Produktionsstrategien Flashcards
Die Produktion stellt die Schnittstelle des Produkt-und Fabriklebenszyklus dar.
Produktlebenszyklus:
- Planung
- Entwicklung
- Konstruktion
- Musterbau
- Produktion
- Gebrauch & Service
- Recycling
Fabriklebenszyklus
- Invenstitionsplanung
- Engineering
- Prozessplanung
- Aufbau&anlauf
- Produktion
- Service&Wartung
- Modernisierung, Demontage & Rückbau
Produktionssysteme müssen sich auf die verändernden Rahmenbedingungen eines zunehmend dynamischen Umfelds anpassen können
- Markt
- Volatiler Personalmarkt
- Schnelllebige Kundenanforderungen
- Dynamisches Wettbewerbsumfeld
- Unkalkulierbarer Finanzmarkt - Umfeld
- Gesellschaftliche Entwicklung
- Begrenzte Ressourcen
- Bedrohte Umwelt
- Zunehmende Gesezte/Regeln - Technologie
- Künstliche Intelligenz
- Edge-Computing
- Blockchain
- Digitale Zwillinge
- I+K
- Globalisierung
- Eigeendynamik der Veränderungen
Instabilität
- Instabile Geschäftsbeziehungen
- Unreife Technologien im Einsatz
- aufstrebende Regionen
Unsicherheit
- Marktentwicklung/Trends
- Technologieentwicklung
- Rahmenbedingungen
- Ausiwrkungen der eigenen Aktionen
Resonanz: VUCA
- Volatilität
- Unischerheit
- Komplexität
- Mehrdeutigkeit
Definition der Produktionsstrategie nach Braßler
Die Produktionsstrategie ist „[…] die Summe aller produktionsstrategischen Einzelentscheidungen, die sich im Zeitablauf an den Aktionsfeldern Produkte, Prozesse und Potentiale konkretisieren“.
Aktionsfelder von Produktionsstrategien
Produkt
- Materielle Erzeugnisse
- Industrielle Dienstleistungen
Prozesse
- Interne Produtkionsprozesse
- Kooperative Netzwerke
- Globale Produktionsstrukturen
Potentiale
- Human Ressources
- Produktionstechnolgie
- IuK-Technologien
Entscheidungsalternativen von Produktionsstrategien
Innovation
-Einführung neuer Elemente in das Produktoinssystem
Variation
-Veränderung von Elementen des Produktionssystems
Elimination
-Herausnahne von Elementen des Produktionssystems
Produktionsstrategie ergibt sich aus den Maßnahmen und Zielen in welchen Bereichen.
Produktionsaufgabe: Leistungsdefinition --Produktionsphilosophie --Dienstleistungsanteil --Systemcharakter Produktstrategie --Variantenstrategie --Teilestrategie --Entwicklungs-kompetenz Vertikale Integration --Fertigungstiefe --Lieferantenbeziehung --Kundenbeziehung
Produktionsstruktur Kapazitätsstrategie --Standortstrategie --Kopplungsgrad --Automationsgrad --Technologiestrategie Infrastruktur --Informationssysteme --Planungs-und Kontrollsysteme
Produktionsablauf Logistik Horizontale Integration Arbeitsorganisation --Entscheidungsstruktur --Aufgabenumfang --Mitarbeiterqualifikation
Die Vision einer wettbewerbsfähigen Fabrik umfasst mehrere langfristige Zieldimensionen.
Gesteigerte Wettbewerbsfähigkeit -wandlungsfähig
- produktiv
- flexibel -ressourcenoptimiert
- synchronisiert
- technologieführend
sicher
- vollständiger Schutzvon Produkt-und Prozess-Knowhow
- unfallfreies Leben und Arbeiten
- angriffsresistente Automatisierungs-technik
menschenorientiert
- intuitive Bedienung
- barrierefreies Arbeiten
- Begeisterung für Automatisierungs-technik
umweltverträglich
- energieautarke, emissionsfreie Fabrik
- 100% Recycling
- 100 % Qualität,Null Ausschuss
Zur Festlegung der Produktionsaufgabe müssen Lieferanten, die sich auf verschiedenen Ebenen unterteilen, gezielt anhand ihrer Kompetenzen ausgewählt werden.
Systemlieferanten (1stTier) Gemeinsame Verantwortung -Early Supplier Envolvement -Simultaneous Engineering -Lebenszyklusvertrag -EDI-Anbindung(Electronic Data Interchange)
Komponentenlieferanten (2ndTier)
- Auftragsfertigung
- MarktlicheTransaktionen
- Zielgrößen: Qualität, Kosten, Flexibilität
Rohmaterial-, Halbfabrikate-, DIN-und Normlieferanten (3rdTier)
- Preisdominate Lieferantenauswahl
- Multiple Sourcing
- Spot-Transaktionen
- Branchenweite Standardisierung von Gütern und Schnittstellen
Wenige Direktlieferanten
- Lieferung hoher Erzeugnistiefe
- Niedrige Fertigungstiefe des Abnehmers
- Meist langfristige Zusammenarbeit
- Niedriger Koordinationsaufwand
- Entwicklung der Systemedurch Lieferanten
- Schulung, Information, Vertrauen
Globale Produktionsnetzwerke können fünf Strukturen annehmen.
Skaleneffekte und Verbundvorteile
hoch + Bedeutung lokaler Anpassung und transaktionaler Kosten nierdrig
-> Weltfabrik:Werke liefern jeweils global
Skaleneffekte und Verbundvorteile mittel + Bedeutung lokaler Anpassung und transaktionaler Kosten nierdrig
-> Kette: Konzentration entlang von Fertigungsstufen
Skaleneffekte und Verbundvorteile niedrig + Bedeutung lokaler Anpassung und transaktionaler Kosten nierdrig
-> Netz:global eng verflochtenes Netz
Skaleneffekte und Verbundvorteile hoch + Bedeutung lokaler Anpassung und transaktionaler Kosten hoch
-> Hub and Spoke: Skaleneffekte und lokale Präsenz
Skaleneffekte und Verbundvorteile niedrig + Bedeutung lokaler Anpassung und transaktionaler Kosten hoch
-> Lokal: Lokale Produktion für den lokalen Markt
Kernkompetenz
Eine Kernkompetenz bezeichnet eine Fähigkeit bzw. Tätigkeit, durch die ein Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil erlangen kann.
Kundennutzen: Kann auf Basis dieser Kernkompetenz ein nachhaltiger Mehrwertfür den Kunden erbracht werden?
Imitationsschutz: Beherrscht das Unternehmen die Kernkompetenz exklusiv, oder kann sie vom Wettbewerber leicht imitiert werden?
Differenzierung: Führt die Kernfähigkeit zu einem nachhaltigen Vorteilgegenüber der Konkurrenz?
Diversifikation: Bieten die Kernfähigkeiten potenziellen Zugangzu neuen Märkten?
nach Krüger/Homp: Definition aus Sicht des Kunden:
- dauerhaft für den Kunden relevant
- auf andere Produkte übertragbar
- ans Unternehmen und nicht an MA gebunden
Technologiearten
Kerntechnologien
- bieten signifikante Differenzierungspotentiale vom Wettbewerb (z.B. Innovation, Qualität, Lieferfähigkeit und -flexibilität)
- am Markt nicht zukaufbar
- Unternehmen beherrscht Prozess, Werkzeuge und Maschinen
- „Have to have“
- > Technologie wird intern gefertigt
- > Präferierung mit Investitionen
- > Stetige Weiterentwicklung der Prozesse, Werkzeuge und Maschinen
Schlüsseltechnologien
- nicht zwingend, aber unterstützend für Markterfolg
- am Markt zukaufbar (ggf. mit Einschrän-kungen)
- Unternehmen beherrscht nicht die gesamte Technologiekette
- „Nice to have“
- > Technologie wird überwiegend zugekauft
- > enge Kooperation mit Lieferanten
- > Begrenzte Investition und Weiterentwicklung
Standardtechnologien
- für Markterfolg irrelevant
- am Lieferantenmarkt breit verfügbar
- Lieferanten beherrschen Technologie besser; besitzen höhere Skaleneffekte
- „Not to have“
- > Technologie wird zugekauft
- > Einkauf primär monetär getrieben
- > keine Investitionen und Weiterentwicklung
Einteilung Kern-, Schlüssel-und Standardkompetenzenam Beispiel eines Antriebstechnikherstellers.
Kernkompetenz
- Mehrpolige Wicklungen
- AC-Wicklungen
- Qualitätsprüfung
Getriebefertigung
- Montage
- Qualitätsprüfung
Schlüssel
Querschnittsprozesse
- Motorenwellen
- WZ-Bau
- Druckguss
- Alu- Bearbeitung
Motorenfertigung
- Eintourige Wicklungen
- Welleneinpressen
- Vergießen
- Motor montieren
- Bremsen montieren
Getriebefertigung
- Stirnräder fräsen
- Schleifen
- Härten
- Montage
Standard Querschnittsprozesse -Sägen -Kurzdrehteile -Grauguss -Grauguss- Bearbeitung
Motorenfertigung
- WZ-Bau
- Bleche stanzen
- Klammern
- Isolieren
- Paketieren
- Bremsspulen fertigen
- Kabel konfektionieren
Getriebefertigung
- Schnecken., Kegelräder fräsen
- schleifen
- Elektronik-Montage
Gründe für den Standort Deutschland
Markt/Kunden:
- Zusammenarbeit
- Innovation
- Nähe, Kultur, Sprache
Mitarbeiter:
- Qualifikation
- Loyalität
- Tarif-Vernunft
Infrastruktur:
- Logistik
- Telekommunikation
- Energie
Lieferanten:
- Technologie
- Qualität
- Kosten
Umfeld:
- Politische Lage
- Wirtschaftliches Risiko
- Rechtssicherheit
Gründe zur Verlagerung Markt/Kunden: -Wachstum -Technologiebedarf -Logistik
Mitarbeiter:
- Lohnkosten
- Verfügbarkeit
- Einsatzwille
Wichtigsten Standortfaktoren 2018 in Deutschland
-Infrastruktur und das Qualifikationsniveau
sozialen Klima und sichere Umfeld
Verschiedene Aussagen zum Standort Deutschland im Vergleich.
Der technologische Vorsprung kann nur mit ausreichend und gut ausgebildeten Ingenieuren gehalten werden.
- Die Märkte in China und Indien wachsen deutlich stärker als der deutsche.
- Auch wenn sich die Lohnkosten in China dem europäischen Niveau annähern, sind sie in Deutschland noch wesentlich höher, aber…
- …die Fertigung ist in Deutschland noch um ein Vielfaches produktiver als in China (Beispiel Industrie-Elektromotoren).
Bei einer Produktions-Verlagerung müssen mögliche Einflüsse differenziert analysiert werden.
Performancefaktoren
Hebel auf Performance Hebel auf Kosten --Faktorkosten --Lohngestaltung --Gewinnanspruch (bei JV) --Aufbau-, Anlauf-, Betreuungs-und Koordinationskosten --Schwankungskompensation
Hebel auf Qualität
- -Prozesskontrolle (+ Termine)
- -Qualitätskontrolle
Hebel auf Mitarbeiter
- -Entscheidungsbefugnis bei Personalauswahl (bei JV)
- -Qualifizierung (Schulung)
Einfachheit der Umsetzung
Schwierigkeit
–Aufbau, Betreuung, Koordination [Intern, Schnittstelle (Logistik, Reklamationen)]
–Kapazitätsauslastung
–Transparenz (Geschäftsabläufe, Finanzen)
–Know-how-Verlust
Zeitbedarf
- -Aufbau, Anlauf, Betreuung, Koordination [Intern, Schnittstelle (Logistik, Reklamationen)]
- -Anlauf (Lern-/ Erfahrungskurve)
Personalbedarf
–Bedarf an Expatriots
Risiko
- -Höhe der erforderlichen Investition (Stammkapital)
- -Höhe der Fixkosten (Aufbau, Betreuung, Koordination)
- -Abhängigkeit (Kapitalbindung/ Vertragsbindung/ Terminpriorität)
- -Flexibilität (Unternehmensziel)
- -Verantwortung für MA (Schwankungskompensation)
