Cours 6 partie 2 Flashcards
DEF Lean Six Sigma
Le Lean Six Sigma fournit aux
organisations une approche et
des outils pour améliorer la
performance de leurs
processus.
Basée sur l’approche DMAAC…
L’idée derrière le Lean Six Sigma…
Lean =…
Six Sigma =…
- Le Lean Six Sigma combine les concepts « Lean » et « Six Sigma »
- Lean a ses origines au Japon (manufacturier de voitures Toyota) dans
les années 1940-1950 - Six Sigma a ses racines aux États-Unis (Motorola) dans les années 1980
- Lean = Touche surtout l’améliorer de l’efficience du processus en supprimant le gaspillage
* Se débarrasser des activités inutiles (réduire le gaspillage sous toutes ses
formes) - Par ex. Réduire le temps d’attente
- Six Sigma = Touche surtout l’améliorer de l’efficacité du processus
* S’assurer que le(s) extrants(s) répondent aux besoins des clients
internes/externes + réduire la variabilité de notre offre (on cherche
la consistance)
Q: Donnez moi un exemple d’une compagnie qui a réduit la variabilité dans leur offre (produits)?
Selon Lean… 7+1 Sources de Gaspillage
▪ Amélioration =…
▪ Amélioration = Identifier et éliminer le gaspillage
❑ Surproduction (produire trop ou trop tôt)
❑ Opérations inutiles (activités ou processus
inutiles, etc.)
❑ Mouvements inutiles (porter, soulever et
déplacer des charges lourdes)
❑ Non-qualité (retours, réparations, reprises,
retouches)
❑ Surproduction (produire trop ou trop tôt)
❑ L’inventaire (stock en trop)
❑ Déplacements/transports inutiles
❑ L’attente (délais inutiles)
❑ Talent (ou compétence) non-utilisé (ou mal-utilisé)
Six Sigma…
* 2 aspects:
- Assurer une meilleure qualité (en moyenne) de l’extrant
- Et assurer que cette qualité reste consistante
- Réduire la variabilité de mon offre
- On parle souvent ici de réduction des défauts ou de « zero defects »
L’amélioration des processus par l’application de l’approche Lean Six
Sigma est accomplie par l’intermédiaire du DMAAC en 5 étapes
DMAAC est une approche de résolution de problèmes circulaire:
o basée sur la collecte et l’analyse de données
o qui reflètent l’état du processus
o pour ensuite y apporter des améliorations et des optimisations
incrémentielles
DMAAC
but de chaque action :
but de “definir”
- Former l’équipe (complémentarité entre les membres, connaissances variées)
- Comprendre la situation de la compagnie. Comprendre les besoins du(des)
client(s) (entrevues avec les parties prenantes)… comprendre le(s)
problème(s) à traiter en priorité - Chercher à comprendre/cartographier le processus qui sera à améliorer (à
quoi ressemble le processus présentement) - Faites de l’observation du processus
- On veut aussi se donner un (des) objectif(s) à atteindre
outils de “definir”
- Organigramme, PESTEL, SWOT, 5 forces, etc.
- Rencontres et Entrevues avec la direction et les employés
- Gemba Walk (observation)
- Faire la cartographie du processus à l’aide de diagramme de
contexte du processus, logigramme, BPMN, etc. - Pareto - Si plusieurs problèmes sont apparents, il faut choisir sur
lequel (lesquels) on va travailler:
Attention: Le diagramme de Pareto (Régulier) a ses limites
but de “mesurer”
- Comprendre ce qui représente la qualité pour le client
- Collecter les données
approche de “mesurer”
Approche: Les CTQ nous aident à définir les KPIs (indicateurs de
performance) et quelles données à recueillir
CTQ
(la « voix du client) »
KPI
(Key performance indicator)
Indicateurs de performance
Données à collectées
(vérifier avec l’organisation
si déjà disponibles)
outils de “mesurer”
Le Lean Six Sigma est une approche basée sur l’analyse de données
collectées (data-driven approach). Si les données ne sont pas déjà
disponibles, il faut les collecter à l’aide de…
- Sondages/questionnaires, observations, entrevues, etc.
- On peut aussi faire du benchmarking (voir fiche technique)…
but et outils de “analyser”
But: Comprendre quand, où et comment les problèmes se produisent.
À ce stade du déroulement de la méthode, il faut comprendre la cause
du(des) problème(s) pour pouvoir formuler par la suite les solutions
susceptibles de combler l’écart entre la situation présente et les objectifs
clients.
Quoi faire?
1. Trouver les causes réelles des problèmes identifiés dans les phases
précédentes
* Attention: Parfois des symptômes des problèmes peuvent ressembler à des causes
2. Si plusieurs causes, déterminer celles qui se produisent le plus fréquemment
3. Déterminer si l’on peut agir sur ces causes
Outils:
1. Diagramme de causes et effet (Ishikawa ou encore « arrêtes de Poisson »
2. Les 5 Pourquois
but de “ameliorer”
But: Identification et mise en œuvre des solutions pour régler le(s)
problème(s) avec le processus. Une fois la ou les solutions choisies, il
faut prendre le temps de tester et de valider les solutions.
Quoi faire?
1. Identifier et sélectionner les solutions les plus adéquates
but et outils de “controler”
But: S’assurer que la (les) solution(s) apportés continue(nt) à
apporter des bénéfices à travers le temps.
Quoi faire?
1. Du pilotage… Cette ultime étape a pour finalité de garantir la performance
dans la durée.
2. En français, il sera préférable de traduire le terme anglais “control” par celui
de pilotage. C’est en effet un rôle actif en temps présent et non passif en
temps décalé comme le sous-entend le terme de contrôle en français.
Il faudra anticiper les dérives.
Outils:
1. Tableaux de bords
(on verra ça dans la 2e partie du cours)
Problèmes courants… les activités qui
n’amènent pas de valeur
- Y a-t-il des
activités/étapes/décisions qu’on
peut retirer du processus? - Y a-t-il des activités/étapes/décisions
qu’on peut faire en parallèle au lieu
de séquentiellement?
Problèmes courants… les «hand-offs» entre
acteurs
- Gardez un œil sur les
transferts (hand-offs) qui
se font entre les acteurs…
c’est souvent une source
de temps perdu et
introduit des délai (de
l’attente)
Problèmes courants… des
ralentissements/interruptions dans le flux des
informations (entre activités)
- Y a-t-il des places dans le
processus où le flow des
informations est interrompu
ou ralenti?
Problèmes courants… arrêts (attente pour des
infos, des ressources, etc.)
- L’acteur a besoin d’infos, d’une
autorisation ou de matériel pendant
l’exécution du processus… le proc.
s’arrête jusqu’à temps que ces
infos/autorisations ou autres ressources
sont obtenues. - Trouver des façons pour que l’acteur ait
accès plus facilement/rapidement aux
ressources nécessaires
Problèmes courants… les goulots
- Parfois les processus ralenti car il
devient dépendant de certaines
personnes-clés (ayant certaines
connaissances, un savoir-faire
particulier, etc.) - Considérez alors…
