perçu à l’égard du changement proposé
Efficacité personnelle
Valence

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47
Q

Nommer quelques dispositions favorables à la réceptivité des destinataires

A

Peu d’efforts des employés pour introduire le changement
Peu de contestation au niveau de la légitimité du changement et de la crédibilité de ses promoteurs
Meilleur appropriation du changement de la part des destinataires
Grand potentiel d’autonomie, de créativité, et de pros de la part des destinataires suite à l’introduction du changement
Diminution des coûts généraux (direct, indirect), liés à l’implantation du changement

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48
Q

Nommer des dispositions défavorables à la réceptivité des destinataires.

A

Beaucoup d’efforts déployés pour introduire le changement
Contestation au niveau de la légitimité du changement et de la crédibilité de ces promoteurs
Faible, appropriation du changement de la part des destinataires
Exige le plus grand niveau niveau de surveillance et de contrôle pour s’assurer qu’elle la mise en application du changement par les destinataires
Augmentation des coûts généraux ((dire indirect), liés à l’implantation du changement

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49
Q

Qu’est-ce que l’écart aperçu par les destinataires?

A

Croyons selon laquelle un changement est nécessaire et légitime. Dans la mesure où il existe un écran significatif entre la situation actuelle et celle désirée par l’organisation.

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50
Q

Quels sont les éléments constituant un écran aperçu par les destinataires?

A

Besoin d’accroître l’efficacité de l’organisation
Perception d’un la situation actuelle et celle désirée

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51
Q

Qu’est-ce que la adéquation perçue de la solution proposée

A

Croyant selon laquelle la solution de changement proposé est adéquat pour répondre à la situation insatisfaisante

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52
Q

Quels sont les éléments constituant l’adéquation perçue de la solution proposée?

A

Perception des effets favorables sur les modes de fonctionnement, de l’organisation
Solution adaptée à la réalité organisationnelle

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53
Q

Qu’est-ce que le soutien perçu

A

Croyez en selon selon laquelle les leaders de l’organisation sont engagées envers l’effort de changement

54
Q

Quels sont les éléments constituant le soutien perçu?

A

Volonté de faire du changement un succès
Leader favorable et soutiennent le changement
Cohérence entre les discours et les actions

55
Q

Qu’est-ce que l’efficacité personnelle?

A

Croyant selon laquelle l’organisation et ses membres sont capables d’implanter avec succès, le changement proposé

56
Q

Quels sont les éléments constituant l’efficacité personnelle?

A

Capacité du destinataire, a réussir le changement proposé
Capacité de l’organisation, réussir le changement proposé

57
Q

Qu’est-ce que la valence?

A

Croyance que le changement proposé sera bénéfique pour les destinataires.

58
Q

Quels sont les éléments constituants de la valence?

A

Bénéfice intrinsèque, pouvoir résulter du changement.
Bénéfice extrinsèque pouvant résulter du changement.

59
Q

Comment accroître la réceptivité du changement malgré les menaces extérieures?

A

Informer les gens des menaces
Montrer les dangers justifiant les mesures
Présenter des résultats de sondage, des chiffres, de vente, etc.
Établir des préventions à partir des tendances observées

60
Q

Comment accroître la réceptivité au changement malgré les incidents critiques?

A

Siri profit des incidences qui remettent en cause les pratiques existantes
Inviter les gens à repasser les pratiques, plutôt que de simplement tenter d’en corriger certains aspects, super superficiel

61
Q

Comment accroître la réceptivité au changement En développant une plus grande sensibilité à l’environnement?

A

Fournir des données factuels sur ma clientèle et les partenaires
Diffusé les résultats d’enquête de satisfaction
Favoriser les contacts direct avec les utilisateurs des services
Aller voir ailleurs
Offrir des activités sur le plan intellectuel

62
Q

Qu’est-ce que la réalité organisationnelle dynamique?

A

Situation donnée et résultante de l’effet combiné, de force multiple et serait en conséquence, car caractérisé par un état d’équilibre plus ou moins stable

63
Q

Qu’est-ce que la théorie du champ de Force?

A

Équilibre observée est le résultat de forces internes ou externe qui s’opposent
C’est forces sont motrices ou restrictive

64
Q

Quelle est l’évolution de la réalité organisationnelle?

A

Évolution en faveur d’un nouvel équilibre, plus proche de la situation désirée

65
Q

Quels sont les trois étapes du modèle de planification, du changement de kurt lewin?

A
  1. Dégèle
  2. Changement
  3. Stabilisation
66
Q

Qu’est-ce que l’étape de dégel dans le modèle de planification, de changement de Kurt Lewin?

A

Desiquilibre cognitif au cours de laquelle les membres prennent conscience des lacunes du système organisationnel.

67
Q

L’étape du dégel dans le modèle de planification du changement de Kurt Lewin engendre quel sentiment et pourquoi?

A

Un sentiment psychologique d’insécurité, car les membres doivent accepter de désapprendre pour réapprendre

68
Q

Qu’est-ce que l’étape du changement du modèle de Kurt Lewin?

A

Donne-lui au réapprentissage, et au développement de nouveaux comportements, de nouvelles valeurs et de nouvelles attitudes.

69
Q

Qu’est-ce que l’étape de stabilisation du modèle de Kurt Lewin?

A

Permet à l’organisation de retrouver un nouvel état d’équilibre à la suite des changements et de définir des mécanismes de renforcement appropriés, afin d’éviter un retour à la case départ

70
Q

Qu’est-ce qu’une force motrice ou levier?

A

Exerce une pression allant dans la direction du changement, recherché

71
Q

Qu’est-ce qu’une force, restrictive ou obstacle?

A

Empêche l’évolution de la situation actuelle vers la situation souhaitée.
Maintiennent l’organisation dans son état actuel.

72
Q

Quels sont les trois étapes de l’analyse de levier et obstacle?

A
  1. Identifier les leviers et obstacles.
  2. Identifier les leviers obstacles, les plus influent.
  3. Sélectionnez les leviers obstacles sur lesquelles agir.
73
Q

Comment identifier les levier et obstacles?

A

Tenir compte des éléments qui existent et qui agissent actuellement sur la situation

74
Q

Comment sélectionner les leviers et obstacles sur lesquels agir?

A

Éliminer les éléments qui ne peuvent être modifiés

75
Q

Quels sont les causes d’échec?

A

Décision stratégique
Capacité de l’organisation à changer
Mise en œuvre du changement
Facteur humain

76
Q

Quelles sont les causes de l’échec Correspondant aux facteurs humain?

A

Résistance au changement
Manque de considération du facteur humain
Manque de compréhension compréhension du facteur humain
Manque de participation et des consultations
Manque d’adéquation
Perte engendrée par le changement
Exigence du changement en matière de compétences
Conflit d’inspiration et d’objectifs entre l’organisation et les destinataires

77
Q

Quelles sont les types de résistance?

A

Rationnel (((cognitive))
Idéologique
Politique
Psychologique
Socio-économique

78
Q

Les résistances sont souvent perçu comme quel genre de réaction??

A

Déraisonnable n’
Enfantine
Illégitime

79
Q

Est-ce qu’il est normal de réagir de façon défensive lors d’un changement?

A

Oui, puisque notre fonctionnement nous habitudes sont perturbés

80
Q

Est-ce que la résistance au changement peut être un indice de santé, de vitalité d’une organisation?

A

Oui

81
Q

Est-ce que les résistances sont subjectives?

A

Oui

82
Q

Les résistances sont-elles de nature informelle ou formelle?

A

Informel

83
Q

Les résistances sont-elles souvent de de nature interprétative?

A

Oui

84
Q

Quels sont les facteurs d’influence au changement?

A

Modalités de mise en œuvre
Perception des besoins et des réactions de la clientèle
Facteur idéologique
Facteurs psycho sociaux
Facteur de pertinence
Facteur personnel
Facteur cognitif

85
Q

Est-ce que la résistance peut être un signe de vitalité?

A

Oui

86
Q

Est-ce que l’absence de résistance explicite peut cacher quelque chose?

A

Oui, des résistances passives

87
Q

Qu’arrive-t-il si Les résistances sont ignoré?

A

Le danger d’échec est plus élevé

88
Q

Qu’est-ce qu’une préoccupation?

A

Une inquiétude, ce qui constitue la composante émotive du construit. Cette composante affective est renforcée par un contenu, qui est sa composante cognitive.

89
Q

Quelle est la composante affective de la préoccupation?

A

Sentiment d’inquiétude

90
Q

Quelle est la composante cognitive de la préoccupation?

A

Contenu de l’inquiétude

91
Q

Quels sont les phases de préoccupation du destinataire?

A

Aucune préoccupation
Centré sur le destinataire
Centré sur l’organisation
Centré sur le changement
Centré sur l’expérimentation
Centrée sur la collaboration
Centrée sur l’amélioration du changement

92
Q

Quels sont les acteurs de soutien?

A

Gestionnaire
Conseiller, ressources humaines
Consultant en gestion
Formateur interne
Équipe de gestion de projet
Équipe des communications
Équipe de la formation
Équipe de la mesure et de l’évaluation
PAE

93
Q

Dans les facteurs d’influence au changement, quels sont les modalités de mise en œuvre?

A

Contact direct
Fournir des moyens suffisants
Activité de perfectionnement
Attitude
Temps raisonnable
Prévoir des moments et des mécanismes d’ajustement

94
Q

Dans les facteurs d’influence au changement, quels sont les perceptions, des besoins et des réactions de la clientèle?

A

Réaliser des études
Aller voir comment on s’y prend ailleurs
Constituer des groupes de travail

95
Q

Dans les facteurs d’influence au changement, quels sont les niveaux des facteurs idéologique

A

Fondamentale
Stratégique

96
Q

Dans les facteurs d’influence au changement, et dans les facteurs de logique,qu’est-ce que les niveaux fondamental?

A

Réaction idéologique s’appuie sur des croyances
Difficile de changer des croyances
Faut leur donner le temps et des occasions de se faire leur propre opinion

97
Q

Dans les facteurs d’influence au changement, et dans les facteurs de logique,qu’est-ce que les niveaux strategiques?

A

Orienter les actions vers ceux dont les opinions sont moins cristallisés, au moins éloignées, dans la perspective de constituer, et de maintenir une masse critique de supporteur

98
Q

Dans les facteurs d’influence au changement, quels sont les facteurs psychosociaux

A

Adopter un langage, des images et des moyens qui correspondent à la culture de l’organisation
Obtenir Des appui de crédibles aux yeux des destinataires
Jeux de pouvoir
Franchise et transparence

99
Q

Dans les facteurs d’influence au changement, quels sont les facteurs de pertinence?

A

Corriger des problèmes rencontrés par les destinataires
Mettre davantage en relief les dysfonctionnements
Mettre en valeur les avantages et signaler les désavantages possible
Relation ouverte avec les leaders du milieu en les tenant informer et en sollicitant leur collaboration

100
Q

Dans les facteurs d’influence au changement, quelles sont les facteurs personnels?

A

Empathie
Possibilité de réagir
Ralentir le rythme ou l’accélérer
Minimiser les inconnus
Choisir des partenaires
Prévoir des mécanisme

101
Q

Dans les facteurs d’influence au changement, quels sont les facteurs cognitifs?

A

Fournir un appui et un encadrement plus personnalisé et plus soutenu
Peux déplacer les personnes qui rencontrent des difficultés d’adaptation importantes
Acceptation

102
Q

Quels sont les avantages de la théorie évolutive?

A

Permet de faire un diagnostic
Permet de mesurer les réactions
ne nécessite pas de formation poussée en psychologie
Permet l’utilisation de méthodologie adaptée
Mene a des actions concrètes
Permet des interventions individuelles ou des groupes
Construit non, menaçant, valide et testée

103
Q

Quels sont les points de gestion stratégique des préoccupations?

A

Avoir une vision, une volonté d’écouter
Créer une structure d’accompagnement
Suivre les actions
Appuie les gestionnaire dans leur rôle
Briser les silos et l’isolement

104
Q

Dans les phases de préoccupation du destinataire, qu’est-ce que la phase d’aucune préoccupation?

A

Il est indifférent, il n’a aucun pré occupation

105
Q

Dans les phases de préoccupations du destinataire, quelle phase de préoccupation centrée sur le destinataire?

A

Il est inquiet des incidences du changement sur lui-même, sur son poste et sur ses collègues. Il s’interroge sur les impacts du changement sur son travail.

106
Q

Dans les phases de préoccupation du destinataire, qu’est-ce qu’est la phase de préoccupation centrée sur l’organisation?

A

Il est inquiet des impacts et des conséquences du changement sur l’organisation. Il s’interroge sur la légitimité du changement et des avantages du changement pour l’organisation.

107
Q

Dans les phases de préoccupation du destinataire, quelle est la phase de préoccupation centrée sur le changement?

A

Il se préoccupe des caractéristiques du changement. Il veut des précisions sur la mise en œuvre du changement.

108
Q

Dans les phases de préoccupation du destinataire, quelle est la phase de Préoccupation Centrée sur l’expérimentation?

A

Il se demande disposé à se conformer au changement, mais il doute sur sa capacité indue à réussir tout ce que le changement exige de lui. Il s’interroge sur le temps, les conditions et le soutien qui lui sont offerts.

109
Q

Dans les phases de préoccupation du destinataire, quelle est la phase de préoccupation centrée sur la collaboration?

A

Il est préoccupé par le transfert des apprentissages. Il se montre intéressé à collaborer et coopérer avec ses collègues.

110
Q

Dans les phases de préoccupations du destinataire, Quelle est la phase de préoccupation centrée sur la gestion du changement?

A

Il se préoccupe de l’amélioration de ce qui est en place. Il est inquiet par rapport à la pérennité et à la meilleure version continue du changement.

111
Q

Dans les phases de préoccupation du destinataire, quelle est la stratégie à utiliser dans la phase de aucune préoccupation?

A

Déstabiliser

112
Q

Dans les phases de préoccupation du destinataire, quelle est la stratégie à utiliser dans la phase de préoccupation centrée sur le destinataire?

A

Rassurer ou tenir informé

113
Q

Dans les phases de préoccupation du destinataire, quelle est la stratégie à utiliser dans la phase de préoccupation centrée sur l’organisation?

A

Clarifier les choix

114
Q

Dans les phases de préoccupation du destinataire, quelle est la stratégie à utiliser dans la phase de préoccupation centrée sur le changement??

A

Informer

115
Q

Dans les phases de préoccupation du destinataire, quelle est la stratégie à utiliser dans la phase de prépa centrée sur l’expérimentation?

A

Apaiser le sentiment d’incompétence

116
Q

Dans les phases de préoccupation du destinataire, quelle est la stratégie à utiliser dans la phase de préoccupation centrée sur la collaboration?

A

Partager

117
Q

Dans les phases de préoccupation du destinataire, quelle est la stratégie à utiliser dans la phase de préoccupation centrée sur l’amélioration du changement?

A

Valoriser l’expertise

118
Q

Quels sont les comportements attendus dans une stratégie de déstabiliser?

A

Démontrer comment le changement sera utile, utile dans le travail quotidien du destinataire
Parler fréquemment du changement à venir

119
Q

Quels sont les comportements à éviter dans une stratégie de déstabiliser?

A

Former prématurément
Postuler que les destinataires sont prêts

120
Q

Quels sont les comportements attendus dans une stratégie de rassurer ou tenir tenir informé?

A

Informer des nouvelles conditions de travail
Informer des impacts du changement sur cette tâche et responsabilité
Discuter de son nouvel environnement de travail

121
Q

Quels sont les comportements à éviter dans une stratégie de rassurer ou te tenir informé??

A

Essayer de faire Comme si tout est normal
Tourner la page trop vite
Ne pas écouter et parler trop

122
Q

Quels sont les comportements attendus dans une stratégie de clarifier les choix?

A

Légitimer le changement en clarifiant les enjeux organisationnels, et les raisons qui ont conduit à ce choix
Faire intervenir d’autres tracteurs du changement crédible

123
Q

Quels sont les comportements à éviter dans une stratégie de clarifier les choix?

A

Ne parler que des avantages
Dire que le changement sera facile ou difficile

124
Q

Quels sont les comportements attendus dans une stratégie d’informer?

A

Faire participer le destinataire à l’élaboration du plan de mise en œuvre du changement dans son service.

125
Q

Quels sont les comportements à éviter dans une stratégie d’informer?

A

Discuter du plan avant cette phase ou trop tôt

126
Q

Quels sont les comportements attendus dans une stratégie d’apaiser le sentiment d’incompétence?

A

Tenir compte de la période d’adaptation, changement du destinataire, au moment de l’évaluation de sa performance (en faire un objectif de rendement, ou une attente signifie)
Aloui du destinataire pour qu’il assimile les nouvelles et aptitudes que lui impose le changement
Effectuer un suivi de ses succès et de ses difficultés

127
Q

Quels sont les comportements à éviter dans un stratégie de l’apaiser le sentiment d’incompétences?

A

Présumer que le destinataire est capable de s’adapter sans lui venir en aide
Exiger des modifications rapides
Utiliser la formule, il faudrait que tu…

128
Q

Quels sont les comportements attendus dans la stratégie de partager?

A

Encourager le destinataire à partager les trucs qui l’ont aidé à s’adapter au changement
Lui demander d’agir comme un coach auprès de ses collègues
Lui offrir la possibilité de transmettre son expertise à d’autres groupes internes

129
Q

Quels sont les comportements à éviter dans une stratégie de partager?

A

Considérer l’entraide comme une perte de temps

130
Q

Quels sont les comportements attendus, dans une stratégie de valoriser l’expertise

A

Encourager le destinataire à soumettre des propositions d’amélioration du changement

131
Q

Quels sont les comportements à éviter dans une stratégie de valoriser l’expertise?

A

Restreindre l’essai de nouvelles pistes d’amélioration
Confié à des spécialistes le mandat de faire des améliorations

ORH5610 (10 decks)

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