Karrieren und Mitarbeiterbindung Flashcards
1
Q
Ziele von Arbeitsverträgen → Ökonomische Sichtweise [3]
A
- Firma will Nettonutzen aus Arbeit maximieren
- Arbeitnehmer müssen mindestens Reservationsnutzen erhalten
→ Nutzen, der nächstbesten Alternative - Vergütung ist für Kalkül der Arbeitnehmer entscheidend
2
Q
Wettbewerbsmodell → theoretische Annahmen [5]
A
- Wettbewerbsfähiger Arbeitsmarkt → Löhne durch Angebot/Nachfrage
- Marktlöhne sind kostenlos beobachtbar
- Jobs/Arbeitnehmer sind homogen
- Keine Langzeitverträge
- Vergütung rein monetär
→ jede Firma stellt also MA ein, bis gilt:
Wertgrenzprodukt (WGP) = Marktlohn
3
Q
Wettbewerb → Realität [5]
A
- Jobs sind nicht alle identisch → bei gleichem Gehalt wählen Arbeitnehmer den Job, den sie am ehesten Präferieren → Firmen müssen Unannehmlichkeiten kompensieren → Ausgleichzahlung
- Arbeitnehmer sind nicht homogen → Humankapital
- Allgemeines HK → Für viele Firmen von Nutzen → AN sind bereit, Weiterbildung zu finanzieren
- Spezifisches HK → Für momentane Firme von Nutzen → Firma ist bereit, in Weiterbildung zu finanzieren
- Erwerb von Informationen ist mit Kosten verbunden
- Vergütung kann verschiedene Formen annehmen → Benefits
- Langzeitverträge möglich
4
Q
Interner Arbeitsmarkt [3]
A
- Innerhalb eines Unternehmens
- Versetzungen/Beförderungen statt Neueinstellungen
- Beförderungen sorgen für Leistungsanreize
5
Q
- Vor- und Nachteile von internem Arbeitsmarkt einzustellen [4+4]
A
- Vorteile
- Neue Sichtweisen
- Größere Auswahl
- Keine Vorbehalte
- Aufbrechen von Seilschaften → unethisches/ineffizientes Verhalten aufdecken
- Nachteile
- Höhere Kosten → Einstellung und Schulungen
- Weniger Informationen über Bewerber
- Anreizeffekte → demotiviert interne Mitarbeiter
- Fehlendes spezifisches Knowhow
6
Q
Langfristige Arbeitsverhältnisse → Besonderheiten [3]
A
- Größere Investitionen in firmenspezifisches Humankapital
- Größere Mitarbeitermotivation
- Besseres internes Matching von Stellen und Mitarbeitern
7
Q
Vergütung [3]
A
- Erwartet Neueinsteiger langfristige Beschäftigung → langfristiges Gehalt wird in Bewertung aus Sicht des MA mit einbezogen
→ Firmen können zunächst Zahlung unter monetärer Grenzproduktivität anbieten und diese später darüber steigern → steigendes Lohnprofil
- Effizienzlöhne → Vergütung höher als am Markt → motiviert Arbeitgeber, volle Leistung zu geben und reduziert Fluktuation
- Vergütung steigt oft mit längerer Betriebszugehörigkeit → da höhere Produktivität → firmenspezifisches Humankapital
8
Q
Warum sind Vergütung und Nebenleistung keine Substitute
A
- Steuern
- Gruppen können fringe benefits zu günstigeren Preisen beziehen
- Arbeitnehmer können sich wünschen zwischen Gehalt und fringes zu tauschen, um optimale Kombination zu erhalten
9
Q
Entlohnungskomponenten [3 Arten, 11]
A
Monetär
- Fixlohn
- Boni/Prömien
- Gewinnbeteiligungen
- Aktien
Nicht-Monetär
-
Materiell
- Reisen
- Versicherungen
- Firmenwagen
-
Nicht-materiell
- variable Arbeitszeit
- Lob
- Status
- Arbeitsinhalt
10
Q
Was sind relative Leistungsturniere?
A
- Arbeitnehmer konkurrieren um Beförderungen innerhalb der Organisationshierarchie → Turnier
- AN werden anhand Leistung verglichen
- Bildung ordinaler Reihenfolge
- Vergabe von Turnierpreisen für jeden Rangplatz
- Voraussetzung → AN haben ähnliche Aufgaben
11
Q
Funktionen von Turnieren [2]
A
- Anreizfunktion → durch Turnierpreise und Option auf spätere Teilnahme an höher dotierten Turnieren → nach Beförderung
- Selektionsfunktion → AN mit größten Fähigkeiten setzt sich durch
12
Q
Vorteile von Turnieren [2]
A
- geringe Messkosten
- Anreizsetzung und Selbstbindung des Arbeitgebers an vorab fest gelegte Preise
13
Q
Nachteile von Turnieren [6]
A
- Minimierte Kooperation
- „Peter-Prinzip“ → anstrengen bis an höchster Stufe → irgendwann keine weiterer Aufstieg mehr in Aussicht → weniger anstrengen
- Kollusionen zwischen MA → Absprechen, wer Beförderung erhält und Anstrengung vermeiden
- AN könnten Beförderungen nicht genügend wertschätzen
- Influence cost könnte steigen → starke Anreize → starker Wettbewerb → Sabotage
- Rat race → Burnout → ineffizient hohes Leistungsniveau
14
Q
Probleme der Leistungsbewertung [Grundsätzliches Problem, Ursache, Konsequenz, Lösungsansatz]
A
→ Subjektivität
- Oft sind subjektive Leistungsbeurteilung notwendig
- Subjektive Beurteilungen oft verzerrt
- Zu wenig differenziert → ”centrality bias“
- Zu gute Beurteilungen → “leniency bias“ → Rechtsschiefe
- Ursache → Interessenskonflikt zwischen Vorgesetzen & Organisation
- Vorgesetzte vermeiden negatives Feedback → aufwendige Rechtfertigung
- Vorgesetze haben Abneigung gegen ungleiche Behandlung
- Berücksichtigen zu stark Interessen der MA → Sympathieeffekte
- Vorgesetze wollen selbst besser dastehen
- Verzerrungen können bewusst und gewollt sein
- Differenzierung kann demotivieren → Vermeidung von Differenzierung ist nützlich für Organisation
- Konsequenz → Reduzierung der Anreize, Vertrauen in Performance Management wird reduziert
- Schlechte Leistung wird nicht sanktioniert
- Gute Leistung nicht honoriert
- Ansatz → Forced Distribution → Verteilung muss eingehalten werden → Sabotage und evtl. Benachteiligung von Frauen & Älteren
15
Q
Felddaten zu relativen Leistungsturnieren → Drago und Garvey, 1998
[Hypothese, Idee, Befragung, Methodik, Ergebnisse]
A
- Hypothese → stärke der Turnieranreize wirkt sich negativ auf Bemühungen einander zu helfen und positiv auf individuelle produktive Anstrengungen aus
- Idee → Lohnspreizung induziert zweiartige Anreize → destruktive und produktive Anstrengungen
- Befragung von Mitarbeitern aus Fertigungsbereich nach Arbeitsgruppen
- Räumliche Nähe und ähnliche Tätigkeit zwischen den Befragten
- Wichtigste Frage → von „never“ bis „frequently“, wie oft weigern sich Kollegen in der Arbeitsgruppe, anderen Ausrüstung und Werkzeug zu leihen
- Wichtigkeit von Beförderungsanreizen wird aus Standardabweichung der Residuen aus Lohnregression gefolgert → Residuen sind die Werte, die man in Regression nicht erklären kann → höhere Standardabweichung = stärkeres Turnier
- Produktive Anstrengung wird aus Absentismusrate gefolgert → „Krank machen“
- Hypothese wurde bestätigt → Starke Turnieranreize sollten vermieden werden, wo Kooperation wichtig ist
18
Q
Performance-Potential-Matrix
A
21
Q
Aufbau Karriereleitern [Grafik]
A
