Produktionsstrategien Flashcards
Die Produktion stellt die Schnittstelle des Produkt-und Fabriklebenszyklus dar.
Produktlebenszyklus:
- Planung
- Entwicklung
- Konstruktion
- Musterbau
- Produktion
- Gebrauch & Service
- Recycling
Fabriklebenszyklus
- Invenstitionsplanung
- Engineering
- Prozessplanung
- Aufbau&anlauf
- Produktion
- Service&Wartung
- Modernisierung, Demontage & Rückbau
Produktionssysteme müssen sich auf die verändernden Rahmenbedingungen eines zunehmend dynamischen Umfelds anpassen können
- Markt
- Volatiler Personalmarkt
- Schnelllebige Kundenanforderungen
- Dynamisches Wettbewerbsumfeld
- Unkalkulierbarer Finanzmarkt - Umfeld
- Gesellschaftliche Entwicklung
- Begrenzte Ressourcen
- Bedrohte Umwelt
- Zunehmende Gesezte/Regeln - Technologie
- Künstliche Intelligenz
- Edge-Computing
- Blockchain
- Digitale Zwillinge
- I+K
- Globalisierung
- Eigeendynamik der Veränderungen
Instabilität
- Instabile Geschäftsbeziehungen
- Unreife Technologien im Einsatz
- aufstrebende Regionen
Unsicherheit
- Marktentwicklung/Trends
- Technologieentwicklung
- Rahmenbedingungen
- Ausiwrkungen der eigenen Aktionen
Resonanz: VUCA
- Volatilität
- Unischerheit
- Komplexität
- Mehrdeutigkeit
Definition der Produktionsstrategie nach Braßler
Die Produktionsstrategie ist „[…] die Summe aller produktionsstrategischen Einzelentscheidungen, die sich im Zeitablauf an den Aktionsfeldern Produkte, Prozesse und Potentiale konkretisieren“.
Aktionsfelder von Produktionsstrategien
Produkt
- Materielle Erzeugnisse
- Industrielle Dienstleistungen
Prozesse
- Interne Produtkionsprozesse
- Kooperative Netzwerke
- Globale Produktionsstrukturen
Potentiale
- Human Ressources
- Produktionstechnolgie
- IuK-Technologien
Entscheidungsalternativen von Produktionsstrategien
Innovation
-Einführung neuer Elemente in das Produktoinssystem
Variation
-Veränderung von Elementen des Produktionssystems
Elimination
-Herausnahne von Elementen des Produktionssystems
Produktionsstrategie ergibt sich aus den Maßnahmen und Zielen in welchen Bereichen.
Produktionsaufgabe: Leistungsdefinition --Produktionsphilosophie --Dienstleistungsanteil --Systemcharakter Produktstrategie --Variantenstrategie --Teilestrategie --Entwicklungs-kompetenz Vertikale Integration --Fertigungstiefe --Lieferantenbeziehung --Kundenbeziehung
Produktionsstruktur Kapazitätsstrategie --Standortstrategie --Kopplungsgrad --Automationsgrad --Technologiestrategie Infrastruktur --Informationssysteme --Planungs-und Kontrollsysteme
Produktionsablauf Logistik Horizontale Integration Arbeitsorganisation --Entscheidungsstruktur --Aufgabenumfang --Mitarbeiterqualifikation
Die Vision einer wettbewerbsfähigen Fabrik umfasst mehrere langfristige Zieldimensionen.
Gesteigerte Wettbewerbsfähigkeit -wandlungsfähig
- produktiv
- flexibel -ressourcenoptimiert
- synchronisiert
- technologieführend
sicher
- vollständiger Schutzvon Produkt-und Prozess-Knowhow
- unfallfreies Leben und Arbeiten
- angriffsresistente Automatisierungs-technik
menschenorientiert
- intuitive Bedienung
- barrierefreies Arbeiten
- Begeisterung für Automatisierungs-technik
umweltverträglich
- energieautarke, emissionsfreie Fabrik
- 100% Recycling
- 100 % Qualität,Null Ausschuss
Zur Festlegung der Produktionsaufgabe müssen Lieferanten, die sich auf verschiedenen Ebenen unterteilen, gezielt anhand ihrer Kompetenzen ausgewählt werden.
Systemlieferanten (1stTier) Gemeinsame Verantwortung -Early Supplier Envolvement -Simultaneous Engineering -Lebenszyklusvertrag -EDI-Anbindung(Electronic Data Interchange)
Komponentenlieferanten (2ndTier)
- Auftragsfertigung
- MarktlicheTransaktionen
- Zielgrößen: Qualität, Kosten, Flexibilität
Rohmaterial-, Halbfabrikate-, DIN-und Normlieferanten (3rdTier)
- Preisdominate Lieferantenauswahl
- Multiple Sourcing
- Spot-Transaktionen
- Branchenweite Standardisierung von Gütern und Schnittstellen
Wenige Direktlieferanten
- Lieferung hoher Erzeugnistiefe
- Niedrige Fertigungstiefe des Abnehmers
- Meist langfristige Zusammenarbeit
- Niedriger Koordinationsaufwand
- Entwicklung der Systemedurch Lieferanten
- Schulung, Information, Vertrauen
Globale Produktionsnetzwerke können fünf Strukturen annehmen.
Skaleneffekte und Verbundvorteile
hoch + Bedeutung lokaler Anpassung und transaktionaler Kosten nierdrig
-> Weltfabrik:Werke liefern jeweils global
Skaleneffekte und Verbundvorteile mittel + Bedeutung lokaler Anpassung und transaktionaler Kosten nierdrig
-> Kette: Konzentration entlang von Fertigungsstufen
Skaleneffekte und Verbundvorteile niedrig + Bedeutung lokaler Anpassung und transaktionaler Kosten nierdrig
-> Netz:global eng verflochtenes Netz
Skaleneffekte und Verbundvorteile hoch + Bedeutung lokaler Anpassung und transaktionaler Kosten hoch
-> Hub and Spoke: Skaleneffekte und lokale Präsenz
Skaleneffekte und Verbundvorteile niedrig + Bedeutung lokaler Anpassung und transaktionaler Kosten hoch
-> Lokal: Lokale Produktion für den lokalen Markt
Kernkompetenz
Eine Kernkompetenz bezeichnet eine Fähigkeit bzw. Tätigkeit, durch die ein Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil erlangen kann.
Kundennutzen: Kann auf Basis dieser Kernkompetenz ein nachhaltiger Mehrwertfür den Kunden erbracht werden?
Imitationsschutz: Beherrscht das Unternehmen die Kernkompetenz exklusiv, oder kann sie vom Wettbewerber leicht imitiert werden?
Differenzierung: Führt die Kernfähigkeit zu einem nachhaltigen Vorteilgegenüber der Konkurrenz?
Diversifikation: Bieten die Kernfähigkeiten potenziellen Zugangzu neuen Märkten?
nach Krüger/Homp: Definition aus Sicht des Kunden:
- dauerhaft für den Kunden relevant
- auf andere Produkte übertragbar
- ans Unternehmen und nicht an MA gebunden
Technologiearten
Kerntechnologien
- bieten signifikante Differenzierungspotentiale vom Wettbewerb (z.B. Innovation, Qualität, Lieferfähigkeit und -flexibilität)
- am Markt nicht zukaufbar
- Unternehmen beherrscht Prozess, Werkzeuge und Maschinen
- „Have to have“
- > Technologie wird intern gefertigt
- > Präferierung mit Investitionen
- > Stetige Weiterentwicklung der Prozesse, Werkzeuge und Maschinen
Schlüsseltechnologien
- nicht zwingend, aber unterstützend für Markterfolg
- am Markt zukaufbar (ggf. mit Einschrän-kungen)
- Unternehmen beherrscht nicht die gesamte Technologiekette
- „Nice to have“
- > Technologie wird überwiegend zugekauft
- > enge Kooperation mit Lieferanten
- > Begrenzte Investition und Weiterentwicklung
Standardtechnologien
- für Markterfolg irrelevant
- am Lieferantenmarkt breit verfügbar
- Lieferanten beherrschen Technologie besser; besitzen höhere Skaleneffekte
- „Not to have“
- > Technologie wird zugekauft
- > Einkauf primär monetär getrieben
- > keine Investitionen und Weiterentwicklung
Einteilung Kern-, Schlüssel-und Standardkompetenzenam Beispiel eines Antriebstechnikherstellers.
Kernkompetenz
- Mehrpolige Wicklungen
- AC-Wicklungen
- Qualitätsprüfung
Getriebefertigung
- Montage
- Qualitätsprüfung
Schlüssel
Querschnittsprozesse
- Motorenwellen
- WZ-Bau
- Druckguss
- Alu- Bearbeitung
Motorenfertigung
- Eintourige Wicklungen
- Welleneinpressen
- Vergießen
- Motor montieren
- Bremsen montieren
Getriebefertigung
- Stirnräder fräsen
- Schleifen
- Härten
- Montage
Standard Querschnittsprozesse -Sägen -Kurzdrehteile -Grauguss -Grauguss- Bearbeitung
Motorenfertigung
- WZ-Bau
- Bleche stanzen
- Klammern
- Isolieren
- Paketieren
- Bremsspulen fertigen
- Kabel konfektionieren
Getriebefertigung
- Schnecken., Kegelräder fräsen
- schleifen
- Elektronik-Montage
Gründe für den Standort Deutschland
Markt/Kunden:
- Zusammenarbeit
- Innovation
- Nähe, Kultur, Sprache
Mitarbeiter:
- Qualifikation
- Loyalität
- Tarif-Vernunft
Infrastruktur:
- Logistik
- Telekommunikation
- Energie
Lieferanten:
- Technologie
- Qualität
- Kosten
Umfeld:
- Politische Lage
- Wirtschaftliches Risiko
- Rechtssicherheit
Gründe zur Verlagerung Markt/Kunden: -Wachstum -Technologiebedarf -Logistik
Mitarbeiter:
- Lohnkosten
- Verfügbarkeit
- Einsatzwille
Wichtigsten Standortfaktoren 2018 in Deutschland
-Infrastruktur und das Qualifikationsniveau
sozialen Klima und sichere Umfeld
Verschiedene Aussagen zum Standort Deutschland im Vergleich.
Der technologische Vorsprung kann nur mit ausreichend und gut ausgebildeten Ingenieuren gehalten werden.
- Die Märkte in China und Indien wachsen deutlich stärker als der deutsche.
- Auch wenn sich die Lohnkosten in China dem europäischen Niveau annähern, sind sie in Deutschland noch wesentlich höher, aber…
- …die Fertigung ist in Deutschland noch um ein Vielfaches produktiver als in China (Beispiel Industrie-Elektromotoren).
Bei einer Produktions-Verlagerung müssen mögliche Einflüsse differenziert analysiert werden.
Performancefaktoren
Hebel auf Performance Hebel auf Kosten --Faktorkosten --Lohngestaltung --Gewinnanspruch (bei JV) --Aufbau-, Anlauf-, Betreuungs-und Koordinationskosten --Schwankungskompensation
Hebel auf Qualität
- -Prozesskontrolle (+ Termine)
- -Qualitätskontrolle
Hebel auf Mitarbeiter
- -Entscheidungsbefugnis bei Personalauswahl (bei JV)
- -Qualifizierung (Schulung)
Einfachheit der Umsetzung
Schwierigkeit
–Aufbau, Betreuung, Koordination [Intern, Schnittstelle (Logistik, Reklamationen)]
–Kapazitätsauslastung
–Transparenz (Geschäftsabläufe, Finanzen)
–Know-how-Verlust
Zeitbedarf
- -Aufbau, Anlauf, Betreuung, Koordination [Intern, Schnittstelle (Logistik, Reklamationen)]
- -Anlauf (Lern-/ Erfahrungskurve)
Personalbedarf
–Bedarf an Expatriots
Risiko
- -Höhe der erforderlichen Investition (Stammkapital)
- -Höhe der Fixkosten (Aufbau, Betreuung, Koordination)
- -Abhängigkeit (Kapitalbindung/ Vertragsbindung/ Terminpriorität)
- -Flexibilität (Unternehmensziel)
- -Verantwortung für MA (Schwankungskompensation)
Benchmarking-Matrix
Verglichen werden -> Personalkosten Produktivität -Qualifikation -Automatisierung -Stückzahlen
Produkt-Design
-Gleiches Design
Faktorkosten
- Fertigungslohn
- Gehälter
Kapitalkosten Produktivität -Gleiche Prozesse -Automatisierung -Steuern/Zölle
Produkt-Design
-Gleiches Deisgn
Faktorkosten
-Fremdkapitalzinsen
Materialkosten
Produktivität
- Gleiche Prozesse
-Gleiche Qualitätsanfor. Kunden
Produkt-Design
-Gleiches Design
Faktorkosten
- Verfügb. Technolog.
- Lieferantenprod.
- Rohmaterial
Die Bildung von Organisationsstrukturen und Prozessabläufen erfolgt über zwei ineinandergreifende Organisationsabläufe.
Ablauforganisation
Definition: Ordnung von Handlungsvorgängen bzw. Gestaltung von Arbeitsprozessen
Planungsobjekt: Arbeits-und BewegungsabläufeAblauforg. beschäftigt sich mit Aufgaben
Planungsschritte: Arbeitsinhalte ordnen --Arbeitsobjekte --Erforderliche Verrichtungen Arbeitszeit ordnen --Zeitfolge --Zeitdauer/-punkt Arbeitsraum ordnen --Arbeitsbereich --Arbeitsweg/-ortArbeitszuordnung --Gruppenzuordnung --Einzelzuordnung
Aufbauorganisation
Definition: Gliederung der Aufgaben in Aufgabenbereiche und Bestimmung von Stellen
Planungsobjekt
Institutionen: Aufbauorg. beschäftigt sich mit Stellen
Planungsschritte Aufgabenanalyse -Verrichtungen -Objekte -Sachmittel -Rang (Leitung/Ausführung) -Phasen (Planen/Realisieren/Regeln) -Zweck (Primär/Sekundär)
Aufgabensynthese
- Stellenplanung
- Stellengefüge
- Stellenbeschreibung
- Stellenbesetzung
Ziele der Ablauforganisation
Optimierung der Aufgabenerfüllung
- Minimierung der Durchlaufzeiten
- Optimierung der Objektfolge
- Optimierung der Losgröße
- Optimierung von Verrichtungsfolgen
Optimierung der Aufgabenträgernutzung
- Maximale Mitarbeiterauslastung
- Gleichmäßige Mitarbeiterauslastung
- Minimierung von Rüst- , Warte. Weg - und Tätigkeitszeiteiten
- Optimierung der aufgabenträgerreihenfolge
Optimierung von Schnittestelltennutzung
- Maximale kapazitätsauslastung
- Minimierung von Brach und Rüstzeiten
- Optimale Sachmittelfolege
- Aufgabengerechte Raumform
Optimierung des Informationsflusses
- Optimierung der Informationsfolge
- Schneller Zugriff
- Schnelle Bereitstellung
- Optimierung der Informationsqualität und- zuverlässigkeit
Dilemma der Ablauforganisation
Zielkonflikt
zwischen Kapaizätsauslastung und Minimierung der Durchlaufzeiten
Zur Modellierung der Ablauforganisation stehen je nach Art verschiedenen Notierungsformen zur Verfügung.
- Funktioninsoierntierte Ablauforganisation
- Darstellubg über Eriegnisgesteuerte Prozesskette (EPK, eEPK), Flussdiragramm
Grunsatz der Rationalsiierung der Gesamtablaufs. Reorgansiation bestehender oder Gesaltung neuer Arbeitsabläufe
Zeitoriernteirte Ablauforganisation
Darstellung Balken oder Gantdiagramm, Netzplan
Grundsatz des zeitlich optimlen Arbeitsablaufes unter Berücksichtigung personaller, maschineller und technischer Gegebenheiten
Raumorientierte Ablauforgansiation
Datrstellung im Raumfiagramm
Grundsates des kürzesten Weges
Möglichst wenig Transport- und Bewegungsvorgnänge für Mateiralien und Informationen.
Für die konfigurartion der Stellen in der Ablauforgansiation eines Unternehmens und deren Regelung zueinander gibt es mehrere Möglichhkeiten.
Strukturprinzip 1. Einliniensystem Kommunikation vertiakel mittel Kommunikation vertikal schlecht Kooridnation Aufwand schlecht Kooridtantion Konfliktpotenzial mittel
Entschiedungsprozess Kompetenz mittel
Entscheidungsprozess schlecht
Mehrliniensystem
Kommunikation vertikal gutKommunikation horizontal mittel
Kooridinatiom Aufwand mittel
Koorination Konfliktpotenzial schlecht
Entscheidungsprozess Kompetenzgut
Enteschiedungsprozess Geschwindigkeit schlecht
Stab-Liniemstystem
Kommunikation vertikal mittel
Kommunikation horizontal schlacht
Kooridnation Aufwand mittel
Koorination Konfliktpotenzial mittel
Entscheidungsprozess Kompetenz gut
Entscheidungsprozess Geschwindigkeit mittel
Organisation nach Funktionen
Die Organisation erfolgt übergeordnet nach funktionaler Tätigkei
+ Klare Verantwortlicheitbereich
-Übergewicht des Spezialistentums
Organistaion nach Division
Die Organisation erfolgt übergeordnet nach
+ Marktnähe/Marktorientierung
-Synergieverluste
Matrix Organisation
Die Matrix-Organisation entsteht durch die Überlagerung von funktionaler und divisionaler Organisation
Ein Unternehmen kann nach unterschiedlichsten Geischtspunkten organisiert werden.
- Marken
- Regionen/Absatzgebiete
- Kunden
- Produkte
- Funktionen
- Sektoren/Branchen/Märkte
Projektorganisation …
als flexible Organisationsstruktur für kompelexe Aufgaben
Prozessorientierte Organisationen
Aufgrund von hoher Arbeitsteiligkeit, Medienbrüchen und Dopellarbeiten werden Unternhemen zunehmend prozessorientiertet organisiert.
Unternehmensführung Strategischer Managementprozess -Akqusationsprozess (CRM) -Produktentwicklungsprozess (PLM) -Lieferprozess (SCM)
Organisationstypen in der Fertigung
Funktionspprinzip:
-Werkstattfertigung
Objektprinzip:
- Fließprinzip
- -Getakteter Materialfluss mit zeitlicher Bindung
- –nicht gekoppelter Materialfluss
- —Fließbandfertigung
- –gekoppleter Materialfluss
- —Transferstraßen
- -nicht getackteter Materialfluss ohne zeitliche Bindung
- –Reihenfertigung
- Zentrenfertigung
- -nicht automatisierte Fertigung
- –Fertigungsinseln
- -automatisierte Fertigung
- –Flexible Fertigungssysteme
Produktionstyp und Merkmale
Auftragsorientierte Einzelfertigung
Organisationstypen und Prozesstypen:
-Wertkstattfertigung, Einzelfertigung
Flexibilitätsbedarf:
sehr hoch
Abstimmungsbedarf:
sehr hoch
Standardisierbarkeit des Ablaufs:
-niedrig
Serienferigung
Organisationsystp: Zentrenfertigung
Prozesstypen: Sereinfertigung
Flexibilitätsbedarf: Mittel
Abstimmungsbedarf: Mittel
Standradisierbarkeit: Mittel
Marktorientier Massenfertigung:
Organisationstypen: Fleißfertigung
Prozesstypen: Massenfertigung
Flexiblitätsbedarf: niedrig
Abstimmungsbedarf: Niederig
Standardisierbarkeit des Ablaufs: sehr hoch
Vorgen bei der Nutzwertanalyse
Durchführung:
- Identifikation von Zielen bzw. Bewertungskriterien
- Gewichtung
- Definieren der Eigenschaftsgrößen
- Beurteilung nach Wertvorstellungen
- Gesamtwertbestimmung
- Vergleich der Lösungsvarianten
Ergänzend:
- Abschätzen von Beurteilungsunsicherheiten
- Schwachstellensuche
