Total Leidinggeven HBO Flashcards
1
Q
Organisatie culturen
A
- Machtscultuur
- Taakcultuur
- Rollencultuur
- Eilandjescultuur
- Persoonscultuur
2
Q
Cultuurbeschrijving (vereenvoudigde methode)
A
- Algemene kenmerken
- Interne communicatie en besluitvorming
- Onderlinge verhoudingen
- Relatie met de omgeving
3
Q
Toepassingen cultuurbeschrijving
A
- Werving en selectie
- Probleemanalyse
- Minder complexe organisatieveranderingen
4
Q
Macht
A
Macht is het vermogen het gedrag van mensen te beïnvloeden in de richting van de doelstelling van de machthebber.
5
Q
Soorten macht
A
- Positionele macht
- Deskundigheidsmacht
- Persoonlijkheidsmacht
- Sanctiemacht
6
Q
Macht theorieën
A
- Macht als fundamenteel mechanisme
- Vergroten of verkleinen van de machtsafstand
- Macht als middel
7
Q
Delegeren
A
Onder delegeren van taken verstaan we het overdragen van taken aan één of meer anderen.
8
Q
Vormen van taakdelegatie
A
- Structureel
- Incidenteel
9
Q
Voorwaarden voor taakdelegatie
A
- De taken moeten een incidenteel of tijdelijk karakter hebben
- De functionaris aan wie een taak gedelegeerd wordt, moet beschikken over voldoende deskundigheid om de taak uit te voeren
- De functionaris aan wie de taak gedelegeerd wordt, moet kunnen beschikken over voldoende tijd en de juiste middelen om de taak uit te voeren
- De opdracht moet duidelijk zijn
- De functionaris moet de te delegeren taak accepteren
10
Q
Soorten delegatie
A
- Kwantitatief delegeren
- Kwalitatief delegeren
- Neerwaarts delegeren
- Opwaarts delegeren
- Horizontaal delegeren
11
Q
Eisen aan opdrachtformulering
A
- Duidelijke formulering
- Instructie
- Begeleiding
- Controle
12
Q
Omspanningsvermogen
A
Onder omspanningsvermogen verstaan we het aantal ondergeschikten waaraan een leidinggevende nog effectief leiding kan geven.
- Spanwijdte
- Spandiepte
- Bepalen van het omspanningsvermogen
1. Inventarisatie meetbare gegevens
2. Inventarisatie overige gegevens
3. Analyse en vergelijking
13
Q
Leidinggeven
A
Leidinggeven is het bewust beïnvloeden van menselijk gedrag, in de richting van een bepaald doel.
14
Q
Taken op verschillende niveaus
A
- Topleiding (directie, raad van beheer)
- Hoger kader (sectorhoofden, diensthoofden)
- Middenkader (afdelingshoofden, unithoofden)
- Operationeel niveau (teamleiders. Groepschefs, meewerkend voormannen en -vrouwen)
15
Q
Manier van leidinggeven op de verschillende niveaus
A
- Dirigerende taken
- Voorwaardenscheppende taken
- Initiërende taken
16
Q
Voorwaarden van afdelingsoverstijgende taken
A
- het moet niet ten koste gaan van de afdeling. Afdelingen die een hoge mate van aanwezigheid van de leidinggevende vragen, zijn er niet bij gebaat als de leidinggevende te vaak afwezig is.
- Het mag niet ten koste gaan van de primaire taken: dirigeren, voorwaarden scheppen en initiëren.
- Afdelingsoverstijgende taken moeten naar evenredigheid verdeeld worden tussen de daarvoor in aanmerking komende leidinggevenden.
17
Q
Voordelen leidinggevende op het kruispunt van belangen
A
- Directer toegang tot hogere niveaus
- Er is meer informatie beschikbaar
18
Q
Problemen leidinggevende op het kruispunt van belangen
A
- Gemangeld worden
- Risico van loyaliteitsconflicten
- Functioneren als doorgeefluik
1. Te weinig bevoegdheden
2. Geen eigen mening
19
Q
Oplossingen voor problemen leidinggevende op het kruispunt van belangen
A
- Werken aan goede verhoudingen
- Een eigen mening vormen
- Motieven achterhalen
- Intercollegiaal overleg
20
Q
De wet van Maier (formule in de communicatie)
A
- E = K x A (Effectiviteit = Kwaliteit x Acceptatie)
21
Q
Eisenhower-schema (belangrijk en urgent)
A
- Niet belangrijk en niet urgent
- Belangrijk maar niet urgent
- Urgent maar niet belangrijk
- Urgent en belangrijk
- Niet belangrijk en niet urgent
22
Q
Oorspronkelijke stijlen van leiderschap
A
- Autocratisch leiderschap
- Consultatief leiderschap
- Democratisch leiderschap
- ‘’laissez faire’’-leiderschap
23
Q
Indeling Ohio State University
A
- Ondersteunend leiderschap
- Participatief leiderschap
- Instrumenteel leiderschap
24
Q
Managerial grid van Blake en Mouton
A
- Aandacht van de leidinggevende voor de taken
- Aandacht van de leidinggevende voor de medewerkers
25
De stijlen die Blake en Mouton onderscheiden, zijn
- Impoverished management (1.1)
- Countryclub management (1.9)
- Task management (9.1)
- Middle of the road management (5.5)
- Team management (9.9)
26
Situationeel leidinggeven
- A: Niet deskundig maar wel gemotiveerd (Instrueren)
B: Onzeker, maar wel gemotiveerd (Overleggen)
C: Voldoende deskundig, maar niet gemotiveerd (Overtuigen)
D: Voldoende deskundig en voldoende gemotiveerd (Delegeren)
27
De teamrollen van Belbin
- De voorzitter
sterk: stuurt en durft beslissingen te nemen
zwak: te snel besluiten nemen die onvoldoende zijn doorgesproken
- De vormer
sterk: oefent sterke invloed uit op besluitvorming
zwak: kan als drammerig en autoritair worden ervaren
- De plant
sterk: creatief en bedenker van ideeën
zwak: neiging het contact met de werkelijkheid te verliezen door op te gaan in zijn eigen ideeën
- De monitor
sterk: analyseren
zwak: krijgt soms kritiek op zijn vrijwel uitsluitend analytische aanpak
- De bedrijfsman
sterk: efficiënt en doelgericht
zwak: moeite met chaotische situaties
- De brononderzoeker
sterk: zoekt buiten de deur naar nieuwe ideeën
zwak: dient geprikkeld te worden om actief te blijven
- De groepswerker
sterk: stimuleert en ondersteunt teamleden
zwak: gemakkelijk te beïnvloeden
- De zorgdrager
sterk: aandacht voor detail
zwak: zorgelijk
28
De drie fasen in een organisatieproces
- Input → Throughput (transformatie) → Output
29
Hoofdindeling processen
- Primair proces
1. De buschauffeur die passagiers vervoert
2. De leraar die lesgeeft
3. De machine operator die een productiemachine bedient
- Ondersteunend proces
1. Productieplanning (bedrijfsbureau)
2. Logistiek
3. Onderhoud (technische dienst)
- Beheersingsproces
1. Financien
2. Sociaal beleid
3. Administratie
30
Indeling naar functie van het proces
- Commercieel proces
1. Marketing
2. Verkoop
3. Inkoop
- Technisch proces
1. Ontwikkeling en research
2. Transformatieproces (primaire proces)
3. Onderhoud
- Financieel proces
1. Vaststellen van en voorzien in vermogensbehoefte
2. Begroten en budgetteren
3. Financiële administratie en rapportage
- Personeelproces
1. Werving en selectie
2. Opleiding en training
3. Honorering en beoordeling
- Logistiek proces
1. Opslag en transport
2. Voorraadbeheer
3. Lay-out en routing (de weg om van input via transformatie te komen tot output)
31
Proces
Een proces is een systematische serie van acties die erop gericht is een bepaald doel te bereiken.
32
Indeling van de verschillende processen
- Functionele processen
- Functieoverstijgende processen
- Organisatieoverstijgende processen
- Processen op strategisch niveau (beleid)
- Processen op tactisch niveau (besturing)
- Processen op operationeel niveau
33
Interne bronnen
- Medewerker tevredenheidsmeting
- Verbetersuggestiesysteem
- Evaluatie van projecten
- Interne audits
- Intercollegiale toetsing
- Interne benchmark
- Interne klanttevredenheidsmeting
34
Externe bronnen
- Klanttevredenheidsmeting
- Marktonderzoek
- Benchmarking
- Leveranciersinformatie
35
6 x M
- Materiaal
- Methode
- Middel
- Mens
- Management
- Milieu
36
Een project
Een project is een activiteit om iets nieuws te creëren waarbij die activiteit grenzen kent in tijd en middelen.
37
Problemen bij projectorganisaties
- Gebrek aan samenhang en coördinatie
- Onduidelijkheid over de aanpak
- Niet realiseren van gestelde normen
- Onduidelijk over de structuur
- Het ontbreken van samenwerking binnen de projectorganisatie
- Onvoldoende vaardigheden bij de leider van het project
38
Competenties projectleider
- Bedrijfsmatig
1. Financieel inzicht
2. Kennis van de zakelijke omgeving van de organisatie (kansen en bedreigingen)
3. Inzicht in bedrijfsprocessen
- Persoonlijke effectiviteit
1. Communicatie
2. Risico-inschatting
3. Time management
4. Oplossingsgericht denken en handelen
- Gedrag
1. Leiderschap
2. Inzicht in groepsdynamiek
3. Onderhandelingsvaardigheid
4. Assertiviteit
39
Matrixorganisatie
Het gaat feitelijk om een projectorganisatie, maar dan in permanente vorm.
40
Voorwaarden voor samenwerking
- Mensen
- Middelen
- Kennis en informatie
- Spelregels
- Communicatie
41
Besturen (in drie stappen)
- Vooruitblikken; wat is het doel, langs welke wegen is dat doel te bereiken, wat is de beste weg, hoestippelen we die weg stap voor stap uit?
- Begeleiden; het begeleiden van en richting geven aan de eigenlijke uitvoering van het werk
- Terugkijken; terugkijken op de plannen en op de uitvoering. Wat ging er mis bij de uitvoering en wat kunnen we daarvan leren voor de volgende keer?
42
Valkuilen leidinggevenden
- Te veel op de uitvoering letten en het besturen zelf verwaarlozen
- Te veel aandacht schenken aan één van de onderwerpen (stokpaardjes) en daardoor te weinig aan de andere onderwerpen
- Te veel aandacht schenken aan het besturen in het heden en te weinig aan het besturen in de toekomst, of andersom
- Bij het besturen niet systematisch genoeg te werk gaan door bijvoorbeeld alles tegelijkertijd te willen doen of alles door elkaar heen te doen
43
Aspecten om doelen te bereiken als leidinggevende
- Motiveren van medewerkers
- Medewerkers betrokken maken
- Speelruimte
- Goede verhoudingen
- Conflictbeheersing
- Goede communicatie
44
Categorieën van vaardigheden om door samenwerking een doel te bereiken
- Deskundigheid
- Sociale vaardigheden
- Conceptuele vaardigheden
45
De vier gebieden van de Johari-matrix
- 1. Vrije ruimte (Bekend aan mijzelf, bekend bij andere)
2. Blinde vlek (Niet bekend aan mijzelf, bekend bij andere)
3. Verborgen of vermeden (bedekt) (Bekend aan mijzelf, niet bekend aan andere)
4. Onbekend, onbewust (Niet bekend aan mijzelf, niet bekend aan anderen)
46
Overleg op verschillende niveaus in de organisatie
- Hoogste niveau – het overleg van de Raad van Commissarissen. Deelnemers daaraan zijn de commissarissen en (meestal) de directie.
- Hogerkaderniveau – het overleg in de directievergadering. Deelnemers hieraan zijn directeuren en adjunct-directeuren.
- Middenkaderniveau – het sectoroverleg. Deelnemers hieraan zijn de verantwoordelijke managers voor een dienst of sector. (afdelingshoofden)
- Lagerkaderniveau – het afdelingsoverleg. De deelnemers hieraan zijn de verantwoordelijke middenkaderfunctionarissen en team- of groepsleiders van een afdeling.
47
Patronen volgens Leavitt
- Sterpatroon
- Openkringpatroon
- Kettingpatroon
- Cirkelpatroon
48
Aandachtspunten tijdens werkoverleg
- De normale dagelijkse gang van zaken van de werkgroep
- De taken die de groep moet verrichten
- De zakelijke gang van het bedrijf
- De sociale gang van zaken
- De werkomstandigheden
49
Elementen die centraal staan bij werkoverleg
- Continuïteit: werkoverleg is niet incidenteel, maar kent een vaste regelmaat
- Deelnemers: de chef of het afdelingshoofd met medewerkers
- Besluitvorming: werknemers participeren in de afweging van argumenten; de eindbeslissing blijft echter bij de leidinggevende
- Onderwerpen: werk, werkuitvoering, werkomstandigheden, gang van zaken op de afdeling of dienst
50
De motieven om tot werkoverleg over te gaan
- Sociaal-humanitaire motieven
1. Zelfontplooiing medewerkers
2. Motivatieverhoging
3. Betere benutting aanwezige capaciteiten en kennis
4. Erkenning en waardering
5. Emancipatie
- Economische motieven
1. Kwaliteitsbewaking van het werk
2. Effectiviteitsverbetering
3. Productiviteitsverbetering
4. Verhoging slagvaardigheid
5. Snelle invoering veranderingen in bijvoorbeeld werkmethoden en procedures
- Organisatorische motieven
1. Verbetering van de communicatie tussen leiding en medewerkers
2. Wegnemen van weerstand tegen veranderingen
3. Verhoging acceptatie van besluiten
4. Verbetering teamgeest
5. Betere afstemming binnen het werk
6. Betere coördinatie mogelijkheden
7. Grotere beheersbaarheid van het menselijk gedrag
8. Toetsing op haalbaarheid van beslissingen
- Maatschappelijke motieven
1. Vergroting bewustwording werknemers
2. Verhoging opleidingsniveau
3. Verbetering inspraak en medezeggenschap
4. Bij het werkoverleg zal er vrijwel altijd sprake zijn van een combinatie van motieven, met wisselende accenten
51
Uitgangspunten en voorwaarden (werkoverleg)
- De leiding onderschrijft de doelstelling van het werkoverleg
- Bij de deelnemers bestaat de bereidheid om het werkoverleg te laten slagen
- Werknemers worden daadwerkelijk betrokken bij de besluitvorming op afdelingsniveau
- Alle medewerkers worden bij het werkoverleg betrokken
52
De voorwaarden voor de invoering van werkoverleg
- De top van de organisatie formuleert de uitgangspunten en doelstellingen van het sociaal beleid
- Er is een concreet beleidsplan, ook ten aanzien van de algehele invoering van het werkoverleg, en er is iemand met de invoering belast
- Er is een goede planmatige introductie en begeleiding van de overleggroepen
53
Andere vormen van overleg
- MANS en kwaliteitskringen (Management van Arbeid Nieuwe Stijl)
- Ondernemingsraad
- Werkgroepen
- Projectgroepen
- Informeel overleg
54
Vergadering
Een vergadering is een bijeenkomst van personen, die uitgenodigd zijn en volgens een bepaalde procedure met elkaar spreken over één of meer van tevoren vastgestelde onderwerpen.
55
Onderdelen voorbereiding vergadering
- Convocatie (uitnodiging)
1. Wanneer is de vergadering (dag, maand, jaar)?
2. Hoe laat (aanvang en sluiting) begint het?
3. Waar (welk gebouw, welke vergaderruimte) vindt het plaats?
4. Welke bijlagen zijn bijgevoegd?
- Agenda
1. Stuur de agenda op tijd rond ((minstens een week van tevoren)
2. Formuleer agenda punten zo, dat de doelstelling duidelijk is
3. Zet niet te veel discussiepunten op de agenda
4. Bijlagen, voorstellen en andere relevante informatie kunt u bij de agenda toevoegen
56
Taken en verantwoordelijkheden bij vergaderingen
- Voorzitter
- Deelnemers
- Notulist
1. Letterlijke weergave van het in stemming gebrachte punt
2. Hoeveel stemmen voor (en eventueel wie)
3. Hoeveel stemmen tegen (en eventueel van wie)
4. Hoeveel stemmen blanco (en eventueel van wie)
57
Agendapunten
- Opening
- Notulen vorige vergadering
- Mededelingen (de voorzitter moet erop letten dat hier geen rondvraagpunten worden genoemd)
- Ingekomen en uitgaande stukken
- Wisselende agenda punten of thema’s
- Afspraken- of besluitenlijst
- Rondvraag
- Sluiting
58
Vormgeving notulen
- Bovenaan staat wie (welk orgaan) er wanneer (datum en tijd) vergaderde
- Daarna volgt een opsomming van aan- en afwezigen met eventueel een korte aanduiding van hun functie
- Namen moeten correct gespeld zijn met de juiste voorletters
- Elk agendapunt moet vermeld worden met daaronder de bespreking ervan
- Wanneer een aparte afspraken- of besluitenlijst niet gebruikelijk is, moeten bij de themabesprekingen vermeld worden wie voor welke datum wat moet doen
59
Voorwaarden gesprekken voeren met medewerkers
- Het doel is vooraf vastgesteld
- Er is een gespreksleider die het onderwerp en de vorm bepaalt
- Het gespreksonderwerp is bij beide partners bekend
60
De hoofddoelen van een gesprek
- Geven van informatie
- Vragen van informatie
- Beïnvloeden van het gedrag van uw gesprekspartner
61
Techniek van gesprekken voeren
- Luisteren
- Samenvatten
1. De samenvatting moet in eigen woorden zijn
2. Kort maar volledig samenvatten
3. De samenvatting heeft een vragend karakter met als afsluiting ‘’heb ik u zo goed begrepen?’’
- Vragen stellen
- E = K x A (Effectiviteit = Kwaliteit x Acceptatie)
62
Vormen van luisteren
- Passief luisteren
| - Actief luisteren
63
Diverse soorten van vragen stellen
- Gesloten vragen – is een vraag waarop in principe maar één antwoord mogelijk is (vaak ja/nee)
- Open vragen – hierop is het niet mogelijk met ja of nee te antwoorden
- Of-of-vragen – is een speciale vorm van een gesloten vraag. Vb: ‘’is je lievelingskleur blauw of groen?’’
- Vragen naar feiten en meningen
- Suggestieve vragen – hierbij geeft de vragensteller zijn gesprekspartner het antwoord al in de mond. Vb: ‘’vind jij ook niet dat…’’
- Dubbele vragen – soms stoppen mensen twee vragen in één zin. Je krijgt vaak maar antwoord op één van de twee vragen.
- Toetsende vragen – hiermee controleer je of dat wat je denkt begrepen te hebben ook klopt. Vb: ‘’Heb ik goed begrepen dat…?’’
- Retorische vragen – feitelijk zijn dit geen vragen in de zin dat er een antwoord op moet volgen. Het antwoord ligt al in de vraag besloten.
64
Bijzondere gesprekken
- Slechtnieuwsgesprek (onder slecht nieuws verstaan we al die boodschappen waarvan je kunt veronderstellen dat de ontvanger ze als slecht nieuws zal ervaren)
- Probleemoplossend gesprek
65
Fasen reactie slechtnieuwsgesprekken
- Stilvallen, versuft zijn door de klap van het slechte nieuws
- Ontkenning
- Een emotionele reactie: woede of verdriet
- Acceptatie
66
Drie fasen slechtnieuwsgesprek
- Informatie geven
- Beïnvloeden van gedrag of houding
- Afronding
67
Fasen probleemoplossend gesprek
- Nagaan wat het probleem is
- Oplossingen bespreken
- Besluit nemen
68
Schema voor een toespraak/presentatie
- Inleiding:
1. Een pakkende, verrassende opening
2. In één, hooguit twee zinnen: de kern of de hoofdgedachte van uw toespraak
3. Aankondiging van de hoofdpunten die je zult behandelen
- Middenstuk:
1. Behandeling van de hoofdpunten in een logische volgorde, zo nodig onderverdeeld in subpunten of subvragen; het middenstuk bevat het eigenlijke verhaal
- Slot:
1. Samenvatting van de hoofdpunten
2. Herhaling van de kern
3. Aanduiding van het doel of eventueel het appél
4. Afronding; treffende slotzin
- Instructie voor je zelf
69
Fouten tijdens toespraak (verbaal gedrag)
- Stopwoorden
- Articulatie
- Volume
- Spreektempo
70
Aspecten van non-verbaal gedrag (toespraak)
- Houding
- Contact met het publiek
- Gebaren en mimiek
71
Tips voor het houden van een gelegenheidsspeech
- Houd het kort
- Richt het woord tot alle aanwezigen
- Bereid ook de gelegenheidsspeech voor
72
Aantal fases invoering HNW
- Fase 1 – op kantoor
- Fase 2 – thuis
- Fase 3 – output
- Fase 4 – thuiswerken als team
73
Kritische notities bij het nieuwe werken
- Efficiency
- Communicatie
- Samenwerking
- Productiviteit
- Persoonlijke ontwikkeling
- Toename outputsturing
- Ongelijkheid in mogelijkheid tot deelname
- Arbowet
- Plezierig werken
74
Belanghebbenden van Het Nieuwe Werken (HNW)
- Werkgevers
1. Vermindering facilitaire kosten
2. Stijging productiviteit
3. Concurrentievoordeel
- Werknemers
1. Toename autonomie
2. Controle over werktijd
3. Efficiënter werken
- Overheid
1. Minder CO2-uitstoot
75
Betekenis ‘dienaar’
- Iemand in persoonlijke dienst van een meester
| - Ondergeschikte
76
Gezichtspunten voor excellente organisaties en dienend leiderschap (boek ‘in search of excellence’ van Peters en Waterman)
- Actiegerichtheid
- Autonomie en ondernemerschap
- Productiviteit door mensen
- Persoonlijke inzet en waardenbewustzijn
- Eenvoudige organisatie met kleine ‘staf’
- Vrijheid en gebondenheid
77
Misvattingen over dienend leiderschap
- Dienend leiderschap is doelloos
- Afhankelijke opstelling van dienende leiders
- Onzichtbaar zijn van/zich wegcijferen door dienende leiders
- Alles mag
- Soft
- Een truc
- Werkt niet in crisistijd
- Het is een religieuze aangelegenheid
- De zoveelste leiderschapshype
- Onderdeel van andere leiderschapsstijlen
- Niet haalbaar in de praktijk
78
Dienend leiderschap en het 4R-model (Paul Schnabel)
- Richting
- Ruimte
- Resultaten
- Rekenschap
79
Begrippen van ondernemend leiderschap
- Ondernemer
- Ondernemen
- Onderneming
80
Ondernemen als competentie
- Nemen van initiatief
- Van betekenis willen zijn
- Het in gang zetten van vernieuwing
- Persoonlijk leiderschap
- Vertonen van creativiteit
81
Gunstige situatie voor ondernemend leiderschap
- Ruimte door het management
- Personeelsbeleid
- Missie en strategie
- Vaststellen van doelen en denken in opbrengsten
82
De vier fasen bij het uitwerken van ideeën van de ondernemende leider (Giffort Pinchot)
- Initiatieffase
- Netwerkfase
- Uitprobeerfase
- Formele fase
83
Het creëren van een ondernemende cultuur
- Regels en procedures zijn niet bij voorbaat onaantastbaar
- Mensen willen leren en onderzoeken
- Beloningen stimuleren minder dat het werken aan een samen vastgesteld doel
- Creëer ruimte in agenda’s
- Niet te snel oordelen vanuit bekende kaders
- Moedig het ontwikkelen van nieuwe ideeën aan
