OSNOVE PROJEKTOVANJA ORG Flashcards
1
Q
Organizacija, opšta definicija i kakva može biti
A
Ljudska tvorevina nastala radi ostvarivanja ciljeva, može biti FORMALNI ENTITET ili UREĐENI SISTEM ODNOSA (zajednički cilj)
2
Q
Institucionalno shvatanje org
A
KATZ - org su ciljem orijentisane zajednice ljudi koji teže ostvarivanju zajedničke svrhe
3
Q
Def BRIFS, PLENE, BERNARD org
A
Org su jedinstveno obuhvaćene veze ljude za ostvarivanje određene svrhe; sitem svesno koord aktivnosti dve ili više osoba
4
Q
Def HOFMAN org
A
Soc sistem usmeren ka cilju
5
Q
Projektovanje org
A
Proces menadž usklađivanja elemenata org u cilju stvaranja sposobnosti neophodnih za realizaciju def poslovne strategije i ostvarivanje drugih ciljeva
-svesno usmeravanje aktivnosti na stvaranje org
6
Q
Dizajn
A
Skica, kroz dalji razvoj ideje očuva se najveći deo strukt formne, fje
-konačna forma utiče na akcije da bi dizajn postao stvarnost (ideja-> proizvod)
7
Q
SAJMON, projektovanje
A
Aktivnost menadž na:
1) Planiranju ciljeva
2) izbor strategije
3) Model
4) Def sistema i donošenje odluka
8
Q
EAMES i STANFORD projektovanje
A
Eames: izrada plana uređenja odnosa da bi se najbolje ispunila svrha
Standford: ishod oblikovanja i usklađivanja komponenti
9
Q
Improvizacija
A
Org je ishod tekućeg usklađivanja (poštuje se plan i pravila org dizajna)
10
Q
Konsenzus elemenata org
A
Struktura
Procesi
Sistem
Tehnologije
Veštine zaposlenih
(sistemski pristup - nijedna promena nije izolovana)
11
Q
Tricord model
A
1) Strategija
2) Struktura
3) Kultura
12
Q
Model kongruencije
A
1) struktura
2) kultura
3) Zadaci
4) Ljudi
13
Q
Šta je apsolutni dizajn
A
Idealni oblik
14
Q
Tayloe, Fajol i Veber shvatanje
A
Hijerarhija, skup pravila, specijalizacija vode do efikasnosti i rutinizacije
15
Q
Barnard i Coase shvatanje
A
Barnard uveo čoveka u org dizajn, Coase priča o transakcijama i ekon modelu
16
Q
Woodward, Thompas, L i L
A
Obrasci dizajna su povezani sa tehnologijom
17
Q
Šta se desilo osamdesetih
A
Koncept partnerstva (prepliće se sa konkurentnosti) - kreirasu geos faktori i koncept Lanca vrednosti) - uspon strateškog outsourcinga i biznis procesa outsource
18
Q
Efektivna org zateva
A
Multidisc razumeanje, strategije, marketing, org ponašanje, IT, računovodstvo, liderstvo
19
Q
KOSIOL
A
Uz org razlikovati improvzaciju - prolazna, otvorena reg struktura na kratak rok
-mere nadomestiti org uređenjem
20
Q
Kada se sprovodi projektovanje kao deo šireg programa (ad hoc problema)
A
1) Promena poslovne strategije - promena internih ili eksternih faktora
2) Ne postižu se zadovoljavajući učinci - neusaglašenost kao izvor neuspeha
3) Veliki rast - neke org fokus na diversifikaciji, druge na rast obima
4) Promene u liderstvu
5) Obavljanje zadataka koji ne spadaju u stalnu, trajnu delatnost - projektovana kao komplement postojeće
21
Q
2 pristupa org dizajnu i razlike (akteri, polazna osnova, tip promena, cilj, nivo org, smer, kriterijum kvaliteta)
A
STRETEŠKI I OPERATIVNI
Akteri: TOP vs Funkc i divizioni menadž
Polazna osnova: Struktra i strategija se prate vs Forma prati fju
Tip i objekat promena: Strategija i struktura vs Proces odlučivanja, operativni, radni tokovi, distribucija odgovonornosti
Cilj: Efektivnost vs Efikasnost
Nivo org: Najviši vs Operativni, funkc, svi nivou
Smer: Odozgo na dole vs Odozdo na gore
Kriterijum: Usklađenost sa okruženjem vs Operativne performanse
22
Q
Ciljevi projektovanja
A
1) Usklađivanje sa okruženjem
2) Stvaranje trajne osnove funkc - def ciljeva
3) Def elemenata
4) Podela poslova
5) Raazvoj pristupa donošenja odluka
6) Stabilnost odnosa članova
7) Fleks i upravljanje promenama
23
Q
L i L - org i okruženje
A
Org se prilagođava okruženju
24
Q
Aktivno org okruženje i kako se org prilagođava pormeni
A
Org domen - deo org okruženja gde sprovodi akcije.
Prilagođava se kroz promenu u: 1) STRATEGIJI 2) STRUKTURI 3) MEĐUZAVISNOSTI
-postoje primeri pormenu ne kroz promenu već implementaciju nove strategije - Microsoft)
25
CHANDLER i promene
Upoređivao promene u 4 org - efikasna implementacije nove strategije donosi promene u strukturi
-prilagodljiva M-forma (diviziona struktura) - proizvodi i geos podela odgovornosti (mogu se primenjivati različiti sistemi nagrađivanja i partnerstva)
26
SHAPIRO i nova strategije
Top može da proklamuje novu strategiju, planove i ciljeve i očekuje podršku od svih samo ako su uključeni i drugi elementi
27
M forma; primena fed decentr formi org strukture
M forma - diferencirano upravljanje vremenom, prostorom itd
Primena fed: org lakše prate promene, alociraju odgovornosti, više liderskih pozicija --> duh preduzetništva
28
HALL I SAIAS; MINCBERG
H i S: Multidiviziona struktura vodi ka diferenciranoj trategiji
M: Reeciprocitet, strategija i struktura kao leva i desna noga
29
Operativni pristup projektovanja
Projektovanje treba da doprinosi efikasnosti izvršenja zadataka koji su prepoznati kao deo procesa kreiranja izlaza i stvaranja vrednosti
30
Kovejev zakon
Svaka org koja dizajnira neki sistem će proizvesti dizajn čija je struktura kopija strukture te org
31
Dobar dizajn i modularnost
Dobabr dizaj = Ako oblik odgovara svrsi; povezaanost dizajna i strukture
Modularnost: intezitet uticaja jedne komponente utiče na dizajniranje druge
-visoko modularan = labavo povezivanje; modeli se povezuju interfejskom (fja i servisa)
32
Sa čime korelira broj faza stvaranja vrednosti
Sa brojem relativno zaoruženih signifikatnih delova (logičke i funkc veze)
33
Šta određuje formu u projekt org; i šta je specifičan uticaj fje na formu
1) funkcija
2) lokacija (hijerarhija, povezanost..=
3) autoritet (samostalnost)
-specifičan uticaj: CENTRALIZOVANJE ZAJEDNIČKOG RESURSA ILI FJE
34
BARNS I STALKER, razlike čega
ORGANOSKOG I MEHANISTIČKOG PROJEKTOVANJA (kontinuum približavanja vrednosti)
Organski: fleksibilniji, prilagodljiviji okruženju
Mehanistički: spec zadaci za sve, odvajanje odgovornosti od konačno ishoda, produktivnost> zadovoljstvo kupaca, različite odgovornosti prava i obaveze, lojalnost uslov članstva, bbitnije znanje o internim procesima
Organske: Priroda znanja doprinusi izvrđenju zadataka, zadaci def kao deo ukupnog zadatak, prelivanje odgovornosti nije prihvatljivo, ne očekuje se svezannje, mreža kontrole, posvećenost zadacima>lojalnost...
-stvaranje uslova da se zadaci i izlazi menjaju vremenom (poslovi manje specijalizovani)
-decentralizovano donošenje odluka: manje autirteta
35
Primer org pristupa
Galbrajtov korisnik-centrični model: ključni element org je okruženje, a ključni činilac kupac (konkretni).
Najbolja je takva org koja može da prilagodi izlaze promenljivosti performansi kupaca, a ne koja pravi najbolji prosečni prozvod
36
Razlike strategija proizvod u centru i kupac u centru (Ciljevi, ključna ponude, tok kreiranja vrednosti, najvažniji kupac, osnova postavka prioriteta, cena)
Ciljevi: Najbolji proizvod za kupca vs Najbolje rešenje za kupca
Ključna ponuda: Novi proizvodi vs Prilagođen paket
Tok kreiranja: Skraćivanje životnog ciklusa proizvoda vs prilagođavanje potrebama
Najvažniji kupac: Njaveći i rastući vs Najproftabilniji i najlojalniji
Osnova postavke prioriteta: Portfolio proizvoda vs portfolio kupaca
Cene: Tržite vs U skladu sa isporučenom vrednosti i rizikom
37
Org i opšta teorija sistema
Šta je u svim modelima org?
Sistem je celina sastavljna od delova i odnosa i org je sastavljnea od elemenata i odnosa (gradivni blokovi)
Org struktura u svim
38
Neoklasična teorija menadžmenta
Pažnja na ljudima, decentr modeli, izvršioci nezavisnost
-ljudi se uvažavaju kao ličnost, ne samo kao resursi (participacije, znanje, inovativnost)
-menadžeri se više služe motivacijom nego autoritetom
39
Tvrdi i meki elementi org (MCKINSLEY)
Tvrdi: Struktura, sistem odlučivanja, sistem kontrole, procesi
Meki: Ljudi i org kultura, zajedničke vrednosti
40
Strategija, šta spada
Svi strateški elementi org, vizija, misija, dugoročni i kratkoročni ciljevi
41
Nagrađivanje ljudi
Postupak postavljanja i kontrole ispunjavanja ciljeva primenom modela praćenja učinaka i sistema nagrađivanja
-ljudi su ključni činilac uspega, najveći potencijal i kapital org
42
Elementi savremene org
-projektovanja org je samim tim
Elementi: strategija, struktura, procesi, nagrađivanje, ljudi
Projekt org je proces:
Izbora strategije
Kreiranja modela org strukture koji odgovaraju zahtevima
Uticaja na ljude i ponašanje
Usmeravanje tokova transform procesa
Kontrolem evaluacije, nagrađivanja
-svaki element je projektovan da podržava strategiju; usklađivanje podrazumeva i preobblikovanje u skladu sa promenom ciljeva (lakše napraviti promenu u strategiji nego org prilagoditi novoj)
43
Modeli i koristi
Fizičke, konceptualne ili matematičke predstave nekog realnog fenomena koji je teško proučavati neposredno
Koristi;
1) omogućavaju strukturani pristup problemima
2) Osnova za kreiranje zajdnoičkog komunikacionog sredstva
3) jasna prezentacije interakcija i povezanosti
4) prezentacija "nove priče", prelomnih faza
-teškoće u deskripciji se rešavaju redukcijom na jedan element
STANFORD - detaljne podele
44
Mincberg, elementi, prednosti, ograničenja
ELementi:
1) osnovno delovi org
2) Mehanizmi koord
3) parametri dizajna
4) situacioni faktori
PRednosti:
1) veza faktora i varijabli dizajna
2) klasifikacija konfiguracije na 5 osnovnih tipova
Ograničenja:
- značja okruženja nije zanemaljiv, al nema nekog uticaja
-naglasak na strukturi
45
McKinsley 7s (elementi, ograničenja, prednosti)
Elementi:
1) Strategija
2) struktura
3) Sistemi
4) Skills
5) Stil
6) Staff
7) shared values
Prednosti:
1) identiifkacija elemenata i veze
2) meki i tvrdi
Ograničenja:
- x okruženje
-objašnjen sastav ali ne veza sa performansima
46
Daftov model, elementi, prednosti, ograničenja
Elementi:
1. Struktrne dimenzije
-formalizacija, specijalizacija, hijerarhija, centralizacija, stručnost, racio zaposlenih
2. Kontekst.
-veličina, tehnologija, okruženje, ciljevi i strategija, org ultura
Prednost:
-naglasak na okruženje
-podela internih i eksternih faktora
-međuzavisnost
Ograničenje:
-neke dimenzije se svode samo ne neki performans
-nije zaokružena, ostala na metodu poređenja
47
CANVAS - OSTERVALDER I PINJOR (elementi, prednosti, ograničenja)
Elementi:
1) potrošački segmenti
2) predlog vrednosti
3) kanali distribucije
4) odnos sa korisnicima
5) tokovi prihoda
6) ključni resursi
7) aktivnosti
8) parnerstva
9) sturktura troškova
Prednosti:
-performanse uključene u elemente
-moguća identifikacija uticaja jednog elementa na ostale
Ograničenja:
-hijerarhija i odlučivanje izvan modela
48
Kako se povećava opseg varijeteta broja elemenata i odnosa
Složenošću okruženja, pojavom novih tehnologija...
49
Situacioni pristup
-najakutelniji
Svaka org je po svojoj dinamici i strukturi specičina
Sve org imaju osobine:
1) Kao sve druge org - ima ciljeve koje ispunjava, članove i def relacije
2) Kao većina drugih - def aspekti strategije, strukture, procese, sisteme nagrađivanja, karakteristike ljudi, org kulture
3) Kao neke druge - org se grupišu po delatnosti, geo pripadnoti, instituc obliku, strategiji, kulturi
4) Kao nijedna druga - postoje tolliko specifične osobine
50
Balans čega nalazimo u pravilima projektovanja i pravila
Balans:
-potpuno slobodnog pristupa projektovanju baziranog na inteligenciji i kreativnosti
- nefleks pravila koje nameću univerzalistička rešenja
Pravila:
1) Hijerarh nivo ne treba forsirati ako ne opravdava stvaranje vrednosti
2) Karakterike org treba prilagoditi starosti org
3) prilagoditi veličini org
4) Karakteristike org treba prilagoditi izvorima osnovnih kompetencija iz okrućenja
5) treba naći balans autonomije i centralizacije
6) Org treba da uskladi fokus na efektivnosti i dugoročne rezultate sa fokusom na efikasnost i kratkoročne
7) ORg treva da prilagodi ostale karakterisitke kada je tehnologija imperativ dizajna
51
Pravilo 1: HIJERARHIJSKI NIVO NE TREBA FORSIRATI AKO NE OPRAVDAVA STVARANJE VREDNOSTI
-svaki nivo ima koristi i štete - komunikacija se suporava, korupcijam birokratija
-svaki nivo koji se bazira na linijskom autoritetu stvara roditeljsku org jedinicu
izvšioci
52
Preporuke (ANAND I DAFTA) za dizjaniranje plitke org strukture
-u dizajnu org se teži plićim org strukturama i minimalnim hijerah nivoima
1) Organizovati oko toka procesa, ne funkc jedinica - ulazi i izlati merljivi u novcu
2) Eliminisati statusne razlike, u vezi hijerarhije, a poslove dodeljivati timovima (seniori imaju više ulogu mentora, decentralizacija)
3) Lideri koord rad i upravljaju internim procesima (ne ljudima) - različiti članovi tima mogu biti lideri - u razvojnoj fazi pravi se opuštena atmosfera, u implementaciji neko za administraciju, u prodajci soc veštine....
4) Članovi tima imaju interakcije sa klijentima i dobavljačima - velika sloboda i odgovornost CRM (customer relationship management)
5) Obezbeđuvabhe ekspertske podrške - timovi prihvataju podršku koja mora biti merljiva
53
PRAVILO 2 I 3: KARAKTERIKE ORG PRILAGODITI STAROSTI I VELIČINI
Org sa starošću povećavaju formalizaciju - dok su mlade neformalne i odluke su centralizovane. Kako stare uočavaju se šabloni, pravila - zaposleni teže stabilizaciji svojih pozicija i menadžment standardizuje i stabilizuje sistem, raste specijalizacija
Rastom org i specijalizacije povećava se prosečna veličina org jedinice u strukturi - sa porastom veličine uticaj na diferenciranost opada, dalji rast se ostvaruje sa više izvršioca
-Formalizacija upravljanja povećava raspon kontrole, poseo menadžera zamenjne tehnokratskim sistemom- Veliki obit poslovanje pomaže da uočimo zakonitosti.
BLAU I ŠORER - rast preko određene veličine smanjuje jediničke troškove proizvodnje (smanjuju se troškovi operativnog menadžmenta u ukupnim troškovima)
Formalizacija-> birokraticijacija-> odvajanje operativnog od strateškog menadžmenta
-mesto odlučivanja se udaljava od mesta izvršenja.
-viši menadžeri grade fju podrške odlučivanja u vidu jedinica za planiranje, kontrolu i analizu info - jačaju štapske pozicije
Rastom org, koord unutar osnovnih org jedinica postaje fomalizovana i standardizovana, na bazi stadnardizacije procesa, izlaza, veština ili znanja
-potreba za specijalizacijom se ostvaruje odobravanjem strateške autonomije u vidu tržišno samodovljnih substruktura. Jedinstvo obezbeđuje korporativna strategija, a poslovne strategije se poveravaju međusobno nezavisnim menadžerima srednjeg nivoa
54
PRAVILO 4 KRAKTERISTIKE ORG TREBA PRILAGODITI IZVORIMA OSNOVNIH KOMPETENCIJA IZ OKRUŽENJA
(g i c, mincberg, hegel i singer)
Org treba odrediti 2 komponente strategije: Na kojim tržištima iznosi proizvode i kako gradi izvor konkurentske prednosti
G I C - analiza usklađenosti prvi i najvažniji test org; ako za segment postoji posveđena org jedinica on verovatno dobija dovoljno pažnje.
MINCBERG - nehomogenosti u okruženju ohraruju org da se selektivno decentralizije; ako je tržište loše raspoloženo deo autoriteta se selektivno prenosti na one delove koji mogu odgovoriti na komplekse, dinamične, neprijateljske impulse
-sistem nagrađivanja, dugoročnosti fokusa, stil ponašanja i donošenje odluka mogu uzrokovati međusobnu netrpeljivost i konflikt različith delova što se rešava LOKACIJSKOM UDALJENOŠĆU i ograničavanjem kontakta
55
Pravila 4- Hegel i Singer
Korp ima 3 osnovna dela: INOVACIJA, ODNOSI SA KLIJENTIMA, INFRASTRUKTURA - razlikuju se po imperativna ekon, kulturne i kompetitivne prednosti
Inovacija
Ekon: Brzina je ključna, rani prodor
Kultura: Bitka za talent
Komp prednost: Fokus na zaposlene
Odnos sa klijentima
Ekon: Visoke cine privaljvanja klijenata, ekon opseg ključni
Kultura: Bitka za opseg
Komp prednost: "kupac na prvom mestu"
Infrastruktura
Ekon: Ekon obima, visoki fiksni trpškovi
Kultura: Bitka za obim
Komp prednost: Fokus na troškove, standardizaciju
56
PRAVILO 5 TREBA NAĆI BALANS IZMEĐU AUTONOMIJE I CENTRALIZACIJE (fajol; g i c; mincberg)
-razlike kompleksnog i dinamičkog okruženja
FAJOL
Opšte pravilo: delovima org koji su bliski klijentima treba dati više autonomije
-centr i fomalizacija usmereni na fje gde bi propusti ugrozili celu org
G i C: 2 grupe mogućih problema koje rešavaju centr i fomralizacija:
1) deljenje orgovnostnosti za rezultete - svako može krivizi druge
2) Nejasne mere performansi - subjektivna ocena višeg nivoa
Što je kompleksnije okruženje, više je decentralizovana org - široki spektar znanja ne može jedan posedovati
Kompleksno: velik broj faktora i velika složenost
Dinamičko: česta i nepredvidiva promena
Neprijateljsko okruženje-> centralizacija; nehomogenost-> selektivna decentralizacija; veća eksterna kontrola -> centralizovana i formalizovana
MINCBERG 2 mogućnosti spoljne kontrole org: gen direktor odgovoran nekome spolja i nametanje standarda zakonom
-male org moraju form strukturu kada ih kupi veća.
Ukoliko okruženje nameće članovima potrebu za moći tada se stvara prekomerne centralizacija (svi traže moć)
57
PRAVILO 6 ORG TREBA DA UKSLADI FOKUS NA EFEKTIVNOSTI I DUGOROČNE REZULTATE SA FOKUSOM NA EFIKASNOST I KRATKOROČNE
MARCH - 2 grupe komeptencije:
1) istraživačka - fleks, rizik, inovacije
2) operativna - unapređenje, efikasnost, impplementacije
-u prošlosti naizmenično
ADIZES - kriza koja nastaje kada org krene kreativnim fazama, formalizuje ponašanje dok ne dostigne vrhunac moći nakon čega treba da inovira ili umre
GREINER - kreativnost, faze krize i periodi rasta usmeravaju na efikasnosti, faza vraćanja korenima
Ambbideksterna org - 2 osnovna principa:
1) strukturi - org se struktorm razdvajaju inovativni i operativni deo (fizički - lockhhed martin)
2) kontekstualni - interakcije na mekšim elementima; radnici parcijalno inoviraju (hibbridne paralelne strukture)
SISNEY - efikasnost će uvek nadvladati efektivnost - org deo fokusiran na efikanost, operativne i kratkoročne rezultate ima nadmoć.
fje fokusirane na efektivnost ne treba biti podređene fja za efikasnost
Fje efukasnosti: Prozvodnja, kontrola kvaliteta, admin, održavanje, finansije
Fje efektivnosti: rnd, razvoj ljudskih optencijala, razvoj odnosa sa kupcima, marketing
58
PRAAVILO 7 ORG TREBA DA PRILAGODI I OSTALE KARAKTERISITKE KADA JE TEHNOLOGIJA IMPERATIV DIZAJNA
Tehnologija - skup fizičkih sredstava, procesa i znanja pomoću kojih se ulazi org transformišu u izlaze.
WOODWARD - pionir, aston grupa - u velikim org dominira u sustrukutrama bližim tehničkom jezgru; u malim uticajnija na strukturu
ČAJLD - analiza nc, cadm cim, fms, robotike - dolazi do smanjenja spec izvršilaca i procesa planiranja, prednost timski rad. rastu izvršen aktivnosti nezavisnost iako postoji veća globlana integrisanost
SCOTT I LEAVITT - 4 osovne mere tehn kao sistema:
1) kompleksnost - broj elem koje korisnik mora simultano da upotrebljava
2) nepredvidivost ulaza - uniformanost i varijabilnost ulaza i izlaza, broj odstupanja, roj intervencija (uticaj tehn na strukturu najviše izražen kod procesnih tehnologija
3) međuzavisnost
4) obim poslovanja koji određuje tehn
59
Perrow; thompson, woodward
Perrow - kombinuje kompleknost i nepredvidivost. 4 vrste tehnologije: zanatska, rutinska, nerutinska, inženjering
Woodward inspirisao Thompsona, 4 međuzavisnosti u org tehnologiji:
1) koncentrisana - zavisi od resursa, koord određena kriterijumim raspodele
2) sekvencijalna - neprekidnost toka
3) recipročna - unapred poznat tok, učestala komunikacija
4) sveobuhvatna - u svakom trenutku se zna gde gde se ko nalazi i šta radi. Sadržaj i izlaz interativno deli svima u realnom vremeno
W - klasifikacija tehn -11 kategorija, 4 tipa proizvodnje. Tipovi proizvodnje: pojedinčna i maloserijska, velikoserijska, masovna, procesna
Karakterstike koje se uvećavaju sa porastom složenost tehn: broj nivoa, odnos proizv i neproizv radnika, broj menadžera....
60
Obim poslovanja koje određuje tehnologija - atuomatizacija itd
Karakteristike org - ciklične ,procesna proizovnja, više liči na pojedinačnu i maloserijsku
Automatizacija proizvodnje operativnog jezgra usmerava nekada bbirokratsku admin strukturu ka organskim formama
-čvrsta birokratija kod mnogo NKV, automatizacija reklaksira ovakvu strukturu
Randointezivna velikoserijska i masovna - tehn određuje org tako što je tehnički sistem više regulisan,to je rad operativnog jezgra više formalizovan i struktura naginje irokratskog
Mincberg - razvijanjem složenog tehn procesa na jednostavne, spec zadatke kontrola postaje bezlična
(formalizacija niska kod pojed, tamo je tehn niska, kod masovne najveća formalizacija a srednja tehn, i kod procesne niska formalizacija, a tehn visoka
61
