3. Préparer Flashcards
1
Q
Quels sont les quatre grilles de type de changement?
A
Vaillancourt
Barail
Rondeau
Collerette
2
Q
Quels sont les types de changement pour Vaillancourt?
A
Type un et deux
3
Q
Selon Vaillancourt, quel est un type 1 de changement?
A
Changement qui, à l’intérieur des mêmes paradigme, organisationnel, modifie l’agencement des pouvoirs au sein de l’organisation
4
Q
Quels sont les caractéristiques d’un type un de changement selon Vaillancourt?
A
Ce produit à l’intérieur intérieur des même paradigme organisationnel
Peu d’impact sur le décideur (haut dirigeants)
Important accorder à la méthodologie et aux processus
Décideur agis comme arbitre
5
Q
Donner des exemples de type un de changement selon Vaillancourt.
A
Révision de la structure
Révision de l’organisation
Changement au niveau des rôles et responsabilité
Changement au niveau de l’imputabilité
Changement de titre
6
Q
Selon Vaillancourt, qu’est-ce qu’un type deux de changement?
A
Changement qui remet en cause les paradigmes antérieures temps sur le plan personnel qu’organisationnel.
7
Q
Quelles sont les caractéristiques d’un type de changement deux selon Vaillancourt?
A
S’articule autour d’un sens
Conduit à une révision complète et en profondeur des acquis
Le processus de devient un prétexte
Gestionnaire doit être un modèle
8
Q
Donner des exemples de type deux de changement selon Vaillancourt.
A
Changement de vision, de culture, de valeur, de mission.
9
Q
Est-ce que un être humain est difficile à faire changer?
A
Oui, surtout s’il n’est pas l’indicateur du changement projeté
10
Q
Est-ce que l’être humain a une grande capacité à s’adapter au changement?
A
Oui, mais dispose de nombreux mécanismes naturels permanent d’y échapper si cela lui convient mieux
11
Q
Qu’est-ce qui arriverait si on ne fait pas en sorte que les destinataires du changement deviennent des partenaires?
A
Risque de développer une gamme de réaction qui iront de l’indifférence à l’adversité
12
Q
Est-ce que les changements sont tous bons, utiles, appropriés ou opportun?
A
Non
13
Q
Quels sont les types de changement selon Barail?
A
Degrés alpha
Degrés bêta
Degrés gamma A
Degrés Gamma B
14
Q
Selon Barail, qu’est que le type de changement degré alpha?
A
Changement de quelques éléments du travail
15
Q
Selon Barail, qu’est que le type de changement degré beta?
A
Changement de plusieurs éléments significatifs du travail
16
Q
Selon Barail, qu’est que le type de changement degré gamma A?
A
Changement dans la façon de faire le travail
17
Q
Selon Barail, qu’est que le type de changement degré gamma b?
A
Transformation du travail qui modifie le sens et la façon de faire
18
Q
Quels sont les différents types de changement ((transformation)), selon rondeau?
A
Réaménagement
Renouvellement
Réalignement
Redéploiement
19
Q
Selon rondeau, qu’est-ce que le type de changement réaménagement?
A
Faire autrement accroître l’efficience
Accent mis sur optimisation des processus
20
Q
Selon rondeau, qu’est ce qu est le type de changement renouvellement?
A
Revoir, ses valeurs, sa culture, accroître l’implication
Accent mis sur les pratiques, habiletés et les compétences
21
Q
Selon rondeau, qu’est-ce que le type de changement réalignement?
A
Resserre sa façon de faire
Accent mis sur les ressources, le contrôle et l’imputabilité
22
Q
Selon rondeau, qu’est-ce que le type de changement redéploiement?
A
Revoir son offre de service
Accent mis sur le positionnement et la niche distinctive
23
Q
Quels sont les types de changement selon collerette?
A
Vigie
Développement
Optimisation
Réinvention
Contraction/sortie
24
Q
Quelles sont les phases du changement?
A
L’éveil
La transition
La ritualisation
25
Qu’est-ce que la phase de l’éveil?
Organisation réfléchie, remets en question certaines de ses façons de faire.
Débat sur la pertinence de maintenir ou modifier les pratiques existantes.
26
Quelles sont les caractéristiques de la phase de l’éveil?
Questionnement, tension, insatisfaction
Ouverture au changement
Curiosité par rapport à ce qui se fait ailleurs
27
Quels sont les manifestations comportementale dans la phase de l’éveil?
Inquiétude et scepticisme.
Négociation d’arrangement
28
Quel est l’enjeu de la phase de l’éveil?
Mobiliser une masse critique des partisans ((actif)), pour donner une bonne assise au changement projeté
29
Quelles sont les conditions pouvant influencer la réceptivité des destinataires?
Justification
Assentiment
Libre choix
30
Quels sont les positions des acteurs dans la phase de l’éveil?
Pôle du support
Zone d’ambivalence
Pôle de l’opposition
31
Dans les positions des acteurs, qui fait partie du pôle du support?
Les partisans actifs
32
Dans la position des acteurs, qui fait partie de la zone d’ambivalence dans la phase de l’éveil?
Les parties réservées et les opposants réservées
33
Dans les positions des acteurs, qui fait partie du pôle de l’opposition dans la phase de l’éveil?
Opposant actif
34
Quels sont les types de résistance individuelles?
Cognitive
Idéologique
Politique
Psychologique
Sociaux économique
35
Quels sont les types de résistance organisationnelle?
Culture d’immobilisme
Pression des coalition
Culture de conflit
Expérience négative
Manque de ressources
36
Qu’est-ce qu’une masse critique?
Si, à partir duquel le poids des supporters du changement dépasse celui des opposants. Ce n’est pas nécessairement la majorité.
37
Quels sont les façons de rassembler une masse critique?
Par le soutien des leaders d’opinion
Par le soutien d’un grand nombre d’individus
Règle du tiers des membres de l’organisation
38
Dans la phase de transition, les destinataires du changement sont Exposés à quoi
À 1° de stress plus élevé
À un état de confusion inhabituel
À un sentiment d’incompétence, plus ou moins prononcé
39
Dans la phase de transition, Est-ce qu’il y a souvent une baisse d’efficacité malgré qu’on recherche l’inverse?
Oui
40
Qu’est-ce que la phase de la transition?
Organisation si initie au nouveau mode de fonctionnement, et ou aux nouvelles méthodes.
Mettre en place les nouvelles méthodes et cessé de fonctionner comme auparavant.
41
Quels sont les caractéristiques de la phase de transition?
Initiation, nouvelle méthode
Acquisition de nouvelles habitudes des compétences
Disparition des comportements antérieur
42
Quels sont les manifestations comportementales de la phase de transition?
Plainte de stress, fatigue et baisse d’efficacité
Irritabilité et nostalgique
43
Qu’est-ce que la la phase de la ritualisation?
Organisation intègre les nouvelles pratiques et méthodes dans le cadre des opérations quotidiennes.
Nouvelle pratique s’intègre à la culture de l’organisation.
44
Quelles sont les caractéristiques de la phase de la ritualisation?
Stabilisation de nouvelles pratiques
Généralisation de nouvelles habitudes et méthodes
45
Quels sont les manifestations comportementales de la phase de la ritualisation?
Harmoniser le nouveau modèle avec les autres aspects du fonctionnement de l’organisation.
Moins de supervision et d’encadrement des tâches.
46
Quelles sont les facteurs personnels qui influencent la réceptivité au changement?
Écart entre la situation actuelle et celle désirée
Degré d’adéquation de la solution, proposée
Soutien perçu à l’égard du changement proposé
Efficacité personnelle
Valence
47
Nommer quelques dispositions favorables à la réceptivité des destinataires
Peu d’efforts des employés pour introduire le changement
Peu de contestation au niveau de la légitimité du changement et de la crédibilité de ses promoteurs
Meilleur appropriation du changement de la part des destinataires
Grand potentiel d’autonomie, de créativité, et de pros de la part des destinataires suite à l’introduction du changement
Diminution des coûts généraux (direct, indirect), liés à l’implantation du changement
48
Nommer des dispositions défavorables à la réceptivité des destinataires.
Beaucoup d’efforts déployés pour introduire le changement
Contestation au niveau de la légitimité du changement et de la crédibilité de ces promoteurs
Faible, appropriation du changement de la part des destinataires
Exige le plus grand niveau niveau de surveillance et de contrôle pour s’assurer qu’elle la mise en application du changement par les destinataires
Augmentation des coûts généraux ((dire indirect), liés à l’implantation du changement
49
Qu’est-ce que l’écart aperçu par les destinataires?
Croyons selon laquelle un changement est nécessaire et légitime. Dans la mesure où il existe un écran significatif entre la situation actuelle et celle désirée par l’organisation.
50
Quels sont les éléments constituant un écran aperçu par les destinataires?
Besoin d’accroître l’efficacité de l’organisation
Perception d’un la situation actuelle et celle désirée
51
Qu’est-ce que la adéquation perçue de la solution proposée
Croyant selon laquelle la solution de changement proposé est adéquat pour répondre à la situation insatisfaisante
52
Quels sont les éléments constituant l’adéquation perçue de la solution proposée?
Perception des effets favorables sur les modes de fonctionnement, de l’organisation
Solution adaptée à la réalité organisationnelle
53
Qu’est-ce que le soutien perçu
Croyez en selon selon laquelle les leaders de l’organisation sont engagées envers l’effort de changement
54
Quels sont les éléments constituant le soutien perçu?
Volonté de faire du changement un succès
Leader favorable et soutiennent le changement
Cohérence entre les discours et les actions
55
Qu’est-ce que l’efficacité personnelle?
Croyant selon laquelle l’organisation et ses membres sont capables d’implanter avec succès, le changement proposé
56
Quels sont les éléments constituant l’efficacité personnelle?
Capacité du destinataire, a réussir le changement proposé
Capacité de l’organisation, réussir le changement proposé
57
Qu’est-ce que la valence?
Croyance que le changement proposé sera bénéfique pour les destinataires.
58
Quels sont les éléments constituants de la valence?
Bénéfice intrinsèque, pouvoir résulter du changement.
Bénéfice extrinsèque pouvant résulter du changement.
59
Comment accroître la réceptivité du changement malgré les menaces extérieures?
Informer les gens des menaces
Montrer les dangers justifiant les mesures
Présenter des résultats de sondage, des chiffres, de vente, etc.
Établir des préventions à partir des tendances observées
60
Comment accroître la réceptivité au changement malgré les incidents critiques?
Siri profit des incidences qui remettent en cause les pratiques existantes
Inviter les gens à repasser les pratiques, plutôt que de simplement tenter d’en corriger certains aspects, super superficiel
61
Comment accroître la réceptivité au changement En développant une plus grande sensibilité à l’environnement?
Fournir des données factuels sur ma clientèle et les partenaires
Diffusé les résultats d’enquête de satisfaction
Favoriser les contacts direct avec les utilisateurs des services
Aller voir ailleurs
Offrir des activités sur le plan intellectuel
62
Qu’est-ce que la réalité organisationnelle dynamique?
Situation donnée et résultante de l’effet combiné, de force multiple et serait en conséquence, car caractérisé par un état d’équilibre plus ou moins stable
63
Qu’est-ce que la théorie du champ de Force?
Équilibre observée est le résultat de forces internes ou externe qui s’opposent
C’est forces sont motrices ou restrictive
64
Quelle est l’évolution de la réalité organisationnelle?
Évolution en faveur d’un nouvel équilibre, plus proche de la situation désirée
65
Quels sont les trois étapes du modèle de planification, du changement de kurt lewin?
1. Dégèle
2. Changement
3. Stabilisation
66
Qu’est-ce que l’étape de dégel dans le modèle de planification, de changement de Kurt Lewin?
Desiquilibre cognitif au cours de laquelle les membres prennent conscience des lacunes du système organisationnel.
67
L’étape du dégel dans le modèle de planification du changement de Kurt Lewin engendre quel sentiment et pourquoi?
Un sentiment psychologique d’insécurité, car les membres doivent accepter de désapprendre pour réapprendre
68
Qu’est-ce que l’étape du changement du modèle de Kurt Lewin?
Donne-lui au réapprentissage, et au développement de nouveaux comportements, de nouvelles valeurs et de nouvelles attitudes.
69
Qu’est-ce que l’étape de stabilisation du modèle de Kurt Lewin?
Permet à l’organisation de retrouver un nouvel état d’équilibre à la suite des changements et de définir des mécanismes de renforcement appropriés, afin d’éviter un retour à la case départ
70
Qu’est-ce qu’une force motrice ou levier?
Exerce une pression allant dans la direction du changement, recherché
71
Qu’est-ce qu’une force, restrictive ou obstacle?
Empêche l’évolution de la situation actuelle vers la situation souhaitée.
Maintiennent l’organisation dans son état actuel.
72
Quels sont les trois étapes de l’analyse de levier et obstacle?
1. Identifier les leviers et obstacles.
2. Identifier les leviers obstacles, les plus influent.
3. Sélectionnez les leviers obstacles sur lesquelles agir.
73
Comment identifier les levier et obstacles?
Tenir compte des éléments qui existent et qui agissent actuellement sur la situation
74
Comment sélectionner les leviers et obstacles sur lesquels agir?
Éliminer les éléments qui ne peuvent être modifiés
75
Quels sont les causes d’échec?
Décision stratégique
Capacité de l’organisation à changer
Mise en œuvre du changement
Facteur humain
76
Quelles sont les causes de l’échec Correspondant aux facteurs humain?
Résistance au changement
Manque de considération du facteur humain
Manque de compréhension compréhension du facteur humain
Manque de participation et des consultations
Manque d’adéquation
Perte engendrée par le changement
Exigence du changement en matière de compétences
Conflit d’inspiration et d’objectifs entre l’organisation et les destinataires
77
Quelles sont les types de résistance?
Rationnel (((cognitive))
Idéologique
Politique
Psychologique
Socio-économique
78
Les résistances sont souvent perçu comme quel genre de réaction??
Déraisonnable n’
Enfantine
Illégitime
79
Est-ce qu’il est normal de réagir de façon défensive lors d’un changement?
Oui, puisque notre fonctionnement nous habitudes sont perturbés
80
Est-ce que la résistance au changement peut être un indice de santé, de vitalité d’une organisation?
Oui
81
Est-ce que les résistances sont subjectives?
Oui
82
Les résistances sont-elles de nature informelle ou formelle?
Informel
83
Les résistances sont-elles souvent de de nature interprétative?
Oui
84
Quels sont les facteurs d’influence au changement?
Modalités de mise en œuvre
Perception des besoins et des réactions de la clientèle
Facteur idéologique
Facteurs psycho sociaux
Facteur de pertinence
Facteur personnel
Facteur cognitif
85
Est-ce que la résistance peut être un signe de vitalité?
Oui
86
Est-ce que l’absence de résistance explicite peut cacher quelque chose?
Oui, des résistances passives
87
Qu’arrive-t-il si Les résistances sont ignoré?
Le danger d’échec est plus élevé
88
Qu’est-ce qu’une préoccupation?
Une inquiétude, ce qui constitue la composante émotive du construit. Cette composante affective est renforcée par un contenu, qui est sa composante cognitive.
89
Quelle est la composante affective de la préoccupation?
Sentiment d’inquiétude
90
Quelle est la composante cognitive de la préoccupation?
Contenu de l’inquiétude
91
Quels sont les phases de préoccupation du destinataire?
Aucune préoccupation
Centré sur le destinataire
Centré sur l’organisation
Centré sur le changement
Centré sur l’expérimentation
Centrée sur la collaboration
Centrée sur l’amélioration du changement
92
Quels sont les acteurs de soutien?
Gestionnaire
Conseiller, ressources humaines
Consultant en gestion
Formateur interne
Équipe de gestion de projet
Équipe des communications
Équipe de la formation
Équipe de la mesure et de l’évaluation
PAE
93
Dans les facteurs d’influence au changement, quels sont les modalités de mise en œuvre?
Contact direct
Fournir des moyens suffisants
Activité de perfectionnement
Attitude
Temps raisonnable
Prévoir des moments et des mécanismes d’ajustement
94
Dans les facteurs d’influence au changement, quels sont les perceptions, des besoins et des réactions de la clientèle?
Réaliser des études
Aller voir comment on s’y prend ailleurs
Constituer des groupes de travail
95
Dans les facteurs d’influence au changement, quels sont les niveaux des facteurs idéologique
Fondamentale
Stratégique
96
Dans les facteurs d’influence au changement, et dans les facteurs de logique,qu’est-ce que les niveaux fondamental?
Réaction idéologique s’appuie sur des croyances
Difficile de changer des croyances
Faut leur donner le temps et des occasions de se faire leur propre opinion
97
Dans les facteurs d’influence au changement, et dans les facteurs de logique,qu’est-ce que les niveaux strategiques?
Orienter les actions vers ceux dont les opinions sont moins cristallisés, au moins éloignées, dans la perspective de constituer, et de maintenir une masse critique de supporteur
98
Dans les facteurs d’influence au changement, quels sont les facteurs psychosociaux
Adopter un langage, des images et des moyens qui correspondent à la culture de l’organisation
Obtenir Des appui de crédibles aux yeux des destinataires
Jeux de pouvoir
Franchise et transparence
99
Dans les facteurs d’influence au changement, quels sont les facteurs de pertinence?
Corriger des problèmes rencontrés par les destinataires
Mettre davantage en relief les dysfonctionnements
Mettre en valeur les avantages et signaler les désavantages possible
Relation ouverte avec les leaders du milieu en les tenant informer et en sollicitant leur collaboration
100
Dans les facteurs d’influence au changement, quelles sont les facteurs personnels?
Empathie
Possibilité de réagir
Ralentir le rythme ou l’accélérer
Minimiser les inconnus
Choisir des partenaires
Prévoir des mécanisme
101
Dans les facteurs d’influence au changement, quels sont les facteurs cognitifs?
Fournir un appui et un encadrement plus personnalisé et plus soutenu
Peux déplacer les personnes qui rencontrent des difficultés d’adaptation importantes
Acceptation
102
Quels sont les avantages de la théorie évolutive?
Permet de faire un diagnostic
Permet de mesurer les réactions
ne nécessite pas de formation poussée en psychologie
Permet l’utilisation de méthodologie adaptée
Mene a des actions concrètes
Permet des interventions individuelles ou des groupes
Construit non, menaçant, valide et testée
103
Quels sont les points de gestion stratégique des préoccupations?
Avoir une vision, une volonté d’écouter
Créer une structure d’accompagnement
Suivre les actions
Appuie les gestionnaire dans leur rôle
Briser les silos et l’isolement
104
Dans les phases de préoccupation du destinataire, qu’est-ce que la phase d’aucune préoccupation?
Il est indifférent, il n’a aucun pré occupation
105
Dans les phases de préoccupations du destinataire, quelle phase de préoccupation centrée sur le destinataire?
Il est inquiet des incidences du changement sur lui-même, sur son poste et sur ses collègues. Il s’interroge sur les impacts du changement sur son travail.
106
Dans les phases de préoccupation du destinataire, qu’est-ce qu’est la phase de préoccupation centrée sur l’organisation?
Il est inquiet des impacts et des conséquences du changement sur l’organisation. Il s’interroge sur la légitimité du changement et des avantages du changement pour l’organisation.
107
Dans les phases de préoccupation du destinataire, quelle est la phase de préoccupation centrée sur le changement?
Il se préoccupe des caractéristiques du changement. Il veut des précisions sur la mise en œuvre du changement.
108
Dans les phases de préoccupation du destinataire, quelle est la phase de Préoccupation Centrée sur l’expérimentation?
Il se demande disposé à se conformer au changement, mais il doute sur sa capacité indue à réussir tout ce que le changement exige de lui. Il s’interroge sur le temps, les conditions et le soutien qui lui sont offerts.
109
Dans les phases de préoccupation du destinataire, quelle est la phase de préoccupation centrée sur la collaboration?
Il est préoccupé par le transfert des apprentissages. Il se montre intéressé à collaborer et coopérer avec ses collègues.
110
Dans les phases de préoccupations du destinataire, Quelle est la phase de préoccupation centrée sur la gestion du changement?
Il se préoccupe de l’amélioration de ce qui est en place. Il est inquiet par rapport à la pérennité et à la meilleure version continue du changement.
111
Dans les phases de préoccupation du destinataire, quelle est la stratégie à utiliser dans la phase de aucune préoccupation?
Déstabiliser
112
Dans les phases de préoccupation du destinataire, quelle est la stratégie à utiliser dans la phase de préoccupation centrée sur le destinataire?
Rassurer ou tenir informé
113
Dans les phases de préoccupation du destinataire, quelle est la stratégie à utiliser dans la phase de préoccupation centrée sur l’organisation?
Clarifier les choix
114
Dans les phases de préoccupation du destinataire, quelle est la stratégie à utiliser dans la phase de préoccupation centrée sur le changement??
Informer
115
Dans les phases de préoccupation du destinataire, quelle est la stratégie à utiliser dans la phase de prépa centrée sur l’expérimentation?
Apaiser le sentiment d’incompétence
116
Dans les phases de préoccupation du destinataire, quelle est la stratégie à utiliser dans la phase de préoccupation centrée sur la collaboration?
Partager
117
Dans les phases de préoccupation du destinataire, quelle est la stratégie à utiliser dans la phase de préoccupation centrée sur l’amélioration du changement?
Valoriser l’expertise
118
Quels sont les comportements attendus dans une stratégie de déstabiliser?
Démontrer comment le changement sera utile, utile dans le travail quotidien du destinataire
Parler fréquemment du changement à venir
119
Quels sont les comportements à éviter dans une stratégie de déstabiliser?
Former prématurément
Postuler que les destinataires sont prêts
120
Quels sont les comportements attendus dans une stratégie de rassurer ou tenir tenir informé?
Informer des nouvelles conditions de travail
Informer des impacts du changement sur cette tâche et responsabilité
Discuter de son nouvel environnement de travail
121
Quels sont les comportements à éviter dans une stratégie de rassurer ou te tenir informé??
Essayer de faire Comme si tout est normal
Tourner la page trop vite
Ne pas écouter et parler trop
122
Quels sont les comportements attendus dans une stratégie de clarifier les choix?
Légitimer le changement en clarifiant les enjeux organisationnels, et les raisons qui ont conduit à ce choix
Faire intervenir d’autres tracteurs du changement crédible
123
Quels sont les comportements à éviter dans une stratégie de clarifier les choix?
Ne parler que des avantages
Dire que le changement sera facile ou difficile
124
Quels sont les comportements attendus dans une stratégie d’informer?
Faire participer le destinataire à l’élaboration du plan de mise en œuvre du changement dans son service.
125
Quels sont les comportements à éviter dans une stratégie d’informer?
Discuter du plan avant cette phase ou trop tôt
126
Quels sont les comportements attendus dans une stratégie d’apaiser le sentiment d’incompétence?
Tenir compte de la période d’adaptation, changement du destinataire, au moment de l’évaluation de sa performance (en faire un objectif de rendement, ou une attente signifie)
Aloui du destinataire pour qu’il assimile les nouvelles et aptitudes que lui impose le changement
Effectuer un suivi de ses succès et de ses difficultés
127
Quels sont les comportements à éviter dans un stratégie de l’apaiser le sentiment d’incompétences?
Présumer que le destinataire est capable de s’adapter sans lui venir en aide
Exiger des modifications rapides
Utiliser la formule, il faudrait que tu…
128
Quels sont les comportements attendus dans la stratégie de partager?
Encourager le destinataire à partager les trucs qui l’ont aidé à s’adapter au changement
Lui demander d’agir comme un coach auprès de ses collègues
Lui offrir la possibilité de transmettre son expertise à d’autres groupes internes
129
Quels sont les comportements à éviter dans une stratégie de partager?
Considérer l’entraide comme une perte de temps
130
Quels sont les comportements attendus, dans une stratégie de valoriser l’expertise
Encourager le destinataire à soumettre des propositions d’amélioration du changement
131
Quels sont les comportements à éviter dans une stratégie de valoriser l’expertise?
Restreindre l’essai de nouvelles pistes d’amélioration
Confié à des spécialistes le mandat de faire des améliorations
