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IT-Project Management > SW9 > Flashcards

SW9 Flashcards

1
Q

Die Prozesse des Wissensgebiets “Stakeholder Management” und “Human Ressource Management”

A

Initiating: Identify Stakeholders

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2
Q

Stakeholder Definition?

A

Projekt-Stakeholder sind Einzelpersonen, Gruppen oder Organisationen, die auf ein Projekt einwirken können oder von dessen Auswirkungen betroffen werden können, oder die der Ansicht sind, von einer Entscheidung, einem Vorgang oder dem Ergebnis eines Projekts betroffen zu sein oder zu werden.

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3
Q

Was machen Stakeholder?

A

Sie umfallen Einzelpersonen und Organisationen - wie Kunden, Sponsoren, die Trägerorganisation und die Öffentlichkeit - die aktiv an einem Projekt beteiligt sind, oder deren Interessen als Folge der Projektdurchführung oder des Projektergebnisses positiv oder negativ beeinflusst werden können. Sie können auch das Projekt und seine Liefergegenstände beeinflussen. Stakeholder können auf verschiedenen Ebenen innerhalb der Organisation vorkommen und können unterschiedliche Berechtigungsstufen besitzen, oder sie können im Hinblick auf die Trägerorganisation extern sein.

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4
Q

Wichtigen Tools?

A
  • Power / Interest grid with Stakeholders (Macht/Interessen-Diagramm)
  • Die verschiedenen Kategorien der Stakeholder-Engagements
  • Organigramme und Stellenbeschreibungen, RACI Chart, Networking
  • Anerkennung und Belohnungen, Grundregeln
  • The five kinds of power
  • Phasen der Teamentwicklung
  • Konfliktbewältigung
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5
Q

Analytical Techniques?

A
  • unaware / in Unkenntnis
  • Resistant / Widerstrebend
  • Neutral / neutral
  • Supportive / Unterstützend
  • Leading / Leitend
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6
Q

Unaware / in Unkenntnis

A

In Unkenntnis über das Projekt und mögliche Auswirkungen

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7
Q

Resistent / Widerstrebend

A

Kenntnis über das Projekt und mögliche Auswirkungen und widerstrebend gegenüber Änderungen

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8
Q

Neutral / Neutral

A

Kenntnis über das Projekt, aber weder unterstützend noch widerstrebend.

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9
Q

Supportive / Unterstützend

A

Kenntnis über das Projekt und mögliche Auswirkungen und unterstützend gegenüber Änderungen.

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10
Q

Leading / Leitend?

A

Kenntnis über das Projekt und mögliche Auswirkungen und aktiv an der Sicherstellung des Projekterfolgs engagiert.

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11
Q

Tools

A
  • Kommunikationsmethoden
  • soziale Kompetenz / Interpersonal Skills
  • Management Skills
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12
Q

Soziale Kompetenz / Interpersonal Skills

A
  • Vertrauensbildung
  • Lösung von Konflikten
  • Aktives Zuhören
  • Überwindung von Widerstand gegen Änderungen
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13
Q

Management Skills?

A
  • facilitate consensus toward project objectives
  • influence people to support the project
  • negotiate agreements to satisfy the project needs
  • modify organizational behavior to accept the project outcomes
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14
Q

Important Outputs?

A
  • Issue Log

- change requests

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15
Q

Issue Log

A
  • Tracks issues, problems, bugs, etc.
  • usually in form of lists
  • tools: Jira, Word, Excel usw.
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16
Q

Was sagt PMI zu Vorgehensmodellen

A
  • PMI setzt den Fokus auf den Projektlebenszyklus und das Projekt Management Framework
  • Es wird kein bestimmtes Vorgehensmodell vorgegeben.
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17
Q

Überblick Vorgehensmodell in der Softwareumgebung?

A
  • Sechziger/seibziger Jahre: die “Frühzeit” der Vorgehensmodelle
  • Achtziger Jahre: Beginnende systematische Betrachtung der Softwareprozesse
  • Neunziger Jahre: leitgewichtige und agile Prozesse
  • 200 - 2010: Die Zeit der “Religionskrieg”
  • seit ca. 2005: allmähliche Annährung / Einsatz hybrider Modellansätze
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18
Q

Definition - Vorgehensmodelle beim Softwareentwicklungsprozess

A
  • Unterstützen schrittweise auf dem Weg vom Problem zur Lösung über systematische rationales Vorgehen –> dient der Übersichtlichkeit und Beherrschbarkeit der Komplexität
  • Empfehlen einen Rahmen, geben Struktur und Richtlinien für: Rollen bzw. Verantwortlichkeiten, Phasen sowie aufgaben und Aktivitäten, Methoden und Dokumente (Artefakte, Arbeitsergebnisse)
  • Gängige Vorgehensstrategien
  • Prototypen
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19
Q

Prototyping?

A

dient häufig der Unterstützung einzelner Vorgehensstrategien

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20
Q

Iteratives Vorgehen (1) - zyklisches Vorgehen

A
  • Ist sowohl dem inkrementeller als auch dem evolutionären Ansatz übergeordnet
  • Entwicklung schrittweise, Projektteam kann Erfahrungen aus vorangegangenen Entwicklungsschritten unmittelbar nutzen
  • Ziel bei der Umsetzung jedes Iterationsschritts: Einfachheit, Überschaubarkeit und Modularität –> Reduktion der Komplexität
  • Durchlaufen aller “Projektphasen” in jeder Iteration (Projektphasen: Planning –> Analyse –> Design –> Implementation –> Testing –> Deployment)
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21
Q

Inkrementelles Vorgehen (2)

A
  • Prozess der kontinuierlichen Verbesserung, häufig in kleinen / kleinsten Schritten
  • Entwickelt in Inkrementen, Lösung erweitert mit zusätzlicher Funktionalität in Zyklen
  • Iteration liefern funktionierenden Zwischenstand / Sockel, inkementelles Release
  • Aufteilung in Inkremente kann nach funktionalen, organisatorischen oder technischen Kriterien erfolgen
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22
Q

Inkrementelles Vorgehen (2) - Vorteile

A
  • Frühzeitig lauffähige IT-Teilsysteme die eingesetzt werden können
  • Aus Anwendersicht früh ein konkreter Eindruck des späteren Endproduktes
  • Erfahrungen aus bisherigen Entwicklungsaufgaben fliessen in nachfolgende Inkremente ein
  • Entwicklungsrisiken lassen sich früh erkennen
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23
Q

Inkrementelles Vorgehen (2) - Nachteile

A
  • die grundsätzliche Systemarchitektur erfolgt frühzeitig. Werden in späteren Inkrementen Änderungen an der Systemarchitektur notwendig, können diese schwer implementierbar sein.
  • die sich kontinuierlich ändernden Anforderungen lassen sich nicht vorhersehen und erschweren die Aufwandsabschätzungen zu Projektbeginn erheblich. Nein zu Festpreis Projekten
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24
Q

Evolutionäres Vorgehen (3)

A
  • Auffassung, Projekte bilden in Wirkungszusammenhängen selbstorganisierte Systeme
  • Durch Planung kann nur in begrenztem Umfang vorbestimmt und sinnvoll gesteuert werden:
    • Aufbau auf Vorhandenen (Muss-Anforderungen des Auftraggebers bilden Produktkern)
    • Einbezug von Erfahrungen, aktive Nutzung von Freiräume
    • Neuerungen auf Basis des Entwicklungsstands im Sinn von “Versuch und Irrtum”
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25
Q

Evolutionäres Vorgehen (3) - Vorteile

A
  • Auftraggeber bekommt regelmässig die einsatzfähigen Produkte vorgestellt, früh ein lauffähiger Produktkern
  • Überschaubarkeit des Produkts und Bestimmung der Entwicklungsrichtung; Erfahrung aus vorherigen Produktversionen werden berücksichtigt.
  • Entwicklungsrisiken lassen sich früh erkennen: Zwischenergebnisse ermöglichen einfachere Termineinhaltung
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26
Q

Evolutionäres Vorgehen (3) - Nachteile

A
  • Bei fehlerhaften Entwicklung der Kerneigenschaften muss die Arbeit wieder von Anfang gestartet werden.
  • Gefahr, dass die Nullversion in der Entwicklung nicht so flexibel ist, wie es erwartet war.
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27
Q

Sequenzielles Vorgehen

A
  • Relativ strengen Ablauffolge von Phasen mit Phasenprodukt und i.d.R. Meilensteinen.
  • Phase startet nach Abschluss des Vorgängerphase
  • Anzahl und Inhalt der Phasen je nach konkretem Vorgehensmodell unterschiedlich
  • Prüfung der Ergebnisse nach Abschluss der Entwicklung anhand der Anforderungs- und Design-Spezifikationen
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28
Q

Sequenzielles Vorgehen - Vorteile?

A
  • Absicherung durch Planung und Dokumentation wichtig bei Grossprojekten; Fix-Price-Projekt!
  • Bekanntheitsgrad sehr hoch und benötigt i.d.R. keine Änderung im Denken und Organisation der meisten Unternehmen.
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29
Q

Sequenzielles Vorgehen - Nachteile?

A
  • Gefahr an der “besten” Lösung vorbei zu entwickeln, unzufriedener Kunde; setzt gutes Change Management voraus.
  • Meist lange Projektlaufzeit, darunter häufige Phasen ohne enge Zusammenarbeit mit dem Kunden
30
Q

Partizipatives Vorgehen (5)

A
  • Software-Entwicklung als Kooperation zwischen den Herstellern und Nutzern eines Informationssystems; Verfolgung gemeinsamer Ziele
  • Anwender wird stärker in den Entwicklungsprozess einbezogen, wobei Kompromisse ausgehandelt und Interessengegensätze überwunden werden müssen
  • Perspektivenerweiterung der Betroffenen bei der Gestaltung des Anwendungssystems
31
Q

Partizipatives Vorgehen - Vorteile

A
  • Frühere Erkennung von Unklarheiten, frühere Klärung von Requirements
  • Perspektivenwechsel erhöht Chance auf Projekterfolg; Kommunikation und Transparenz
  • Höhere Akzeptanz und Zufriedenheit des Kunden
32
Q

Partizipatives Vorgehen - Nachteile

A
  • Durch langwierige Kompromissfindung und Interessenverhandlung kann Zeit verloren gehen.
  • höhere Anspruch an die kommunikativen Fähigkeiten aller Teilnehmenden und ggf. Mediation nötig
  • setzt eine partnerschaftliche Geschäftsbeziehung voraus.
33
Q

Welches Vorgehen wird hier angewendet?

Der Anwender wird in den Entwicklungsprozess einbezogen, wobei Kompromisse ausgehandelt und Interessengegensätze überwunden werden müssen

A

Partizipatives Vorgehen

34
Q

Welches Vorgehen wird hier angewendet?

Produktkern wird zuerst realisiert und eingeführt. Bei der Anwendung anfallende Verbesserungsvorschläge sind Ausgangspunkt für weiteren Entwicklungsprozess

A

Evolutionäres Vorgehen

35
Q

Welches Vorgehen wird hier angewendet?

Entwicklung in Entwicklungszyklen unter Durchlaufen aller Projektphasen

A

Iteratives Vorgehen

36
Q

Welches Vorgehen wird hier angewendet?

Software-Entwicklung als stückweise Realisierung der Funktionalität, Anforderungen an das zu erwartende Ergebnis werden zu Anfang möglichst vollständig analysiert, modelliert und dokumentiert.

A

Inkrementelles Vorgehen

37
Q

Welches Vorgehen wird hier angewendet?

Entwicklung als schrittweise (phasengetriebene) Konkretisierung auf breiter Front (top-down-Ansatz)

A

Sequenzielles Vorgehen

38
Q

Klassische Modelle?

A
  • Wasserfall Modell
  • Spiralmodell
  • V-Modell
39
Q

Wasserfall Modell - streng sequenzielle Projektmethode?

A
  • Viele Modelle basieren auch heute noch auf dem Grundgedanken von Wasserfall
  • “Iterationen” sind nur zwischen zwei aufeinanderfolgenden Phasen erlaubt
  • Das Modell ist dokumentengetrieben
  • Aus jeder Phase entstehen Dokumente, die bei Meilensteinen abgenommen werden
40
Q

Wasserfall Modell - streng sequenzielle Projektmethode - Darstellung

A

Anforderungsdefinition –> System- und Softwareentwurf –> Implementation und Komponententest –> Integration und Systemteste –> Betrieb und Wartung

41
Q

Spiralmodell?

A
  • Entwicklungsprozess im Software-Engineering ist ein iterativer Prozess
  • Weiterentwicklung des Wasserfallmodells, in der die Phasen mehrfach spiralförmig durchlaufen werden
  • Risikobetrachtung ist wesentlicher Aspekt, der das Spiralmodell von anderen, zuvor entwickelten Vorgehensmethoden unterscheidet
42
Q

V-Modell - Standard für den öffenltlichen Bereich?

A

ISO-Standard: Militär- und Bundesbehörden Gesamtsystem / Anspruch auf Allgemeingültigkeit Aufteilung in 4 Submodelle:

  • System-Erstellung (SE)
  • Qualitätssicherung (QS)
  • Konfigurationsmanagement (KM)
  • Projektmanagement (PM)

Neue Version des V-Modells: V-Modell XT:

  • stärkere Modularisierung
  • Integration agiler inkrementeller Ansätze
43
Q

Agile Modelle

A
  • Extreme Programmierung (XP)

- SCRUM und IT-Kaban

44
Q

Extreme Programming (XP)

A
  • Leichtgewichtiges und flexibles Vorgehensmodell
  • Weiterentwicklung der Inkrementelle Entwicklung
  • Basiert auf der Entwicklung und Auslieferung kleiner Inkremente / Teilsysteme
  • zwei Forderungen motivierten die Entwicklung von XP
    • Develop for today
    • Do the simplest thing that could possibly work
45
Q

SCRUM ud IT-Kaban

A
  • SCRUM - Vorgehensrahmen oder - gerüst (Framework), bewusst nicht als Vorgehensmodell –> nur wenige Regeln
  • IT-Kaban - Vorgehensmodell (wobei dies umstritten ist!) zur Softwareentwicklung
  • viele Gemeinsamkeiten - neue Anforderungen können jederzeit beim Team gestellt werden, falls freie Kapazität
46
Q

IT-Kanban - Vorgehensmodell zur Softwareentwicklung?

A
  • Anzahl paralleler Arbeiten - der Work in Progress (WiP) - reduziert –> erreichen schnellere Durchlaufzeiten und Sichtbarmachen von Problemen (v.a. Engpässe)
  • Schwerpunkt kontinuierliche Verbesserung
  • Gut geeignet für Wartungsprojekte; Gut in Kombination mit anderen Vorgehensmodellen
47
Q

SCRUM und IT-Kanban: Viele Gemeinsamkeiten - die Hauptunterschiede sind…?

A

Iterationen sind Kanban optional (kann Event getrieben statt Zyklus getrieben sein)

Kanban zeigt Überlastung von Teammitglieder an, bereichsübergreifende (cross-functional) Teams optional, Kanban gibt keine Rolle vor

Neue Anforderungen können jederzeit beim Team gestellt werden, falls freie Kapazität vorhanden sind

48
Q

Welche Vorgehensmodell wird gewählt?

Leichtgewichtig, Auslieferung kleiner Inkremente?

A

EXtreme Programmierung

49
Q

Welche Vorgehensmodell wird gewählt?

Umfanssendes Modell mit hohem Fokus auf Dokumentation; öffentlicher Bereich?

A

V-Modell

50
Q

Welche Vorgehensmodell wird gewählt?

Bei relativ wenig komplexen aber schwieriger planbaren Projekten

A

Kanban

51
Q

Welche Vorgehensmodell wird gewählt?

Iterativer Prozess, durchlaufen von 4 Quadranten mit hohem Fokus auf Risikominimierung

A

Spiralmodell

52
Q

Welche Vorgehensmodell wird gewählt?

Phasengetriebenes Vorgehen mit klaren Dokumentationsanforderungen

A

Wasserfall

53
Q

Welche Vorgehensmodell wird gewählt?

Es handel sich um ein Framework mit wenigen Prinzipen und kontinuierlichen Lieferungen

A

SCRUM

54
Q

Welche Vorgehensmodelle sind klassische Modelle

A

Wasserfall

V-Modell

Spiralmodell

55
Q

Welche Vorgehensmodelle sind agile Modelle

A

eXtremen Programming

Kanban

SCRUM

56
Q

Entscheidungsfaktoren zur Auswahl eines Vorgehensmodells?

A

Hybride Methoden werden immer häufiger eingesetzt.

Beispiel SCRUM als agile Methodik innerhalb eines sequenziell ablaufenden Projektes einsetzbar, indem man gewissen Analyse-, Plan- und Abschlussphasen als Rahmen etabliert.

Erkenntnisse aus der Praxis

57
Q

Hybride Methode werden immer häufiger eingesetzt. Gründe..?

A
  1. Als Übergang von klassischem zum agilen Vorgehensmodellen

2. Bewusst zur Nutzung von Stärken beider Modelltypen

58
Q

Was versteht man unter Erkenntnisse aus der Praxis?

A

Gleiche Ziele (hohe Qualität, im Zeitplan, im Budget) bei plangetriebenen und agilen Vorgehensmethoden

  • -> aber unterschiedliche Ansätze um die Ziele zu erreichen
  • -> je nach Rahmenbedingungen unterschiedliche gut geeignet

Ergänzung statt Konkurrenz: bessere Skalierbarkeit, (Risiko-) Steuerung, Kombination aus Werkzeugen und Kommunikation bei sequentiellen Gesamtprojekten mit agilen Teilprojekten

59
Q

Stakeholder Management

A

ist die aktive und proaktive Betreuung der Projektbeteiligten und Anspruchsgruppen (=Stakeholder) und versucht, diese in die Gestaltung der Projektergebnisse und Entscheidungsfindung mit einzubeziehen. Im Vordergrund steht das Ziel, Unternehmens interne Interesse sowie Interessen mit Projektumfeld in Einklang zu bringen (=kompromittierte Win-win-Situation)

60
Q

Erwartungen und Wünsche der Stakeholder: Auftraggeber wünscht?

A
  • eine ausführliche Produktpräsentation
  • termingerechte Übergabe
  • vollständige Produktdokumentation
61
Q

Erwartungen und Wünsche der Stakeholder: Nutzen/Zielgruppe?

A
  • nutzerfreundliches Produkt

- fachgerechte Einweisung in das Produkt (z.B. interne Nutzer)

62
Q

Erwartungen und Wünsche der Stakeholder: Projektleiter

A
  • das Projekt zu einem erfolgreichen Abschluss zu führen

- die Projekttätigkeit in nutzbringende Kompetenzerweiterung überzuführen

63
Q

Erwartungen und Wünsche der Stakeholder: Projektmitglied

A

Eine Würdigung der erreichten Leistung

Dass sie/er aus den Erfahrungen des Projektverlaufs lernen

64
Q

Vorteile Stakeholder Management

A

Bessere Verständnis der geschäftsrelevanten und gesellschaftlichen Belange

Verbesserte Risikomanagement

Neue Denkansätze führen zu Innovation und Steigerung der geschäftlichen Leistung

65
Q

Nachteile Stakeholder Management

A

Steigende Kommunikationstransparenz führt zu erhöhten Anforderungen der Anspruchsgruppen

Umgang mit Stakeholdern erfordert überproportional hohe Personal- und finanzielle Ressourcen

Gefahr, dass die Kernfelder der Geschäftstätigkeit vernachlässigt werden

66
Q

Tools zur Stakeholder Identifikation und Analyse?

A

Identifikation: Stakeholder Register

Analyse: Power/Interest Grid

Engagement: Stakeholder Engagement Assessment Matrix

67
Q

Stakeholder Engagement Assessment Matrix: Unaware?

A

Kennt das Projekt und den möglichen Einfluss nicht

68
Q

Stakeholder Engagement Assessment Matrix: Resistant?

A

kennt das Projekt und den möglichen Einfluss, eher abgeneigt

69
Q

Stakeholder Engagement Assessment Matrix: Neutral?

A

Kennt das Projekt, ist aber weder abgeneigt noch unterstützend

70
Q

Stakeholder Engagement Assessment Matrix: Supportive?

A

Kennt das Projekt und den möglichen Einfluss und unterstützt das Vorhaben

71
Q

Stakeholder Engagement Assessment Matrix: Leading?

A

Kennt das Projekt und den möglichen Einfluss und ist aktiv im Projekt involviert, um dieses erfolgreich zu machen

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