Kapitel 6 - Project Team Building, Conflict and negotiation

Question 1

Vilka steg krävs för att skapa ett projekt team?

Answer 1

Identify necessary skill sets

Identify people who have the required skills
Vi har två alternativ:
Anställa ny personal till projektet
Utbilda nuvarande personal

Talk to potential team members and negotiate with functional heads

Question 2

Vad gör man om resurser inte finns tillgängliga?

Answer 2

Try to negotiate for partial assistance
Det bästa alternativet om de vägrar ge resurser är att be om begränsad hjälp. Då får man “en fot innanför dörren” och då är det lättare att be om mer hjälp senare.
Adjust project schedules and priorities accordingly
Om kritiska resurser inte är tillgängliga måste projektet justeras efter detta. Framsteg med projektet kan inte genomföras förrän alla resurser som krävs finns tillgängliga.
Notify top management of the consequences
Om man misslyckas att få nödvändiga resurser måste det rapporteras till högsta ledningen (sponsorerna för projektet)
Det avgörande beslutet bestäms av ledningen, antingen kommer:
Ledningen kommer begära att alla resurser/bemanning färdigställs (Projektet fortsätter)
Ledningen föreslår en kompromiss (Projektet fortsätter)
Supportera projektledaren (project manager) (Projektet avslutas innan det ens börjat)
Assemble the team
Färdigställ teamet genom att göra en skills inventory matrix som identifierar förmågorna som behövs för projektet och de som projektmedlemmarna har och en responisbility matrix med RAM metoden.

Question 3

Karaktärsdragen hos ett effektivt projekt team

Answer 3

A clear sense of mission
A productive interdependency
Cohesivness
Trust
Enthusiasm
Result orientation

Question 4

Beskriv karaktärsdraget A clear sense of mission

Answer 4

Projektet behöver ett tydligt mål som ska vara förstått och accepterat av alla team medlemmar.
Projektets medlemmar vet hur deras performance bidrar till att nå projektmålen
Om alla känner till hela projektet kan teamet hjälpa varandra om någon kör fast
Team medlemmarna vet när de inte får alla information och de tycker inte om det
Om alla får all information och målen är tydliga från början slipper man problem längre fram i projektet.

Question 5

Beskriv karaktärsdraget A productive interdependency

Answer 5

Interdependency refers to the degree of joint activity among team members that is required in order to complete a project.
Låg interdependency: Om ett projekt kan göras med få personer eller bara en avdelning i organisationen
Det är mest vanligt att ett projekt behöver fler gruppmedlemmar från olika avdelningar.
Differentiation: Gruppmedlemmar tar var och en med sig sina förutfattade meningar om de roller de borde spela och vikten av deras olika bidrag.
Interdependencies: refers to the degree of knowledge that team members have and the importance they attach to the interrelatedness of their efforts.
Man uppskattar andra projektmedlemmars styrkor och bidrag

Question 6

Beskriv karaktärsdraget Cohesivness

Answer 6

Cohesiveness: syftar på den nivå av gemensamma “attraktion” som team medlemmarna håller för varandra och deras uppgift. Kraften som medlemmarna har att förbli ett team.
Project managers måste använda alla resurser som hen har för att få team medlemmarna ska lägga ner tid och energi för att nå teamets mål.

Question 7

Beskriv karaktärsdraget Trust

Answer 7

Trust: Teamets comfort med varje individuell teammedlem.
“what happens here, stays here”
trust relates to professional interaction and the expectation of another person’s competence (litar på dig att du genomför ditt arbete)
Trust that occurs on an integrity level (litar på att du håller vad du lovar)
Trust that exists on an emotional level based on intuition (det känns rätt att låta dig fatta detta beslutet)

Question 8

Beskriv karaktärsdraget entusiasm

Answer 8

Skapar enthusiasm är nyckeln till att skapa energi och driv inom projektet
Challenging: Varje medlem i projektet uppfattar sin roll i projektet som en möjlighet till tillväxt (professionellt eller personligt) och lära sig.
Supportive: Projektmedlemmar får känslan av laganda/gruppidentitet som skapar känslan av unikhet med hänsyn till projektet
Personally rewarding: projektmedlemmar blir mer entusiastiska när de får personliga fördelar/förmåner som uppstår när projektet är genomfört.

Question 9

Beskriv karaktärsdraget Result orientation

Answer 9

Varje medlem i teamet är committed att uppnå projektets mål.

Question 10

Varför misslyckas projekt?

Answer 10

1.Poorly developed or unclear goals
2. Poorly defined project teams and interdependencies
3. Lack of project team motivation
4.Poor communication
5.Poor leadership
6. Turnover among project team members
7.Dysfunctional behavior

Question 11

Vilken effekt har poorly defined or unclear goals?

Answer 11

Unclear goals permit multiple interpretations- team medlemmar ser på projektet från olika vinklar och tolkar det på olika sätt. Fokuserar då på olika saker och kan leda till ökad disagreement.
Unclear goals impede the willingness of team members to work together. - varje medlem tolkar målet på det sätt som är mest lönsamt för hen. Kan leda till att de inte jobbar tillsammans och istället för de själva, och blir osams.
Unclear goals increase conflict. - medlemmar lägger tid på conflikt istället för att slutföra projektet

Question 12

Vilken effekt har poorly defined project teams and interdependencies?

Answer 12

Team interdependencies är hur team members koordinerar och kompletterar varandra. När roller ej är definierade kan de förlora tid.

Question 13

Vilken effekt har lack of project team motivation?

Answer 13

dålig motivation hos teammedlemmar
The project is perceived as unnecessary- när medlemmar ser projektet som mindre viktigt, påverkas deras performance.
The project may have low priority– team members vet ofta om projektet prioriteras lågt, påverkar motivationen.

Question 14

Vilken effekt har poor communication?

Answer 14

kan vara oklart om strukturen och interdeepcies vilket gör att man även inte vet om man förväntas dela viss information. Dålig kommunikation kan också bero på att de ej är villiga att dela info inom teamet. Dålig kommunikation för att man kommer från olika branscher och inte kan varandras “språk” och termer. Det måste finnas tydlig info om hur man delar info.

Question 15

Vilken effekt har poor leadership?

Answer 15

ledaren måste ha många förmågor för att göra det bästa av gruppen o få det o funka.

Question 16

Vilken effekt har turnover (omplacering) among project team members?

Answer 16

medlemmar tilldelas ett uppdrag och blir sedan omplacerade→ svårare att skapa sammanhållning. svårare för nya medlemmar att komma in i projektet och man förlorar tid.

Question 17

Vilken effekt har dysfunctional behavior?

Answer 17

dåligt beteende mot medlem. Kan göra att man måste bli flyttad.

Question 18

5 stegen i group development

Answer 18

Stage 1: forming
Medlemmar lär känna varandra och projektet samt grundregler läggs upp.
Stage 2: storming
Konflikter börjar när teammedlemmar börjar motstå auktoritet och har gömda agendor och fördomar.
Stage 3: Norming
Members agree on operating procedures and seek to work together, develop closer relationships and commit to the project development process.
Stage 4: Performing
Group members work together to accomplish their tasks.
Stage 5: Adjourning
Groups may disband either following the completion of the project or through significant reassignment of team personnel.

Question 19

Vad är punctuated equilibrium?

Answer 19

föreslår att utveckling inte innebär konstant gradvis förändring, istället drivs av naturliga förändringar som t.ex. oväntade, oregelbundna händelser.

Question 20

Vad säger Gersick’s arbete om förändringar i grupp?

Answer 20

Gersick’s arbete föreslår att timingen av förändringar i grupp processen är ganska så konsistent i många team och situationer

Question 21

Beskriv punctuated equilibrium modellen

Answer 21

Grupper upplever “midlife crisis” under projektet pga brist på resultat och interpersonal tensions som flödar över. Projektledaren måste planera inför detta.
Medlemmar tenderar att känna ökad frustration pga osäkerheten i var projektet befinner sig. → Projektledaren måste planera milstolpar och andra indikationer på progress för att undvika detta.

Question 22

Hur många steg finns i cross functional cooperation modellen?

Answer 22

Cross-functional cooperation i teams består av en två-stegs modell: Den första delen består av faktorer som påverkar samarbete, och den andra delen påverkar resultatet.

Question 23

För att uppnå cross-functional cooperation i teamet behöver projektledaren…

Answer 23

Set superordinate goals: Fastställa övergripande mål som kräver samarbete mellan flera funktionella grupper. Det räcker inte att ett delmål blir lyckad, utan alla delmål måste uppnås för att projektet ska bli lyckad.
Rules and procedures: Är bestämda processer inom teamet för att hantera aktiviteter/händelser, inklusive medlemskap, uppgiftstilldelning och utvärdering av prestanda.
Physical proximity: Uppmuntra teammedlemmar att arbeta nära varandra för att underlätta interaktion. “War room” är det ställe som alla teammedlemmar flyttas till när de jobbar med projektet.
Accessibility: Gör teammedlemmarna lättillgängliga och tillgängliga för kommunikation om problem eller oro relaterade till projektets framgång.
Outcomes and Cooperation: Task and Psychosocial Results: Det finns två typer av project outcomes, task outcomes och psychosocial outcomes. Task outcomes syftar på faktorer som påverkar själva projektet, till exempel tid, schema och projekts funktionalitet. Psychosocial outcomes representerar teammedlemmarnas uppfattning om projektupplevelsen alltså om det har varit värt, tillfredsställande och produktivt

Question 24

För att bygga ett högpresterande team kan projektledaren göra…

Answer 24

Make the team as tangible as possible: Uppmuntra en unik teamidentitet genom publicitet, interaktion, specialiserat språk och genom att betona projektets betydelse.
Reward good behavior: Det finns olika sätt för att belöna bra prestationer. De tre stegen för att ge en bra belöning är att (1) flexibility - alla ser på belöningar på olika sätt, (2) creativity - tillhandahållande av alternativa sätt att förmedla budskapet och (3) pargmatism - inse vad som kan belönas och var sann med teamet om vilka händelser som belönas.
Develop a personal touch: Utveckla personliga relationer med teammedlemmarna, ge positiv feedback och visa ett genuint intresse för deras arbete.

Question 25

Vad kan man göra för att förbättra virtuella team?

Answer 25

When possible, find ways to augment virtual communication with face-to-face
opportunities. – Samla helst teamet och träffas för att skapa relationer
-Don’t let team members disappear.– lätt för medlemmar att “logga ut” under en längre period. För att lösa det behövs det regelbundna möten.
-Establish a code of conduct among team members. – bestäm när kontakten ska tas och hur lång tid man har på sig att svara på medelanden.
-Keep all team members in the communication loop.– måste hålla kommunikationskanalerna öppna och att alla ska vara med.,
-​​Create a clear process for addressing conflict, disagreement, and group norms. – Skapa en tydlig process för att hantera konflikter, meningsskiljaktigheter och gruppnormer.

Question 26

Vilka tre kategorier kan konflikter delas in i?

Answer 26

Goal-oriented conflict: Uppstår på grund av oenighet om projektet konflikter beror ofta på flera uppfattningar om projektet och drivs av vaga eller ofullständiga
mål som gör det möjligt för projektteammedlemmar att göra sina egna tolkningar.
Administrative conflict: Administrativa konflikter kan uppstå på grund av olika faktorer i en organisation. Dessa konflikter handlar oftast om oenighet kring vem som ansvarar för vad och vem som har kontroll över olika uppgifter och beslut. Ett tydligt exempel på sådana konflikter kan inträffa i matrisorganisationsstrukturer, där varje person i ett projekt har två chefer att rapportera till: projektledaren och funktionschefen. Denna dubbla rapportering kan faktiskt öka risken för konflikter inom organisationen.
Interpersonal conflict: Uppstår på grund av att olika teammedlemmar och stakeholders har olika personligheter och uppfattningar.

Question 27

Orsaker till konflikter

Answer 27

Organizational causes of conflict: Belöningssystem, knappa resurser, osäkra kompetenser och olika avdelningar bidrar till konflikter.
Interpersonal causes of conflict: Felaktiga attributioner mot andra teammedlemmars beteende, kommunikationsbrister och personliga fördomar är vanliga anledningar till konflikter

Question 28

Metoder för att lösa problem

Answer 28

Mediate the conflict: Projektledaren försöker direkt hitta en ömsesidigt godtagbar lösning genom att använda försvars- eller konfrontationstaktik. “Vi är alla i samma team”

Arbitrate the conflict: Projektledaren gör en bedömning av de båda parterna efter att ha lyssnat på båda sidor och gör slutligen ett beslut vem som var fel. Däremot behöver projektledaren inte gå in på personligheten, utan hänvisar till reglerna eller policyn.

Control the conflict: Alla konflikter kan inte alltid snabbt lösas. I vissa fall kan det vara bäst att låta parterna lugna ner sig eller begränsa deras direkta interaktion.

Accept the conflict: Inte alla konflikter är hanterbara, särskilt om personligheterna är oförenliga.

Eliminate the conflict: Utvärdera pågående konflikter och vidta nödvändiga åtgärder, t.ex. förflyttning av teammedlemmar eller sanktioner.

Question 29

Vad innebär negotiation?

Answer 29

Negotiation: är en process som bygger på en chefs förmåga att använda sitt inflytande produktivt.
Projektledare måste förhandla om:
tid och pengar
förhindrandet av överdriven störning och specifikationsändringar från kunder
lånet eller uppdraget till teamet av viktiga projektteampersonal med funktionschefer

Question 30

Vilka frågor kan man ställa sig själv inna en förhandling?

Answer 30

Hur mycket makt har jag?
Vad är pressen?
Litar jag på min motståndare?

Question 31

Vad är principled negotiation?

Answer 31

Förmågan att bli överens med den andra parten enligt en win-win attityd.
Separate the people from the problem:
Sätt dig i deras skor
Härled inte deras avsikter från din rädsla
Anklaga inte dem för dina problem
Känn igen och förstå känslor: deras och dina
Lyssna aktivt
Bygg en arbetsrelation
Focus on interests, not positions:
Hitta lösningar som funkar för båda

Question 32

Beskriv invent options for mutual gain

Answer 32

Sammanfattat: hitta ett alternative som gynnar båda parter, ha ett öppet sinne

Managers can have premature judgement (om “the other side”)
Some managers search only for the best answer (lås inte fast blicken på en lösning, då kan man missa de bästa)
Managers assume that there’s only a “fixed pie” (Jag vinner du förlorar, sök lösningar som gynnar båda)
Thinking that “solving their problem is their problem” is another roadblock (sträva efter en Win win situation)
positive and inclusive brainstorming: när förhandlingen börjar ska man inkludera den andra parten i problemlösningen för att identifiera alternativa outcomes.
Broadening options: brainstorming
Identifiera delade intressen

Question 33

Beskriv insist on using objective criteria

Answer 33

För en framgångsrik förhandling kan man frame the discussion around objective criteria.
Projektledaren och klienten kan ha olika definition kring projektets krav
Develop fair standards and procedures: ska vara lika meningsfulla för båda parter, utifrån från samma regler och principer annars kan missförstånd lätt uppstå.
Lära sig om konflikter för att kunna hantera dem på ett bra sätt