LE 12 - Motivation und Entgelt Flashcards

1
Q

Bedürfnispyramide nach Maslow

A
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Q

Kritik an Maslows Theorie

A
  • Es besteht allgemeiner Konsens darüber, dass verschiedene Motivationsfaktoren in ihrer Wirkungsstärke auf die Motivation variiern können - innerhalb und zwischen Individuen
  • Allerdings gibt es wenig empirische Belege für
    • die Behauptung, dass der am wenigsten zufriedenstellende Bedarf dominiert
    • den Inhalt der Ebene
    • die Anzahl der Stufen
    • den Verlauf zwischen den Ebenen
  • Insbesondere das Konzept der Selbstverwirklichung ist sehr umstritten
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3
Q

Zwei-Faktoren Theorie

A
  • Hygienefaktoren können zu Unzufriedenheit führen
  • Mitivatoren können zu Zufriedenheit führen

-> Bestimmte merkmale des Arbeitsumfeldes können Unzufriedenheitm aber keine oder nur eine begrenzte Arbeitszufriedenheit hervorrufen (z.B. Hygiene)

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4
Q

Equity Theorie

A
  • Bedürfnis: Wahrgenommene Ungleichheiten zwischen Arbeitsinput und -output auszugleichen
  • negative Diskrepanzen bewirken Absenken der Anstrengung
  • positive Diskrepanzen führen zur Erhöhung der Anstrengung
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5
Q

Kritik an Equity Theorie

A
  • Grundlegende Annahme: Menschen verhalten sich immer rational. Das trifft jedoch nicht immer zu
  • Berücksichtigt nur Verteilungsgerechtigkeit
  • Studien deuten an, dass Equity Theorie zwar für Situationen mit Unterbezahlung zutrifft, aber selten für Situationen mit Überbezahlung
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6
Q

Job Characteristics Modell

A
  • Betont die Arbeitsgestaltung als wichtiges Instrument zur Beeinflussung der Arbeitsmotivation
  • Annahme: Aufgabenmerkmale rufen bestimmte psychologische Erlebnisse hervor, die sich wiederum auf die Motivation und Zufriedenheit am Arbeitsplatz auswirken
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7
Q

Anforderungsvielfalt (Job Characteristics Modell)

A

Ausmaß, in dem eine Tätigkeit eine Vielzahl verschiedener Aktivitäten beinhaltet, welche verschiedene Fähigkeiten und Fertigkeiten der Arbeitsperson erfordern

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8
Q

Ganzheitlichkeit der Aufgabe (Job Characteristics Modell)

A

Ausmaß, in dem eine Tätigkeit die Fertigstellung eines ganzen, identifizierbaren Produktes oder einer Dienstleistung erfordert

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9
Q

Bedeutung einer Aufgabe (Job Characteristics Modell)

A

Ausmaß, in dem eine Tätigkeit einen beträchtlichen Einfluss auf das Leben anderer hat

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10
Q

Autonomie (Job Characteristics Modell)

A

Ausmaß, in dem die Tätigkeit Freiheit bei der Einteilung der Arbeit un der Wahl der Vorgehensweise bietet

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11
Q

Rückmeldung durch die Tätigkeit (Job Characteristics Modell)

A

Ausmaß, in dem die Ausführung der Tätigkeit selbst direkte und klare Informationen über die Leistung der Arbeitsperson dabei gibt

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12
Q

Bewertung des Job Characteristics Modell

A

Studien zeigen:

  • zahlreiche direkte und indirekte Belege für die zentralen Aussagen des Modells
  • Gezielte Gestaltung der Arbeitsbedingungen führt i.d.R. zu größerer Arbeitszufriedenheit
  • Die Zufriedenheit mit dem Inhalt der Arbeit zeigt die höchste Korrelation it der Gesamtarbeitszufriedenheit

Aber:

  • Bei Beschäftigten mit einem hohen Bedürfnis nach persönlicher Entfaltung ist der Zusammenhang zwischen den Merkmalen der Arbeit und der Arbeitszufriedenheit deutlich höher als bei Personen mit geringerem Bedürfnis
  • Wenig Beweise für “Psychologische Erlebniszustände”
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13
Q

Extrinsische Arbeitsmotive

A
  • Arbeitsentgelt
  • Karriere
  • Statussymbole
  • Zugeordnete Ressourcen

Werden von außen gesetzt und ergeben sich nicht spontan

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14
Q

Intrinsische Arbeitsmotive

A
  • Selbstverwirklichungsmotive
  • Leistungsmotiv
  • Kooperation
  • Kompetenzentwicklung
  • Tätigkeits-, Entscheidungs- und Handlungsspielräume
  • Ausmaß der Autonomie

Garnicht oder nur schwer zu sättigen

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15
Q

Arbeitsentgelt

A

Sammelbegriff für alle Einkünfte aus Arbeits- und Dienstverhältnissen im Unterschied zu “Einkünften aus selbstständiger Arbeit” und “Besitzeinkommen”

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16
Q

Anforderungsabhängige Anteil des Arbeitsentgelts

A

Dient der Sicherung des sozialen Status und ergibt sich aus der Arbeitsbewertung. (arbeitsplatzbezogen)

17
Q

Leistungsabhängiger Anteil des Arbeitsentgelts

A

Dient der Leistungsförderung und ergibt sich aus Leistungsbewertung (Personenbezogen)

18
Q

Zulagen

A

Bilden einen Anreiz für wirtschaftlich erfolgreiches Arbeitshandeln und/oder dienen als Ausgleich für Arbeitserschwernisse. Sie sind entweder einzelvertraglich, gesetzlich oder tariflich geregelt.

19
Q

Zeitentgelt

A
  • Entlohnung erfolgt nach Dauer der Tätigkeit
  • Anwendungsgebiet:
    • Leistung nur schwer messbar
    • Anreize zur Steigerung der Leistung nicht zweckmäßig
  • Vorteile:
    • Leicht durchschaubare/Einfache Entgeltabrechnung
    • Konstantes Entgelt
    • Kein Überhöhtes Arbeitstempo
  • Nachteile:
    • Anreizung für Mehrleistung fehlt
    • Lohnstückkosten variabel (betrieb)
20
Q

Zeitentgelt mit Leistungszulage

A
  • Entgelt = Grundentgelt + Leistungszulage
  • Ziel: Anerkennung besonderer Eigenschaften (z.B. Fleiß, Sorgfalt, Vielseitigkeit)
  • Wichtige Leistungsmerkmale:
    • Qualität der Arbeitsausführung
    • Quantität der Arbeitsergebnisse
    • Betriebsgerechtes Verhalten
21
Q

Akkordentgelt

A

Leistungsunabhängiges Grundentgelt + stückleistungsabhängiger Akkordzuschlag

Vorraussetzungen:

  • Akkordfähigkeit der Arbeitsverrichtung, d.h. Mengen bzw. Zeiten sind beeinflussbar und Arbeitsverfahren und -methoden sind im voraus bekannt
  • Akkordrife, d.h. der Arbeitende ist eingearbeitet und die Arbeitsabläufe sind effizient gestaltet, so dass die Arbeit ohne Störungen ausgeführt werden kann
22
Q

Vorteile Akkordentgelt

A
  • Anreiz zu erhöhter Leistung
  • Betrieb trägt kein Risiko für Minderleistung des Personals
  • Konstante Lohnstückkosten
23
Q

Nachteile Akkordentgelt

A
  • Übersteigerung des Arbeitstempos
  • Gefahr des erhöhten Betriebsmittelverschleißes
  • Kein Anreiz für umsichtiges Verhalten
  • Aufwendige Entgeltberechnung
24
Q

Prämienentgelt

A
  • Leistungsunabhängiges Prämienausgangsentgelt + leistungsabhängige Prämie
  • Höhe der Prämie ist vom Leistungsergebnis der Arbeitsperson abhängig
  • Prämienkurve und die zugrunde liegenden Leistungskriterien werden zwischen Betriebsleitung und Betriebsrat vereinbart
25
Q

Prämienentgelt Anwendungsgebiete

A
  • Honorierung qualitativer sowie quantitativer Arbeitsleistung
  • Förderung erwünschter Leistungsarten
  • Mehrleistung beeinflussbar durch flexible Gestaltung des Entgeltlinienverlaufes
26
Q

Prämienentgelt Vorteile

A
  • Leistungsanreiz
  • Beteiligung der MA am Leistungsergebnis auch bei nicht akkordfähigen Arbeiten
  • Durch den Verlauf der Prämienkurve kann Leistungsverhalten der MA gezielt gelenkt werden
27
Q

Prämienentgelt Nachteile

A
  • Schwankendes Leistungsentgelt
  • Aufwendige Leistungserfassung und Entgeltabrechnung
  • Entgeltabrechnung für MA nicht leicht nachvollziehbar
28
Q

Arten von Prämienentgelt

A
  • Mengenprämie
  • Nutzungsprämie
  • Qualitätsprämie
  • Ersparnisprämie
29
Q

Grundstruktur des Prämienentgelts

A
  • Proportionaler Verlauf
  • Progressiver Verlauf
  • Degressiver Verlauf
  • Treppenfunktion
30
Q

Bonussysteme

A
  • Leistungsbonus
  • Ergebnisbonus
  • Solidarbonus (Für Gruppe)
  • Renditebonus
  • Strategiebonus (Steigerung Marktwert von Unternehmen)
31
Q

Programmentgelt

A
  • Vorgabe eines Arbeitsprogramms nach Ablaufplan im Projekt mit fixem Fertigstellungstermin
  • Bei Überschreitung der Programmzeit wird Prämie stufenweise gekürzt
  • Terminunterschreitungen werden nicht honoriert
32
Q

Programmentgelt Vorteile

A
  • Verbesserung von Fertigungsplanung und -steuerung
  • Verbesserung der Termintreue
  • Maximum der Entgeltsumme ist kalkulierbar
33
Q

Programmentgelt Nachteile

A
  • Hohe Anforderungen an die Arbeitsvorbereitung (Kosten)
  • Maximales Arbeitsentgelt liegt fest
  • Eigeninitiative wird nicht honoriert
34
Q

Probleme mit monetären Anreizsystemen

A
  • Bonuszahlungen haben nur kurzfristige Auswirkungen auf die Motivation
  • Nicht jeder strebt nach (mehr) Geld
  • Drauf achten, dass die Beschäftigten tatsächlich über die notwendigen Fähigkeiten und Arbeitsbedingungen verfügen, um das zu erreichen, was finanziell belohnt wird
  • Studien haben gezeigt, dass extrinsische Motivatoren die intrinsische Arbeitsmotivation verringern können
  • Kostspielig