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ORH5610 > 2. Analyser > Flashcards

2. Analyser Flashcards

1
Q

Quelles sont les formes de contribution?

A

Participation informelle
Participation formelle

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Q

Qu’est-ce que la participation informelle?

A

Activité et discussion visant à enrichir le contenu de l’analyse

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Q

Qu’est-ce qu’une participation formelle?

A

Activité et discussion visant à accroître entre l’acceptation de l’analyse analyse et l’appui à des solutions

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4
Q

Donner des exemples de participation formelle (((cinq))

A

Sondage
Observations
Groupe de discussion
Entrevue
Analyse documentaire

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Q

Quel est l’inconvénient de l’observation dans la participation formelle?

A

Les individus agis différemment, lorsqu’ils savent qu’ils sont observés

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6
Q

Quel est l’inconvénient du groupe de discussion dans la participation formelle?

A

Pensez de groupe (leader, influence l’opinion des autres

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7
Q

Quels sont les inconvénients de l’entrevue dans la participation formelle?

A

Long et coûteux

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8
Q

Quelle est l’avantage de l’entrevue dans la participation formelle?

A

Outils de diagnostic le plus valide

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9
Q

Quels sont les avantages du sondage dans la participation formelle?

A

Rapidité
Beaucoup beaucoup de répondant
Compilation de données faciles

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10
Q

Il est recommandé de faire une combinaison de combien d’outils de diagnostic?

A

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11
Q

Quels sont les types d’implication?

A

Implication informelle
Implication formelle

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12
Q

Qu’est-ce que l’implication informelle?

A

Sollicité au gré des rencontres et des échanges.
Se fait en dehors des mécanismes officiel.

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13
Q

Quels sont les avantages de l’implication informelle??

A

Mettre à contribution les idées déjà
En limitant le risque de s’exposer en public

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14
Q

Qu’est-ce que l’implication formelle

A

Organiser et structuré
Se fait dans le cadre des règles officiel, officiel ou explicite de l’organisation

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15
Q

Quels sont les avantages de l’implication formelle?

A

Officialiser la contribution des gens et les sensibiliser au changement

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16
Q

Quels sont les avantages de la contribution formelle?

A

Officialise les applications et les contributions de chacun
Fournit une caution symbolique nécessaire à l’acceptation du changement

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17
Q

Quels sont les désavantages de la contribution formelle?

A

Peut disposer les personnes qui ne veulent pas se compromettre en public
Peut favoriser l’autocensure et limiter la qualité des apports

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18
Q

Quels sont les avantages de la contribution informelle?

A

Permet de bénéficier des idées des gens, sans qu’il s’expose en public public
Permet de discuter ouvertement de plusieurs relatifs à la mise en œuvre du changement

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19
Q

Quels sont les inconvénients de la contribution informelle

A

Ne permet pas d’obtenir obtenir la caution publique des personnes mises à contribution
Peut donner une impression de Clandestin ou de manipulation

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20
Q

Dans l’analyse préliminaire,quels sont les trois choses à faire dans une situation à changer?

A

Description de la situation actuelle
Documenter les faits et les données qui appuie la description
Perception des parties prenantes

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21
Q

Qu’est-ce que la description d’une situation actuelle?

A

Formulation descriptive des dysfonctionnements qui indiquent la situation actuelle doit être améliorée.
Décrire la situation actuelle et quel risque d’évoluer si aucun changement n’est effectué.

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22
Q

En quoi ça l’aide la situation a changé de documenter, les faits et les données qui appui la description de la situation actuelle?

A

Donne de la légitimité à la volonté de changement.
Permet de mettre en relief les effets négatifs de la situation et d’en partager la compréhension compréhension

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23
Q

En quoi la perception des parties prenantes est la situation a changé?

A

Permet de déterminer si les parties touchées par la situation sont consciente de son caractère problématique

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24
Q

Est-ce qu’il peut être avantageux d’attirer l’attention des destinataires sur les caractéristiques de la situation actuelle avant de faire part de l’intention de changer?

A

Oui

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25
Q

Est-ce qu’il est important important de demander l’approbation, le soutien et l’contribution de votre supérieur lors de la perception des parties prenantes?

A

Oui

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26
Q

Qu’est-ce qu’une situation désirée?

A

Situation souhaitée après les changements
Formulation descriptive et complète du résultat recherché.

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27
Q

Lors de la formulation de la situation désire, Faut-il utiliser les termes simples et concrets? Si oui, pourquoi?

A

Oui, pour Fater, la compréhension et la réceptivité du personnel

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28
Q

Lors de la situation, faut-il cibler le résultat recherché ou les moyens à utiliser pour les atteindre?

A

Le résultat recherché

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29
Q

Est-ce que un changement important rend le milieu plus fragile?

A

Oui

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30
Q

Quels sont les indicateurs pour déterminer la pertinence du changement?

A

Vulnérabilité de l’organisation
Opportunité présente dans le contexte
Contrainte présente dans le contexte

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31
Q

Quelle est la formule Pour calculer la pertinence de s’engager dans l’effort de changement?

A

P = V x (A-O)

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32
Q

Que faut-il faire si les changements sont obligatoires malgré des conditions défavorables?

A

Anticiper les défis
Déterminer les stratégies à utiliser
Avoir des attentes réalistes

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33
Q

Que faut-il faire si les perspectives du succès sont faibles?

A

Vérifie avec la supérieur s’il est toujours pertinent d’aller de l’avant.
Considérer les implications du changement pour l’organisation.
Ne pas sous-estimer les difficultés à venir.

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34
Q

Que peut faire une stratégie mal fondée?

A

Être inefficace et peut grandement compromettre la santé d’une organisation

35
Q

Qu’est-ce que la santé d’une organisation?

A

Conditions par rapport à un état d’équilibre satisfaisant et durable, qui permet à l’organisation d’être efficace, efficiente et pérenne

36
Q

Le modèle permet de…

A

Procéder à l’analyse stratégique d’une organisation pour déterminer son état de santé.
Déterminer les cibles sur lesquels agir.
Élaborer une stratégie de gestion du changement adapté à la situation

37
Q

Le fondement du modèle, mais l’accent sur quoi?

A

La qualité de la réponse de l’organisation par rapport à sa clientèle et à son environnement

38
Q

Qu’est-ce qu’un environnement?

A

Ensemble des facteurs externes qui exerce une influence significative sur l’évaluation et la dynamique de l’organisation.

39
Q

Quels sont les trois niveaux de l’environnement?

A

Macro
Méso
Micro

40
Q

Qu’est-ce qu’un environnement macro?

A

Économie
Évolution démographique
Évolution techno techno
Tendance mondiale
Transformation des valeurs sociales
(PESTEL)

41
Q

Qu’est-ce qu’un environnement méso?

A

Agence de contrôle
Courant politique et sociaux
Loi et règlement
Média///groupe de pression
Organisation internationale

42
Q

Qu’est-ce que l’environnement micro?

A

Capitaux
Clientèle
Concurrent
Fournisseur
Marché de la main-d’œuvre
Syndicat

43
Q

Quels sont les profils organisationnels?

A

Excellence
Équilibre
Vulnérabilité
Inertie/tension
Crise

44
Q

Qu’est-ce qu’un profil, organisationnel d’excellence?

A

Adaptation exceptionnelle à l’environnement.
Développement de pratique internes, qui se démarque des organisations concurrentes.

45
Q

Qu’est-ce qu’un profil organisationnel d’équilibre?

A

Adaptation adéquat à l’environnement.
Efficacité relative.
Amélioration périodique des pratiques internes.
Risque de déclin si l’environnement évolue rapidement ou si la performance des ressources se dégrade.

46
Q

Qu’est-ce que le profil organisationnel de vulnérabilité?

A

Efficacité et/ou efficience à la limite de l’acceptable.
Adaptation imparfaite à l’environnement.
Méthode de production consomme trop de ressources.
Performance et rentabilité plus ou moins satisfaisante.
Produits répondent plus ou moins aux attentes de la clientèle.

47
Q

Qu’est-ce qu’un profil organisationnel d’inertie/tension?

A

Problème, chronique d’efficacité et déficience.
Archaïsme des produits et/ou des pratiques.
Fondement de l’organisation inadapté.

48
Q

Qu’est-ce qu’un profil organisationnel de crise?

A

État de grande faiblesse.
Menace externe incontournable et insoutenable.
Impossibilité de mobiliser les gens autour de solution, créative et efficace.

49
Q

Quels sont les deux types de choix d’une stratégie?

A

De continuité
De discontinuité

50
Q

Qu’est-ce qu’une stratégie de continuité?

A

Vise à renforcer, améliorer et corriger les pratiques existantes.
Faire plus, moins, ou mieux de ce qui se fait déjà.

51
Q

Qu’est-ce qu’une stratégie de discontinuité?

A

S’adresse aux orientations, principe de fonctionnement et fondement des pratiques de l’organisation.
Changement de paradigme.

52
Q

Si l’on choisit Une stratégie de continuité Avec le profil de l’inertie/tension ou crise, qu’arrive-t-il?

A

Entretien ou aggrave la dynamique

53
Q

Si l’on choisit une stratégie de discontinuité, avec un profil d’excellence, ou d’équilibre, qu’arrive-t-il?

A

Ébranle inutilement l’organisation

54
Q

La stratégie de continuitéest adoptée avec quel profil organisationnel?

A

Situation d’excellence ou d’équilibre

55
Q

La stratégie de discontinuité est utilisée avec quel profil organisationnel?

A

Inertie / tension ou crise?

56
Q

Quel est le profil de l’excellence?

A

Performance élevée
Mobilisation élevée
Amélioration, continue
Déploiement d’énergie élevé
Danger de repli sur soi

57
Q

Quelle est la stratégie maîtresse, du profil d’excellence?

A

Vigie

58
Q

Qu’est-ce que la stratégie de vigie?

A

Une surveillance constante et attentive pour détecter les fluctuations externes ou interne pouvant justifier des ajustements.

59
Q

Quels sont les interventions adaptées au profil d’excellence?

A

Surveiller environnement pour détecter les fluctuations significatives.
Apporter des ajustements en vue de protéger l’équilibre.
Entretenir la culture existante (encadrement des nouveaux, promotion de bonnes pratiques, menteur, travail en équipe).
Garde le personnel, informé et vigilant par rapport aux pressions de l’environnement.

60
Q

Que faut-il éviter dans le profil de l’excellence?

A

Lancer de multiples projets pour garder le personnel motivé.
S’engager dans des changements radicaux.
Laisse les nouveaux venus à eux-mêmes.
Protéger à tout prix le Status Quo.
Se replier sur soi.

61
Q

Qu’est-ce que le profil d’équilibre?

A

Performance satisfaisante.
Propension à perpétuer le statu quo.
Des résultats intéressants, moyennant d’une dépense d’énergie raisonnable.

62
Q

Quelle est la stratégie maîtresse du profil de l’équilibre?

A

Développement

63
Q

Qu’est-ce que la stratégie de développement?

A

On ajoute des compétences, on enrichit l’offre de produits/service pour répondre aux besoins nouveaux ou faire mieux que ce que l’on fait déjà déjà.
Une logique d’ajout: on développe des nouveautés pour rester adapté. Quand les moyens sont limitées, on fait de la substitution ( réallocation de ressources, remplacement d’activité existante).

64
Q

Quelles sont les interventions adaptées au profil de l’équilibre?

A

Détecter les ondes, l’organisation temps à devenir moins performante.
Continuer d’améliorer sa capacité de réponse, par le développement de ses pratiques, de ses compétences.
Âgées sur les variables associés aux revenus ou à l’offre ( élargie, la gamme de produits et services, remplacer des produits et services par des nouveaux).

65
Q

Que faut-il éviter dans un profil d’équilibre?

A

Cultiver le statut co.
Laisser s’installer une culture de laisser-faire.
Laisser s’installer une mentalité de repli sur soi.
Investir beaucoup d’énergie dans les dynamiques internes.

66
Q

Qu’est-ce qu’un profil de vulnérabilité?

A

Performance mitigé.
Qualité des prestations inégale.
Un début de mécontentement de la clientèle.
Début des tensions syndicale.
Glissement de la clientèle vers la concurrence
Personnel, exprime du mécontentement.

67
Q

Quelle est la stratégie maîtrise de la vulnérabilité?

A

Optimisation

68
Q

Qu’est-ce qu’une stratégie d’optimisation?

A

Le modèle, à la base de l’organisation est toujours approprié, mais des ajustements importants sont requis, au niveau des façons de faire, des procédés, des mécanismes et des processus.

69
Q

Quels sont les interventions adaptées au profil de la vulnérabilité?

A

Revoir les pratiques, l’utilisation des ressources et les divers systèmes ; Faire plus et mieux Que ce que l’on fait déjà
Agir sur les variables au couts et aux méthodes.
Concentrer les efforts sur les éléments fondamentaux.
Impliquer le personnel et a adopté un mode consultatif, accompagner le processus décisionnel, rigoureux et clair .

70
Q

De quelle façonpeut-on agir sur les variables aux coûts et aux méthodes?

A

Contrôle des coûts
Réduction ou meilleur utilisation des effectifs
Simplification des procédures
Révision de l’organisation du travail
Mise à niveau de la technologie des compétences
Révision des approches de gestion

71
Q

Quels sont les éléments fondamentaux d’une entreprise?

A

Mission
Client
Service
Produit
Pratique professionnelle

72
Q

Que faut-il éviter avec le profil de la vulnérabilité?

A

Se concentrer sur les irritants, plutôt que sur les aspects clients/produit/service.
Laissez les exigences du quotidien, déclasser la mise en œuvre du plan d’action.
Travailler en équipe sur un mode consensuel, et rechercher les solutions qui rallye tout le monde ; le plus petit dénominateur commun, on peut conduire à édulcoré les solutions.
Se fier aux gens pour prendre en charge des mesures du plan d’action et les mener à terme.
Se limité à une rationalisation des effectifs.
Consacrer beaucoup de temps à la stratégie d’optimisation alors que la situation continue de se dégrader.

73
Q

Quels sont les cinq stratégies?

A

Vigie
Développement
Optimisation
Réinvention
Contraction/sortie

74
Q

Qu’est-ce que le prof de l’inertie tension?

A

Non performance chronique.
Les gens y sont résignés.
On attribue la responsabilité à des facteurs externes.
Le personnel est malheureux des engagés.
Détention Hournée, une agitation souterraine sont présentes. On joue avec les limites de la paix sociale.
On neutralise les efforts d’amélioration.
On discrédite les personnes qui prennent des initiatives.
On vit dans une sorte de dé collectif, de loi, du silence, de complaisance collective.

75
Q

Quelle est la stratégie métrie du profil de l’inertie tension?

A

Réinvention

76
Q

Qu’est-ce que la stratégie de rénovation?

A

Réaligner l’organisation vers une nouvelle conception, de nouvelles pratiques professionnelles, un fonctionnement différent ou les services aux clients et la qualité du produit sont au centre des décisions et des actions.

77
Q

Quelles sont les inventions adaptées au profil de l’inertie/l’tension?

A

C’est les conditions le permettent, on peut provoquer une situation de crise. Sinon, appliquer une stratégie, des petits pas, et petits succès, consistant à:
- se concentrer sur le trio client/produit/service
- respecter les règles en matière de relation travail et s’assurer des conditions de travail adéquates
- si des petites situations problématiques ici de petits chantiers sur lesquels on fait travailler des petits groupes de personnes que l’on a sollicité ; les petits petits chantiers qui portent sur le contenu, les pratiques professionnelles ou organisationnels.
- les gestionnaires travaille concrètement avec ses petits groupes pour les aider à progresser les aider à rester concentré sur les objectifs poursuivi.

78
Q

Que faut-il éviter avec le profil de l’inertie/tension?

A

Se concentrer sur les dynamiques internes à l’organisation.
Faire appel à des discussions en grand groupe.
Rechercher des prises de décision collégiale.
S’engager dans de nombreux et/ou de gros chantiers.
Mettre en place des groupes de travail CA eux-mêmes.

79
Q

Qu’est-ce que le profil de la crise?

A

La survie de l’organisation est menacée, et on a épuisé les solutions qui semblaient accessible à l’interne pour résoudre les problèmes.
Les gens sont ameuté, irrité, en colère.
Toute l’attention immobilisé par les tiraillements de la crise.
Des rapports de force intense, tendus et polarisées.

80
Q

Quelle est la stratégie maîtresse avec le profil de la crise?

A

Contraction/sortie

81
Q

Qu’est-ce que la stratégie de contraction/sortie?

A

Les choses sont à ce point dégradées qu’il faut tout reprendre à neuf en se repliant sur les activités que l’on maîtrise ou fermer simplement.

82
Q

Quels sont les interventions adaptées avec la contraction?

A

Repenser stratégiquement l’organisation face à son marché (évaluer les produits/service actuel, choisir ce que l’on est capable de gérer et pour lesquelles on a les compétences.
Abandonner les activités qui ne sont pas liées à la mission ou qui ne contribue pas à sa performance.
Adopter une approche directive, une autorité affirmée.

83
Q

Quels sont les interventions adaptées avec la sortie?

A

Liquider l’organisation (disposer des actifs, la placer sous la tutelle d’une autre organisation, fusionner, l’engager dans un contrat exclusif de sous-traitance, remplacer massivement ces ressources humaines.

84
Q

Que faut-il éviter avec le profil de la crise

A

Rechercher le consensus
Essayer de rallier le plus grand nombre d’adhérents
Initié de nombreux chantiers d’envergure
Attendre en espérant que les choses s’arrangent

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