Strategisches Management Flashcards
Prozess des strategischen Management
Der strategische Managementprozess ist keine strikte Abfolge von Phasen,sondern ein iterativer Prozess mit einer Vielzahl an Rückkopplungen.
- Strategische Zielplanung
- Unternehmenspolitik
- Zielhierarchie - Strategische Analyse und Prognose
Umweltanalyse
-Unternehmensanalyse
-Prognose & Frühaufklärung - Strategieformulierung und-bewertung
- Unternehmensstrategie
- Geschäftsfeldstrategie
- Funktionalstrategie - Strategie-implementierung
- Umsetzung strategischer Maßnahmenprogramm - Strategische Kontroll
- Finanzielle Kennzahlen
- Nichtfinanzielle Kennzahlen
Strategische Zielplanung
Die Unternehmenspolitik wird in einem Leitbild schriftlich fixiert und umfasst Aussagen zum langfristigen Zukunftsbild, dem Grundzweck sowie Verhaltensgrundsätzen des Unternehmens.
Vision
Die Unternehmensvision stellt das langfristige Zukunftsbild eines Unternehmens dar und gibt die grundsätzliche Richtung der Unternehmens-entwicklung vor („Wo wollen wir hin?“)
Mission
Die Missionbeschreibt den wesentlichen Zweck eines Unternehmens und liefert eine konsistente Begründung für dessen Existenz („Wozu sind wir da?“)
Kultur bzw. Werte
Die Unternehmenskulturgibt ein System von Wertvorstellungen, Verhaltensnormen und Denk-bzw. Handlungsweisen vor („Wie wollen wir unsere Ziele erreichen?“)
Leitbild
Das Leitbildstellt eine schriftliche Verankerung der unternehmenspolitischen Grundsätze dar und ist damit Ausgangspunkt für die strategische Zielplanung.
Aus dem Leitbild lassen sich unter Berücksichtigung externer Einflüsse die Ziele für das gesamte Unternehmen sowie die einzelnen Bereiche ableiten.
Unternehmespolitik/Leitbild
- Unternehmenszweck: Mission
- Unternehmensziele: Vision
- Unternehmensgrundsätze: Kultur bzw. Werte
Globalziele
- quantifizierbare
- Wachstum
- Gewinn
- -Rentabilität
- nicht quantifizierbare
- -Unabhängigkeit
- -Risikominimierung
- -Felxibilität
Geschäftsziele
- Markt
- -Steigerung der Marktanteile
- -Erschließung neuer Märkte
- -Einführung neuer Produkte
- Finanzen
- -Sicherung der Liquidität
- -Erhöhung der Gesamtrentabilität
- -Reduzierung der Kosten
- Allgemein
- -Sicherung der Arbeitsplätze
- -Erhalten des Qualitätsniveaus
- -Verbesserung des Firmenimages
PESTEL-Analyse
Mit Hilfe der PESTEL-Analyse lässt sich das Makroumfeld eines Unternehmens hinsichtlich sechs verschiedener Einflussfaktoren beschreiben
P = Politische Einflussfaktoren
- Regierungsform und parteipolitische Entwicklungen
- Steuer-, Arbeits-markt-und Beschäf-tigungspolitik
- Industrie-und Subventionspolitik
- Einfluss der Gewerkschaften
- Globalpolitische Entwicklungen (z.B. Konflikte)
E= Wirtschaftliche Einflussfaktoren
- Wirtschaftswachstum
- Zinsen und Kreditsicherheit
- Wechselkurse
- Arbeitslosenrate
- Bruttosozialprodukt
- Pro-Kopf-Einkommen
- Inflation
- Sparrate und Konsumneigung
S = Sozio-kulturelle Einflussfaktoren
- Demografische Entwicklungen
- Konsumentenver-halten und Kundenpräferenzen
- Wertewandel
- Bildungsniveau und -entwicklung
- Arbeitsmentalität und Freizeit-verhalten
- Haushaltsgrößen u. Familienstruktur
T = Technologische Einflussfaktoren
- State-of-the-Art-Technologien
- Prozess-und Pro-duktinnovationen
- Substitutions-technologien
- Lebenszyklusphasen von Technologien
- Informations-und Kommunikations-technologien
- Patentanmeldungen
E = Ökologische Einflussfaktoren
- Verfügbarkeit von Rohstoffen, Luft, Wasser, Energie und Energiepreise
- Anteil an erneuer-baren Energien
- Umweltbewusstsein und Umweltschutz
- Recyclingmaterial und -kosten
- Regelungen für Energieverbrauch u. Abfallentsorgung
L = RechtlicheEinflussfaktoren
- Wettbewerbs-und Patentrecht
- Finanz-und Steuerrecht
- Haftungsregelungen
- Gesellschafts-und Arbeitsrecht
- Wirtschaftsregulie-rungen u. Handels-beschränkungen
- Einfluss des EU-Rechts
Fünf-Kräfte-Modell von Porter
Das Fünf-Kräfte-Modell von Porter dient dazu, die Branchenstruktur zu untersuchen, um daraus Konsequenzen für das strategische Handeln des Unternehmens abzuleiten.
links = ZULIEFERER VERHANDLUNGSSTÄRKE -Anzahl -Kosten/Leistung -Räumliche Konzentration
RIVALITÄT ZWISCHEN DEN MITBEWERBERN
rechts = KUNDE VERHANDLUNGSSTÄRKE -Preissensitivität -Kaufvolumen -Marktübersicht -Status
oben = POTENTIELLE MITBEWERBER
BEDROHUNG DURCH MARKTANTRITT NEUER KONKURENTEN
-Patentportfolio
-Einstiegshürden
unten = ERSATZPRODUKTE BEDROHUNG DURCH ERSATZPRODUKTE -Image -Umstiegskosten -Umstiegsfreude
Fünf-Kräfte-Modell von Porter
deutsche Automobilindustrie
Lieferanten Zunehemende Marktmacht der Lieferanten •Batterien •Auto-Betriebssysteme •Grafikbasierte Computer •Autonomes FahrenZulieferer werden zunehmend Wettbewerber •ZF AG, Magna •Google, Apple
RIVALITÄT ZWISCHEN DEN MITBEWERBERN
Harter Wettbewerb in schrumpfendem Markt
•Weltweit stark sinkende Verkaufszahlen
•Hohe Anzahl an Anbietern mit großen Überkapazitäten
•Produkt-Differenzierung zunehmend schwieriger
•Strategische Nachteile durch hohe Lohnkosten, fehlende Rohstoffe, kleinen Heimatmarkt, mäßige Innovationen
KUNDE Privat-Markt schrumpft •Eigentum Auto uncool •Umweltsensibilität steigtMarktmacht der größeren Kunden steigt •Firmenfahrzeuge •Rental Car Companies •Car-Sharing –Companies •Konsolidierung und Mehrmarken -Autohäuser
Kunden werden Wettbewerber
•Uber
•Amazon, DHL
POTENZIELLE MITBEWERBER -Tesla - Baic -Aiways Nio
ERSAZTPRODUKTE
Individuelle Mobilität wird vielschichtiger
•Stetiger, weltweiter Ausbau des öffentlichen Nahverkehrs
•Schnellzüge, nationale Taktung, verbesserter Service
•Umweltfreundl., trendige Mikromobilität (E-Bikes, Scooter)
•Elektrisches Fliegen zunehmend möglich
Zunehmende Regulierung •CO2-Grenzen, -Strafen etc. •Fahrverbote •Technologieförderung •Quoten
Hohe Austrittsbarrieren •Hohe produktspez. Fixkosten •Hohe Kosten MA-Abbau •Vertikale Spezialisierung •Staatliche Eigentümer
S-Kurven-Modell nach Foster zur Technologieentwicklung
Die Technologie-S-Kurve ist ein Instrument, um die Situation einer Branche oder einzelner Wettbewerber aus technologischer Sicht zu analysieren.
Leistungspotential/Zeit
Inkrementeller Fortschritt
-Verbesserung einer bereits reifen Technologie
-Optimierung in einzelnen Teilbereichen
Radikaler Technologesprung
- Signifikante Leistungssteigerung
- Schlagartiges Überholen einer bisher ausgereiften Technologie
Produktlebenszyklusanalyse
Zur Rentabilitäts-und Liquiditätssicherung muss ein Unternehmen stets über eine Produktpalette verfügen, deren Produkte sich über alle Lebenszyklusphasen verteilen.
- Phase -> Produktfindung
- Phase -> Produktrealisierung
- Phase -> Makteinführung
- Phase -> Wachstum
- Phase -> Reifezeit
- Phase -> Marktsättigung
- Phase -> Abstieg
Wertkettenanalyse nach Porter
Unterstützende Aktivitäten
- Unternhemeninfrastruktur
- Personalmanagement
- Technologieentwicklung
- Beschaffung
Primäre Aktivitäten
- Eingangslogistik
- Operation
- Ausgangslogistik
- Marketing & Vertrieb
- Kundendienst
–> Gewinnspanne
Ziel der Wertkettenanalyse nach Porter
- Ziel der Wertkettenanalyse ist ein systematischer Überblick über die Kosten und Wertbeiträge aller Aktivitäten eines Unternehmens.
- Hierzu wird ein Unternehmen in logisch voneinander zu trennende Prozessschritte, sog. primäre und sekundäre Aktivitäten eingeteilt.
- Im Zuge der Analyse sind den Aktivitäten Kosten und Wertbei-träge zuzuordnen, um Ansatzpunkte für Verbesserungen zu identifizieren
- Um Aussagen über das Vorliegen von Wettbewerbs-vorteilen(-> Wettbewerbs-strategien nach Porter) treffen zu können, benötigt man Vergleichsdaten (z.B. Konkurrenten, Branchen-durchschnittswerteoder interne Vergangenheitsdaten).
Business Model Canvas
Eine weitere Möglichkeit, die Fähigkeiten eines Unternehmens zu bewerten, ergibt sich aus der kritischen Analyse des Geschäftsmodells, etwa durch das Business Model Canvas.
Gemäß Osterwalder und Pigneur(2011) ist ein Geschäftsmodelldas grundlegende Prinzip, nach dem ein Unternehmen Werte schafft, vermittelt und erfasst.
Aufbau Business Model Canvas
- Kundensegmente: verschiedene Gruppen von Personen oder Organisationen, die ein Unternehmen erreichen und bedienen möchte
- Wertangebote: Paket von Produkten und Dienstleistungen, das für ein bestimmtes Kundensegment Wert schöpft
- Kanäle: Wege, über die ein Unternehmen seine Kundensegmente erreicht und anspricht, um ein Wertangebot zu vermitteln
- Kundenbeziehungen: Arten von Beziehungen, die ein Unternehmen mit bestimmten Kundensegmenten eingeht
- Einnahmequellen: Einkünfte, die ein Unternehmen aus jedem Kundensegment bezieht
- Schlüsselressourcen: wichtigste Wirtschaftsgüter, die für das Funktionieren eines Geschäftsmodells notwendig sind
- Schlüsselaktivitäten: die wichtigsten Dinge, die ein Unternehmen tun muss, damit sein Geschäftsmodell funktioniert
- Schlüsselpartnerschaften: Netzwerk von Lieferanten und Partnern, die zum Gelingen des Geschäftsmodells beitragen
- Kostenstruktur: Kosten, die bei der Ausführung eines Geschäftsmodells anfallen
Geschäftsmodell von Apple am Beispiel des iPhone
Kundensegement; Oberes Segment im Massemarkt Kundenbeziehungen: -Markentreue -"Lock in " - Apple ID
Kanäle
- Einzelhandel
- apple.com
- Apple Stores
- Apple Store
Wertangebote
- Einfachheit
- Lifestyle
- Mobiles Internet
- Spiele
- Fotos und Musik
- Und vieles mehr….
Schlüsselressourcen
- Mitarbeiter
- Marke Apple
- Apple Stores
- App Store
- Mitarbeiter
- Finanzkraft
- iOS Software
Schlüsselaktivitäten
- Marketing
- Hard- und Softwaredesign
- Plattformentwicklung
Schlüsselpartner
- App- Entwickler
- Lieferanten von Inhalten (z.B. Musik, Film)
- OEMs (z.B. Foxconn, Flextronics, LG)
Kostenstruktur
- Mitarbeiter
- Forschung&Entwicklung
- Marketing&Vertrieb
- Produktionsdienstleistungen
Einnahmequelle
- Hohe Erträge für Hardware
- Hohe Erträge für Zubehörer
- Erträge aus App-Erkäufen
- Erträge aus Musik, Fil, und Buchverkäufen
- Erträge aus Abonnements
Geschäftsmodell BMW
Kundensgement:
- Qualitäts- und leistungsorientierte Personen
- sportliche Fahrer
Kundenbeziehungen
- Auto ist mehr als nur ein Gegenstand
- Markentreue
Kanäle
- Fahrzeughändler
- Vermieter
Werteangebote
- Fahrerlebnis
- Multimedia/ Connected Car
- Fahrerassistenzsysteme
- Fahrzeugmodelle von 1er bis 7er
- Elektrisches und hybrides Fahren
Schlüsselaktivitäten
- Vertrieb, Marketing und Produktion
- Zukunftsvisionen und -technike entwickeln
Schlüsselressourcen
- BMW als Marke
- Forschung und Entwicklung
- Strak optimierte EFertigung
- Talente und Know- How
Schlüsselpartner
- IT Firmen
- Supply Chain Partners
- Andere Automobilhersteller (z.B. Audi, Daimler bei Here)
Kostenstruktur
- Forschung- und Entwicklungskosten
- Produktionskosten
- Vertrieb und Marketing
- Mitarbeiter
Einnahmequellen
- Autoverkauf
- Autoservice und Reparatur
- Leasing Gebühren
SWOT-Analyse als integratives Instrument
Externe Analyse
Chancen
Risiken
Interne Analyse
- Stärken
- Schwächen
SO = Wahrnehmungder Chancen unter Einsatz der Stärken
- Expansionen/ Investitionen
- Nutzungvon Trends durch vorhandene Ressourcen
ST = Stärken ausnutzen, um Umweltrisiken auszugleichen bzw. zulindern
-Nutzungvon Beziehungen, um Umweltbedingungenzubeeinflussen
WO = Abbau von Unternehmensschwächen, um Chancenzunutzen
-Beispielsweise Abbau eigener Bürokratie, um reaktionsschneller zu sein und Chancen des Marktes nutzen zu können
WT = Schwächen abbauen, ums Risiko zu reduzieren
- Desinvestitionsstrategie
SWOT-Analyse mit Maßnahmen am Beispiel von BMW
Stärken
- Innovationsleistung
- Rennomierte Marke
- Mitarbeiter (Fahrezeuge)
- Produktionsportfolio
- Pläne für Hyvrid & Elektro
Schwächen
- Strateg. Allianzen
- Starre Produktionsstätten
- Mitarbeiter (Software)
Chancen
- Neue Märkte (z.B. Asien, Entwicklungsländer,…)
- Strategische Allianzen
- Nachfrage nach Mobilitätslösungen (autonomes Fahren)
Risiken
- Einstieg neuer Wettbewerber
- Politische Maßnahmen (z.B. Verbot der Dieselfahrzeuge)
- Junge Leute preissensibel und nicht mehr markentreu
SO = Entwicklung neuer Mobilitätslösungen im autonomen Fahren
- Enwicklung neuer Antriebskonzepte aufbauend auf bestehendes Know-How
- Plazieren der Marke in neuen Märkten
ST = Enwticklung neuer Antriebstechnologien
-Produktportfolio für junge Leute anpassen
- Plazierung der Marke gegenüber neuen Wettbewerber
WC = Neue Strategische Partnerschaften eingehen
-Aufbau Kompetenzen im Bereich Software
WT = Aufbau flexibeler Produktionsstätten
-Reduzierung bürokratischer Aufstände
Marktattraktivität-Wettbewerbsvorteil-Portfolio (McKinsey-Portfolio)
Die beiden Dimensionen Marktattraktivität und relative Wettbewerbsvorteile werden durch eine Vielzahl von gewichteten Faktoren beschrieben.
-Im Gegensatz zur BCG-Matrix liegt diesem Konzept also keine inhaltliche Hypothese über den Zusammenhang zwischen bestimmten Variablen zugrunde.
- Die Stärke der Marktattraktivität (Branchenattraktivität) hängt u.a. von
- -dem Marktwachstum und der Marktgröße,
- -der Marktqualität (z.B. Rentabilität),
- -der Energie-und Rohstoffversorgung sowieder Umweltsituation ab.
- Der relative Wettbewerbsvorteil (Position eines Unternehmens im Markt) hängt u.a. von
- -der relativen Marktposition,
- -dem relativen Produktionspotenzial,
- -dem relativen Forschungs-und Entwicklungspotenzial,
- -der relativen Qualifikation der Führungskräfte sowie
- -den Kernkompetenzen eines Unternehmens ab.
Empfohlene strategische Schlussfolgerungen aus dem McKinsey-Portfolio
Marktattraktivität hoch und relative Wettbewerbsvorteile gering: Selektion -Spezialisieren -Nischen suchen -Akquisition erwägen
Marktattraktivität mittel und relative Wettbewersvorteil gering Abschöpfen/Liquidieren -Spezialisieren -Nischen suchen -Marktaustritt erwägen
Marktattraktivität gering und relative Wettbewerbsvorteile gering
Abschöpfen/Liquidieren
-Zeit des Marktaustritts festlegen oder veräußern
Marktattraktivität hoch und relative Wettbewerbsvorteil mittel
Selektives Wachstum
-Marktführer-Potenzial durch Segmentierung beurteilen
-Schwächen identifizieren
-Stärken aufbauen
Marktattraktivität mittel und relative Wettbewerbsvorteile mittel Selektion -Wachstumssegmente identifizieren -Spezialisieren -Selektiv investieren
Marktattraktivität gerung und relative Wettbewerbsvorteile mittel Abschöpfen/Liquidieren -Produktlinien straffen -Investitionen minimieren -Veräußerung vorbereiten
Marktattraktivität hoch und relative Wettbewerbsvorteile hoch Investition und Wachstum -Wachsen -Vorherrschaft anstreben -Investitionen maximieren
Marktattraktivität mittel und relative Wettbwerbsvorteile Selektives Wachstum -Wachstumssegmente identifizieren -Stark investieren -Ansonsten Position halten
Marktattraktivität gering und relative Wettbewerbsvorteile hoch Selektion -Gesamtposition halten -Cash Flow anstreben -Investieren, um Position zu halten
McKinsey-Portfolio für die BMW AG
Autonomes Fahren
Digitale Dienstleistungen
-Marktattraktivität hoch und relative Wettbewersvorteile gering bis mittel
Elektrofahrzeuge
Marktattraktivität hoch und relative Wettbewrsvorteile mittel
Carsharing
Marktattraktivität mittel und relative Wettbewerbsvorteile ebeso mittel
Hybrides Fahren
Marktattraktivität mittel und relative Wettbewerbsvortiele mittel bis hoch
Diesel und Benzinfahrzeuge
Markattraktivität gerung und relative Wettbewerbsvorteile hoch
Balanced Scorecard am Beispiel BMW
ZIELE
Finanzen:
-Reduzierung der Kosten
-Steigerung des Umsatzes
Kunde:
- Aufbau eines nachhaltigen Images
- BMW als Elektromobilhersteller platzieren
Prozesse:
- Erhöhung der eigenen Softwareentwicklungsleistungen
- Sterigerung Wertschöpfung für Elektrofahrzeuge
Lernen:
- Ausbau der Kompetenzen im Bereich autonomes Fahren
- Steigerung der Mitarbeiterideen
KENNZAHLEN
Finanzen:
-Stückkosten
-Umsatz
Kunden
- Kundenwahrnehmung
- Marktanteil
Prozesse
- Wertschöpfungsteife selbstentwickelter Software
- Wertschöpfungstiefe pro Elektrofahrzeug
Lernen
- Ausgaben in Forschung & Entwicklung
- Innovationsquote
VORGABEN
Finanzen
-Reduzierung der Stückkosten um 5%
-Steigerung um 5%
Kunden
- 80% der Kunden finden Marke nachhaltig
- Marktanteil bei Elektrohaus bei 40%
Prozesse
- Anteil der selbstentwickelten Software bei 70%
- min. 50% Wertschöpfungsanteil
Lernen
- 20% Forschungsaufgaben in autonomes Fahren
- 1 Idee pro Mitarbeiter
MAßNAHMEN
Finanzen
-Optimierung der Produktion durch den Einsatz von KI
-Stärkere Präsenz in Schwellenländern
Kunden
- Auswahl Zulieferer- Werbung auf Nachhaltigkeit ausrichten
- Einführen neuer Produkte für Elektroautos
Prozesse
- Aufbau eines Softwarekompetenzzentrums
- Aufbau einer eigenen Bateirezellfertigung
Lernen
- Einstellen zusätzlicher Mitarbeiter
- Weiterbildung Etablierung Belohnungssystem
Budget!
