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Produktionssystematik > Integrierte Produktionssysteme > Flashcards

Integrierte Produktionssysteme Flashcards

1
Q

Grundprinzip schlanker Produktionssysteme

A

….schaffen eines Wertes auf Kundensicht

  1. Mitarbeiter und Kultur
    - Wie werden Schwachstellen erkannt und genutzt?
    - Welche Rolle nimmt der einzelne Mitarbeiter ein?
  2. Prozesse
    - Für welche Prozesse bezahlt der Kunde?
    - Was ist wertschöpfend, was nicht?
  3. Lieferantenmanagement
    - Wie können Prozesse betriebsübergreifend syynochronisiert werden?

Organisation
-Wer kann welche Entscheidungen am besten fällen?

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2
Q

Ganzheitliches Produktion

A

Ein ganzheitliches Produktionssystem stellt ein unternehmensspezifisches, methodisches Regelwerk zur umfassenden und durchgängigen Gestaltung der Produktion dar. Ziel dabei ist es, den Veränderungstreibern unter Berücksichtigung organisatorischer, personeller und wirtschaftlicher Aspekte zu begegnen.

-Visionen
Wertesystem
-Ziel
Ordnungssystem
-Prinzipien
Arbeitssystem
-Methoden & Werzkeuge
  1. Ziele
  2. Unternehmensprozesse
  3. Gestaltungsprinizpien
  4. Methoden/Werkzeuge
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3
Q

Ziel der Einführung ganzheitlicher Porduktionssysteme

A

…. ist unternehmensweite Nutzung und Weiterentwicklung einheitlicher Arbeitsstandards

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4
Q

Lean Grundprinzipien:

A
  1. Kundenorienteirtung: Defintion des Wertes aus Endeverbrauchersicht
  2. Den Wertstrom identifizieren: Identifikation des Wertschöpfungsstroms ( Wertstromdesgin)
  3. Das Fuss-Prinzip: Fließen des Wertes ohne Unterbrechung (One Pice Flow=
  4. Das Pull-Prinzip:
    Vom Anbieten zum Abrufen ( Pull-Prinzip)
  5. Kontinuierliche Verbesserung: Permantentes Streben anch Perfektion (KVP, Kaizen)
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5
Q

Ziele des Toyota Produktionssystems

A
  1. Niedrige Kosten
  2. Beste Qualität
  3. Kürzest mögliche Durchlaufzeiten
  4. Höchste Sicherheit
  5. Hohe Arbeitsmoral
  6. Wandlungsfähigkeit
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6
Q

Lean Denkweisen

A
  • Wertschöpfung entsteht durch den Produktionsmitarbeiter, indirekte Bereiche sind Dienstleister.
  • Flexibilität ist wichtiger als Auslastung.
  • Jeder sollte verstehen, wie seine Arbeit zu den Unternehmenszielen beiträgt.
  • Die Ursachen von Problemen müssen angesprochen werden, nicht nur die Symptome.
  • Ein Problem ist eine Chance zur Verbesse
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7
Q

Lean-Verhalten

A
  • Entscheidungen werden auf Grund langfristiger, systematischerErwägungen getroffen.
  • Das Management ist eng mit der Alltagsrealität in der Produktion verbunden, dem „Gemba“.
  • Die Produktionsmitarbeiter sind an Verbesserungsaktivitäten wirklich beteiligt.
  • Manager arbeiten, um Systemprobleme zu lösen.
  • Es gibt einen offenen Dialog der Mitarbeiter zwischen allen Ebene
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8
Q

Bedeutung Muda und Arten?

A

Verschwendung

  1. Überproduktion
  2. Wartezeiten
  3. Transportzeiten
  4. Nacharbeit
  5. Lagerhaltung
  6. Unnötige Tätigkeiten ohne Wertschöpfung, etwa Bewegung
  7. Herstellung fhlerhafter und/oder zu vieler Teile
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9
Q

Definition: Mura und Muri

A

Mura = Abweichung, Ungleichmäßigkeit
- Verluste durch fehlende Harmonisierung der Kapazitäten im Rahmen der Fertigungssteuerung

Muri (Überlastung, Unzweckmäßigkeit)
-Verluste durch Überbeanspruchung im Arbeitsprozess

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10
Q

Ebenen der Verschwendung

A

Kontinuierliche Schulung der Mitarbeiter zum Erkennen von Muda:

Katakana Muda:

  • Verschwendungen die sofort eleiminiert werden können:
  • -Warten, Suchen
  • -Ablegen, Umgreifen
  • -Stapeln von Teilen

Hirangana Muda

  • Arbeiten, die Verschwendungen daarstellen, aber unter den jetzigen Bedingungen durchgeführt werden.
  • -Von Hand anziehen
  • Reiningen der Bezugsoberfläche

Kanji Muda:
Verschwenugen, die auf Anlagen bzw. Maschien zurückzuführen ist.
– Überdimensionierte Maschinen, die in der Taktzeit mehr Teile produzieren könnten
–Leere Rückwege bei hydraulischen oder pneumatisch angetriebenen Werkzeugen

Kontinuierliche Erhöhung des Anteils an wertschöpfender Arbeit:

  • Bestücken
  • Verschrauben
  • Schweißen
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11
Q

Kaizen Prinzip:

A

Kontinuierliche Verbesserung zum Besseren

Mitarbeiter beschreiben Probleme oder machen Verbesserungsvorschläge, die ihrenArbeitsplatz betreffen. Um diese Ideen systematischzunutzen, bedarf es einer Organisation und einer Infrastruktur.Der kontinuierliche Verbesserungsprozess ist üblicherweise bei der Geschäftsführung verankert,um die Bedeutsamkeit hervorzuheben und den strategischen und disziplinarischen Durchgriff auf dieeinzelnen Unternehmensbereiche zu gewährleisten.

  • Erlangen eines umfassenden Verständnisses durch persönliches Erfassen der Situation (genchi genbutsu).
  • Bedachtes Treffen von Entscheidungen nach dem Konsensprinzip und zügige Umsetzung von Entscheidungen. -Schaffung einer lernenden Organisation durch unermüdliche Reflexion(hansei) und d kontinuierliche Verbesserung (kaizen).
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12
Q

Methoden zur Identifikation und Nutzung von Verbsesserungspotentialen in der Fertigung

A
  1. Wertstromanalyse, SMED
  2. Visuelles Management
  3. Heijunka, Kanban, Stabile und standardisierte Prozesse
  4. Jidoka/ intelligente Autonomatio
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13
Q

Zur Umsetzung des KVP können u.a. folgende Methoden eingesetzt werden:

A
  • Null-Fehler Management
  • PDCA Zyklus/ Deming-Rad
  • Gemba, 5S, PokaYoke
  • TPM, TQM (Total Quality Management
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14
Q

Vorraussetzunge

KVP Vorraussetzungen:

A
  • Prozessorientierung
  • Kundenorientierung
  • Mitarbeiterorientierung
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15
Q

Null-Fehler-Management

A

Komponenten des Null-Fehler-Programms:
Personenbedingte Fehler:
-Fehler durch Unwissenheit
-Fehler durch Unaufmerksamkeit

Maschinenbedingte Fehler:

  • Defekte Maschinen oder Anlagen
  • Ungeeigente Maschinen oder Anlagen
  1. Verfahren zur Fehlervermeidung einführen
  • Fehlermöglichkeits-und -einflussanalyse (FMEA)
  • Entwicklungs-und Konstruktionsprüfungen (Design Reviews)
  • Einsatz beherrschter Prozesse und ihre systematische Überwachung
  • Selbstprüfung
  • Poka Yoke
  • Messbare und vollständige Aufgabenbeschreibung (Spezifikationen, Arbeitsanweisungen
  1. Beinnahefehler erkennen und die Ursachen beseitigen
  2. Eingetretene Fehler systematisch abstellen
  3. Besonders gute Arbeitsergebnisse untersuchen
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16
Q

Poka Yoke

A

PokaYoke(„Vermeidung des unbeabsichtigten Fehlers“) bezeichnet einfache Vorrichtungen und Vorgehensweisen, die präventiv das Auftreten von Fehlern verhindern oder dafür sorgen, dass ein Fehler sofort entdeckt wird, bevor Folgefehler auftreten bzw. am Schlechtteil weitere Wertschöpfung stattfin

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17
Q

Drei Teilmeschanismen des Poka Yoke-Systems zur Fehleraufdeckung

A
  1. Detektionsmechansimus: Sensoren oder Sensorsysteme
  2. Auslöse- und Initialisierungsmechanismen (Einleitung nach Art, wie ein Fehler erkannt wird)
    - Kontatmethode: geometrische Kenngößren
    - Fixwertmethode: Anzahl von Teilarbsitsschritten, z.B: über mechanische Zähleinrichtungen
    - Schrittfolgenmethode: Standardbewegungsabfolge
  3. Regulierungsmechanismen (Einletung nach Art der Maßnahmen, die nach festgestellter Abweichung getroffen werden)
    - Eingriffsmethode (Abschaltmethode)
    - Alarmmethode, optische oder akustische Signale
18
Q

Poka Yoke Fehlersicherheit Systeme

A
  1. Auslösemechanismen
  2. 1 Kontaktmethode
  3. 2 Fixwertmethode
  4. 3 Schrittfolgenmethode

Regulierungsmechnaismen

  1. 1 Eingriffsmethode
  2. 2Alarmethode
  3. 3 Gruppenerkennung
19
Q

KVP Projekte werden häufig in Form von Small Group Aktivitites durchgeführt und basieren auf dem PDCA-Zyklus

A 
Plan:
-Themenauswahl
-Zielbestimmung
-Problemanalyse
-Lösungsfindung
-Ausarbeitung einer Erführungsplan
Do:
-Umsetzung des Einführungsplans
Check:
-Ergebnismessung
Act:
-Standardiseurng des Ablaufs
20
Q

Gemba

A

Gemba bzw. Genba (Japanisch) „Ort des Geschehens“ („Shopfloor“)bezeichnetden Ort der Wertschöpfung, insbesondere den Werkstattbereich (Teilefertigung, Montage).

Im Toyota-Produktionssystem -Alltägliche Produktionssteuerung wird den Teams vor Ort überlassen.

  • Technische Unterstützung durch Führungskräfte oder Büromitarbeiter wird nur bei Verbesserungsmaßnahmen oder Störungen geliefert.
  • Die Führungskräfte haben die Eigenständigkeit der Teams vor Ort zu stärken, ihre Mitarbeiter im Verbesserungsprozess zu coachen und die richtigen Umfeldbedingungenzu gestalten.
21
Q

Gemba-Prinzipien:

A
  • Gehe in den Gemba (wenn Probleme/Störungen auftraten!)
  • Überprüfe Gembutsu(= die realen Dinge: Maschinen, Material, Ausfälle, Ausschuss)!
  • Suche nach Muda, Mura und Muri
  • Mache Kaizen (entferne die eigentlichen Ursachen des Probleme!)
22
Q

Wertstrommethode

A

Die Wertstrommethode ist eine Technik, mit der der Material-und Informationsfluss entlang des Produktionsprozesses analysiert werden kann.

Der Wertstrom beschreibt den Produktionsablauf eines Produkts vom Rohstoff bis zum Kunden.

23
Q

Vorteile der Wertstrommethode

A
  • Perspektivenwechsel: Macht den Blick frei für den Fluss (Material-und Informationsfluss)
  • Einfache übersichtliche Darstellung
  • Erstellt ein gemeinsames Verständnis von Soll-und Ist-Zustand
  • Hilft die Ursachen der Verschwendung zu identifizieren
  • Gibt Hinweise für die Optimierung der Produktion
  • Unterstützt beim Setzen von Prioritäten für die Optimierung der Produktion
24
Q

Aufbau der Methodik der Wertstromanalyse

A
  1. Produktfaimile wählen
    - Gruppe von Produkten am Ende (Kunde) des Wertstroms
    - Basis: Ähnliche Verarbeitungsschritte und Maschinenausrüstung
  2. Erfassung des Ist-Zustandes
    - Grobes Skizzieren von Material-und Informationsfluss
    - Analyseund Verständnis der aktuellen Funktionsweise des Werkes
  3. Ableitung des Soll-Zustandes
    - Zeichnen des in zwölf Monaten erreichbaren, künftigen Wertstromes
    - Basis: Grundregeln eines Lean-Production-System
  4. Umsetzung
    - Erstellen eines Wertstromplans (Jahresplan)
    - Schrittweise Umsetzung
    - KontinuierlicheAnpassung und Prüfung des Soll-Wertstromes
25
Q

Schritte der Wertstromanalyse

A
  1. Sammeln der Kundeninformationen
  2. Identifikation aller relvanten
  3. Auflüllen der Datenfelder und der Lagerbestände
  4. Einzeichnen der Materialanlieferung
  5. Einzeichnen des Informationsflusses
  6. Einzeichnen ds Materialtransports
  7. Berechnung der Taktzeiten
26
Q

Verbesserung des Wertstroms

A

Vorher:

  • Alle Prozesse werden zentral geplant
  • Push-Stuerung
  • Prozesse werden durch Bestände abgesichert
  • Durchlaufzeit: 184 Sekunden + 23,5 Tage

Nachher:

  • Der Schrittmacher steuert alle Prozesse
  • Supermärkte und Kanban-Stuerung
  • Kapazitätsnivellierung in der Arbeitsgruppe
  • Durchlaufzeit 184 Sekeunden + 5 Tage
27
Q

Chaku-Chaku Linie

A

Die Chaku-Chaku-Linie erlaubt eine effiziente, am Kundentakt orientierte Steuerung der Arbeitsschritte zur Glättung der Kapazitäten.

  • Durchführung der Arbeiten im One-Piece-Flow
  • Optimierte Arbeitsplätze zur Taktzeitreduzierung
  • Vermeidung von Unrgelemäßigkeiten in der Taktzeit
  • Mateiral wird von Außen angeliefert
  • Synchronisation der Arbeitsabläufe
  • Kein Mitarbeiter verlässt die Zelle
  • Kritische Arbeitsstationen werden gekennzeichnet
  • Handhabung des ein- und ausgehendes Produkts durch ersten Werker
28
Q

Definition Heijunka

A

Heijunka ist ein Instrument von Lean Production, das vor dem Hintergrund des Pull-Prinzips zur Harmonisierung des Produktionsflusses eingesetzt wird. Angestrebt wird eine möglichst gleichmäßige und ausgeglichene Produktion mit kurzen Transportzeiten und der Vermeidung von Warteschlange

29
Q

Heijunka erfolgt im Wesentlichen in zwei Stufen:

A

1.Nivellieren der Produktionsmenge auf Tagesmengen: Die Produktionsmenge einer Periode wird für jedes Produkt so aufgeteilt, dass täglich von jedem Produkt die gleiche Stückzahl hergestellt wird. Voraussetzung hierfür ist die Optimierung der Fertigungslinien durch Kaizen-Maßnahmen, wie die Reduzierung der Rüstzeit.

  • Synchronisierung der Lieferkette
  • Stabilisierung des Kapazitätsbedarfs
  • Entkopplung kurzfristiger Bedarfsschwankungen
  1. Glätten der Produktion: Die Tagesmengen werden in Teilmengen mit dem Ziel der Einzelstückfertigung unterteilt. Durch kürzere Zyklen und eine höhere Zyklenanzahl können die Lagermengen in vorgelagerten Fertigungslinien und im Fertiglager reduziert werden.

Voraussetzung für die Glättung: kleine Losgröß

30
Q

Prozesssynchronisation

A

Die Prozesssynchronisation gleicht alle Arbeitsinhalte auf eine annähernd gleiche Zykluszeit an und ist somit Grundlage zur Kapazitätsauslastung

Synchronisierung von Kapazitätsbedarfen und Optimierung der Auslastung durch Leistungsabstimmungder Prozesse

  • Genau ein Engpass (Schrittmacher) für jeden Prozess steuert den Gesamtprozess:
  • Up-stream(der Engpass läuft dem Materialstrom entgegen) als Pull und -Down-stream(der Engpass läuft mit Materialstrom) als FIFO-Push.
31
Q

Reduzierung der Umstellzeit

A

SMED (Single Minute Exchange of Die)

Umstellzeit: Zeit zwischen Verlassen des letzten einwandfreien Produkts der Serie A bis zum Verlassen des ersten einwandfreien Produkts der Serie B der Maschine.

Internes Rüsten:
Vorgänge, die nur während des Stillstands der Maschine erfolgen können (z.B. Werkzeugwechsel)

Externes Rüsten:
Das Betriebsmittel wird parallel zur Produktion, also außerhalb der Anlage, auf das nachfolgende Produkt vorbereiten.

-> Kurze Umrüstzeiten sind eine wesentliche Voraussetzung für eine schlanke Produktion, da mit langen Umrüstzeiten die alternierende Produktion verschiedener Produkte nicht möglich ist!

32
Q

Schritte von SMED

A

Stufe 1. Keine Unterschiedung zwischen inernen und externen Rüsten

Stufe 2: Trennen von internen unt externem Rüsten

Stufe 3: Umwandeln von internen zu externem Rüsten

Stufe 4: Synchronisation ind Optimierung aller Rüstprozesse

33
Q

Visuelle Management

A

Visualisierung von Informationen über Arbeitsabläufe und -ergebnisse, um allen Mitarbeitern Ziele, Erfolge und Abweichungen sofort sichtbar und zugänglich zu m

34
Q

Ziele des Visuellen Managements

A
  • Stärkung der Identifikation der Mitarbeiter mit dem -Unternehmen und der Arbeitsaufgabe
  • Motivation der Mitarbeiter zur Zielerreichung
  • Kontinuierliche Verbesserung
  • Vermeidung von Verschwendung -Einführung von klar definierten Kriterien zur Auditierung
  • Prozessorientierte Anordnungsstruktur
  • Stausanzeigen, Andon-Board. Leine und Wanleuchten
  • Kennzeichnung von Flächen
  • Standardisierte Arbeitsblätter
  • Zielerreichung
  • Hinweis und Warnschilder
  • Produkt- und Lagerorterkennzeichnung
35
Q

Andon

A

Unter Andon versteht man schnelle Reaktions-und Informationssysteme, die mittels visueller oder akustischer Signale Status-Meldungen über den Produktionsfortschritt liefern und dadurch Störungen oder Planabweichungen im Produktionsablauf unmittelbar sichtbar machen.

  • Andon board
  • Warnlecuhten
  • Andon-Leine
36
Q

Just in Time

A

Kanban ist eine Methode zur Steuerung eines Prozesses einer JIT-Fertigungund dient der autonomen Materialsteuerung nach dem Pull-Prinzip.

Kanban Board: definierter Umlaufbestand

  • Zukaufteilekanban
  • Teilefertigungskanban
  • Signalkanban für Pufferbestände
  • Bestüclungskanban
  • Auslieferungskanban
37
Q

Informationen einer Kanban-Karte

A
  1. Senke: gibt den Verbraucher der nachgefragten Produkte an
    Quelle: an der Materialquelle angekommen, gilt die Karte als Bestellung

Kanbaneinheiten: gibt Auskunft übder die Anzahl definierter Bestände in der Kunden-Lieferantenbeziehung dieses Kanban-Kreislaufes

Lagerfläche: Platz an den die Produkte zu leifern sind

Materialbezeichnung:- beschreibt die nachgefragten Produkte

38
Q

Menschen und Teamwork

A
  • Entwicklung und Schulung von Führungskräften,die die Unternehmensphilosophie zukünftig vorleben und vermitteln sollen. -Entwicklung und Qualifizierungherausragender Mitarbeiter und Teams, die der Unternehmensphilosophie folgen.
  • Respektieren des Netzes an Geschäftspartnern und Zulieferern durch Unterstützung bei Verbesserungsprozessen.
39
Q

Relevante Form der Dezentralisierung sind Gruppenarbeitskonzepte

A 
Autonome Arbeitsgruppen: 
Effizienz durch Anreize und Beteiligung
-Integration und Umfeldtätigkeiten
-Job Rotation
-Kapazitive Nivellierung in der Gruppe
-Standards als „TemporaryBest Practice“
40
Q

Automation

A

Autonomation(Japanisch „Jidoka“) bezeichnet die Fähigkeit eines Systems, sich beim Auftreten von Störungen oder Abweichungen, die zu fehlerhaften Produkten führen würden, selbsttätig abzuschalten. Durch die „Übertragung menschlicher Intelligenz auf eine Maschine“ [Ohno1993] wird auch von einer „Automation mit menschlichen Zügen“ gesprochen.

  1. Wirksames Mittel zur nachhaltigen Beseitigung von Fehlerursachen hin zu einer Null-Fehler-Produktion
  2. Maschinenbediener werden v. a. eingesetzt zur Behebung von Maschinenstörungen und in der Instandhaltung
  3. Voraussetzung für den Einsatz ist die Definition von normalem und abnormalem Betrieb einer Anlage, d. h. Definition von Standards in der Produk
41
Q

Bestandteile der Automation

A
  1. Anlageneffizienz maximieren
    - Leerwegeeliminieren
    - Handling und Transport eliminieren
    - Optimierung der Bewegung (z.B. schnellerer Vorschu
  2. Preiswerte Anlagen bauen
    - Maschinengröße und Produktgröße müssen im Verhältnisstehen
    - Bearbeitungsstationen zusammenfassen
  3. Maschien dem Fluss anpassen
    - Verhältnismäßigkeitder Stückzahl beachten
    - Anlagen, die in Taktzeit produziet
  4. Vereinfachung des Umrüstens
    - Internes-und externes Rüsten trennen
    - Schnellspannvorrichtungen
    - Sofort Gutteile produzieren
  5. Fehlerautomation
    - Anlagenstoppbei Störung
    - Absicherungaller Bearbeitungsschritte

Produktionssystematik (12 decks)

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