Cours 3 : Gestion de la performance

Question 1

Qu’est-ce que la performance individuelle ?

Answer 1

La performance au travail sont les comportements résultats durant une période de temps déterminée, qui font une différence dans l’atteinte des objectifs stratégiques de l’organisation

Question 2

La performance de tâches

Answer 2

«Comportements requis par la description du poste qui permettent l’accomplissement des exigences de l’emploi »

Question 3

La performance contextuelle

Answer 3

« Comportements discrétionnaires émis par l’employé, non reconnu formellement par le système d’évaluation de la performance de l’organisation et qui favorisent l’efficacité et le bon fonctionnement de l’organisation »

Question 4

La formule de la performance (Waldman et Spangler (1989))

Answer 4

P = f (compétence x motivation x contraintes/opportunités) (si un = 0, alors performance = 0)

Question 5

Les antécédents individuels de la performance

Answer 5

Capacités (KSAO)
- Habiletés cognitives (meilleur antécédent)
- Expérience

Personnalité
- En fonction de l’emploi (extraverti (plus performant parce que moins d’efforts d’aller vers les autres) vs introverti)
- « Conscientousness »- être consciencieux

Motivation
- Besoin d’autonomie, d’affiliation et de compétence
- Valeurs (influence énormément la motivation)
- Objectifs

Question 6

Quels sont les deux principaux prédicateurs individuels de la performance ?

Answer 6

Consciencieux et habiletés cognitives

Question 7

Les antécédents organisationnels de la performance (Hackman et Oldman (1975))

Answer 7

• Diversité (variété) de la tâche (expérience porteuse de sens) -> nombre de compétence requises pour faire la tâche
• Identité de la tâche (faire la tâche dans son entièreté = forte identité de la tâche)
• Sens (importance) de la tâche (expérience porteuse de sens) -> perception de l’impact sur la société (ex. : système de santé publique) -> vs expérience porteuse de sens : pourquoi je me lève le matin
• Autonomie (attitude décisionnelle)
• Feed-back (à quel point son gestionnaire va l’encourager ou non) et mécanisme de renforcements (punition et récompense, en adéquation avec la performance de la personne)
• Climat de travail (positif ou négatif, perceptions individuelles des acteurs de l’organisation, de la façon dont ils sont traités et gérés)
• Contraintes et opportunités
• Comportements du leader

Question 8

L’évaluation de la performance

Answer 8

« Processus qui vise à mesurer et à juger les résultats (quantitatifs et qualitatifs), et parfois les comportements passés, en vue de prendre des décisions administratives et d’influencer la performance future »

Question 9

L’utilité de l’évaluation de la performance

Answer 9

1. Décisions administratives
2. Développement des employés
3. Recherche
4. Outil stratégique : Alignement des objectifs avec la mission de l’organisation

Question 10

Intégration verticale et horizontale

Answer 10

Voir images

Question 11

Comment évaluer la performance ?

Answer 11

«En établissant un standard de bonne performance (critère) et en comparant la performance de la personne à ce standard»

Question 12

Critère de performance : théorique VS concret

Answer 12

Critère de performance : standard a partir duquel on juge la performance d’une personne

Critère théorique = critère ultime ; Le concept théorique d’une bonne performance
Critère concret = opérationnalisation du critère théorique

Critère théorique -> X Critère concret (parce que la mesure est au coeur de la psycho)

Question 13

Lacune du critère

Answer 13

Le critère concret ne couvre pas adéquatement le critère théorique
Contamination du critère: Le critère concret reflète quelque chose d’autre que le critère théorique (bruit) -> ce qu’on ne recherche pas
Pertinence du critère (entre les deux) : Jusqu’à quel point le critère concret évalue le critère théorique (validité de construit) -> ce qu’on veut vraiment aller chercher

Question 14

Les niveaux de complexité des critères

Answer 14

La performance peut être évalué en terme de : Quantité / Qualité

Les types d’approches de la cotation :
Multi-dimensionnelle (tâches individuelles)
Composite (performance globale)

Niveau de spécificité de l’évaluation :
Tâche dans leur ensemble (performance globale = critère composite)
Tâches individuelles (niveau de spécificité plus élevée)

Question 15

quel est l’avantage de l’approche mutli-dimensionnelle et l’avantage de l’approche par critère composite ?

Answer 15

Pour donner du feed-back, de la rétroaction (l’autre meilleur pour comparé les gens entre eux; et les faiblesses sont compensées par les forces)

Question 16

Les méthodes d’évaluation

Answer 16

Les méthodes d’évaluation objectives : Décompte certains comportements et résultats (ex: jours d’absences, ventes, etc.)

Les méthodes d’évaluation subjectives : implique toujours un jugement humaine
- Les mesures graphiques
- Les mesures comportementales

Question 17

Avantages et inconvénients des méthodes d’évaluation objectives

Answer 17

Avantages :
Facile à interpréter
Permet la comparaison
Plus facilement reliable aux objectifs organisationnels
Données souvent compilées automatiquement

Inconvénients :
Ne s’applique pas à tous les emplois
Ne défini pas ce qui est satisfaisant
Ne prends pas en compte le contexte
Risque de falsification des données

Question 18

Avantages et inconvénients des méthodes d’évaluation subjectives

Answer 18

Avantages :
Facilite la rétroaction
Permet de prendre en compte le contexte

Inconvénients :
Demande d’importances ressources à développer (temps/argent)
Implique un jugement humain vulnérable aux biais d’évaluation

Question 19

Les mesures graphiques

Answer 19

Demande à la personne évaluant (juge) de se positionner sur plusieurs dimensions de la performance d’un individu

Question 20

Les mesures comportementales

Answer 20

Se concentrent sur des épisodes comportementaux que la personne a fait ou qu’on attend qu’elle fasse
Types de mesures comportementales
BARS
MSS
BOS

Question 21

Le développement d’une mesure comportementale

Answer 21

Faire une analyse d’emploi -> définir les dimensions de l’emploi (tâches et responsabilités)
Développer des descriptions d’une performance satisfaisante vs insatisfaisante grâce aux incidents critiques
Experts de contenu : classifier les comportements dans les dimensions du poste
Experts de contenu : positionner les comportements sur un continuum d’efficacité pour chaque description

Question 22

Un incident Critique (IC)

Answer 22

comportement spécifique observé au travail, qui ressort de l’ordinaire et qui est très bon ou très mauvais. Ces comportements sont identifiés par les employés ou superviseurs
IC = description d’un événement, de son contexte et des conséquences associées

Question 23

Processus d’évaluation

Answer 23

Observation de la performance -> emmagasinage de l’information -> rappel mnésique (au moment de l’évaluation) -> transposition de l’information rappelée en jugement

Question 24

Processus cognitifs impliqués (biais)

Answer 24

Jugement par rapport au rôle (ex: directeur général vs secrétaire) PROTOTYPES = modèle des caractéristiques de personne (positif)

Caractéristiques par rapport aux groupes (ex: personne âgées et technologie) (plus psychologiques) STÉRÉOTYPES = croyance sur les caractéristiques d’un type de personnes

Question 25

Les biais et erreur d’évaluation

Answer 25

Effet de récence (importance aux événements plus récents)

Effet de halo (évaluation de la même manière sur toutes les catégories de sa performance)

Erreur distributionnelle
- Biais d’indulgence (ou de clémence)
- Biais de sévérité
- Biais de tendance centrale (toujours dans le milieu)

Question 26

Comment contrôler les biais ?

Answer 26

Avoir des mesures résistantes aux biais
Formes les évaluateurs pour réduire les biais
… sur les erreurs d’évaluation
… sur le cadre de référence de l’évaluation de performance

Question 27

Autres facteurs influençant l’évaluation

Answer 27

La relation superviseur-supervisé
Les attentes de notre superviseur envers notre performance e
L’humeur de l’évaluateur
La perception de la motivation de l’employé

Question 28

Responsabilités de l’organisation

Answer 28

1. Baser l’évaluation de performance sur une analyse d’emploi
2. Avoir un formulaire d’évaluation basé sur des dimensions de performance clairement identifiées
3. Former préalablement les évaluateurs envers l’évaluation et ses biais potentiels
4. Permettre aux employés de faire appel concernant l’évaluation qu’on a faite d’eux
5. Documenter la performance des employés
6. Avant de congédier les gens peu performants, les aider à s’améliorer

Question 29

Critique de l’évaluation de la performance

Answer 29

Difficulté de l’évaluation
Gestions de la performance plutôt que évaluation de la performance
Évaluation régulière plutôt qu’annuelle
Le gestionnaire en tant que coach