Cours 11 : Les théories organisationnelles et le développement organisationnel Flashcards
Questions de retour :
1. Pourquoi s’intéresser aux équipes de travail ?
2. Qu’est-ce qui différencie le groupe de l’équipe de travail ?
Avez-vous des exemples ?
3. Au sein d’une équipe de travail, que signifie les normes ?
4. Quelles sont les trois variables médiatrices du modèle théorique
des IRG ?
5. En contexte d’équipe de travail, nommer trois variables sur
lesquelles la diversité cognitive a un impact positif.
- Plus qu’un seul expert du à la mondialisation; produit un meilleur travail; le tout est plus que la somme de ses parties; pour comprendre comment faire en sorte que les gens travaillent mieux ensemble
- Équipe : interdépendance élevée entre les membres; si on retire une personne, peut pas fonctionner et atteindre ses objectifs
Groupe : la personne est capable, même si quelqu’un manque, d’effectuer son travail
ex. : équipe de chirurgie v. groupe de vendeurs - ensemble de règles non écrites instaurées par l’équipe de manière tacite, doivent être rapidement intégrées pour être accepté par le groupe; peuvent être productives ou contre-productives
- Coopération, efforts et stratégies du groupe
- L’innovation (surtout), la performance et la satisfaction
Les théories organisationnelles
Décrivent la structure et le fonctionnement d’une organisation
Peuvent traiter de :
- La structure de l’organisation (hiérarchie)
- Les caractéristiques de l’organisation (grande/petite, etc)
- Les relations entre les membres et l’organisation
- Les interactions entre les gens et la technologie dans les organisations
La bureaucratie
Théorie prescriptive (prescrit comment devrait fonctionner l’organisation)
L’objectif : structurer le travail pour permettre à une organisation d’être plus efficace en fonction de certains principes
Caractéristiques d’une organisation efficace (structure de travail)
Division du travail : Spécialisation de chacun des postes (ex : chaîne de montage; rôle spécifique; permet d’agrandir le bassin de recrutement vu moins de compétences requises; besoin de beaucoup de fonctionnaires pour diriger les employés)
Délégation de l’autorité : autorité de la personne
pour effectuer son travail
- Structure hiérarchique (pdg peut exécuter seul le travail donc délègue à ses cadres pour que la personne au dernier niveau peut réaliser sa tâche)
- Chaîne de commandement : juste besoin de l’autorité au dessus d’elle (?)
Éventail de commandement : Nombre de subordonnés sous un superviseur (compétences des subordonnés et niveau de supervision (autoritaire ou démocratique) du superviseur; si plus compétents, plus capable d’avoir un grand éventail; si plus autoritaire, plus petit éventail)
Services axiaux vs État major (« Line vs Staff ») (vient de l’armée; staff = activités concrètes ex : vendeurs ; line = personnes qui supportent ses activités ex : RH, comptabilité)
Les théories X et Y
Théorie descriptive (décrit le fonctionnement d’une organisation telle qu’elle est)
S’intéresse aux interactions entre les subordonnées et superviseurs
L’attitude et les croyances du superviseur à propos de leur subordonnées détermine l’approche de gestion (management) qui en retour affecte les comportements des subordonnées (prophétie auto-réalisatrice)
Ex : plus je pense que mes employés sont incompétents, plus je vais les superviser, moins ils vont se sentir compétents
Perception des employés dans la théorie X
Sont résistants aux besoins organisationnels
Manquent d’ambition
N’aiment pas les responsabilités
Pensent à eux seuls, pas à l’organisation
Sont résistants au changement
Ne sont pas très intelligents
Perception des superviseurs dans la théorie X
Sont responsables d’organiser tous les éléments de l’organisation
Devraient diriger les activités des subordonnés
2 approches :
- soft : permissif, éviter les conflit (laissez-faire) -> perte d’efficacité
- hard : coercitif, superviser étroitement -> frustration des employés (comportements contre-productifs)
Perception des employés dans la théorie Y
Ne sont pas résistants aux besoins organisationnels; ils le sont devenus à la suite d’expériences
Aiment travailler lorsqu’il est gratifiant
Sont capables de s’autoréguler s’ils croient aux objectifs organisationnels
S’engageront dans le travail s’ils y trouvent des
récompenses, surtout intrinsèques
(Si se développent pas, c’est l’organisation qui leur empêche)
Perception des superviseurs dans la théorie Y
Doivent tout faire pour reconnaître et développer les capacités et l’autonomie de leurs employés
Doivent instaurer des conditions de travail qui permettent aux employés d’atteindre leurs buts personnels à travers les buts de l’organisation
Doivent organiser, non pas diriger le travail
La théorie des systèmes ouverts
Théorie descriptive
L’organisation est vu comme un organisme (organisme vivant) important (imput) de l’énergie, qui transforme l’énergie en quelque chose d’autre et produit un bien ou service comme extrant (output)
Veut éviter sa «mort » (désorganisation) en maintenant un état d’homéostasie
Concepts de la théorie des systèmes ouverts
- Importer de l’énergie : Embaucher des personnes
- Transformer l’énergie : Produire/Créer de biens et services
- Extrant : Vendre les produits et services
- Cycle d’évènements : Horaire de travail
- Éviter l’entropie : Rester profitable comme organisation
- Importer de l’information : Faire une étude de marché
- Maintenir un état d’homéostasie : Équilibrer le budget annuel, entre les besoins de ses employés et de l’organisation
- La spécialisation : Créer des titres d’emploi spécialisé
- Coordonner et intégrer : Superviser les employés
- Équifinalité : Il y a plusieurs manière efficace de gérer une organisation
Modèle Lewin
C = f(P,E)
Où
C = Comportement
P = Personne
E = Environnement
Modèle Lewin
C = f(P,E)
Où
C = Comportement
P = Personne
E = Environnement
Le comportement d’une personne est toujours en fonction de sa personnalité et de son environnement
Peut donc modifier l’environnement pour changer le comportement (si pas possible de changer la personnalité)
Processus D.O.
Le sentiment d’urgence (chez l’organisation; besoin de changer sinon « mort »)
Le diagnostic (où sont les problèmes)
La détermination les objectifs
L’implantation du changement (l’intervention)
Consolidation (est-ce que les objectifs ont été atteints? est-ce qu’il y a toujours des problèmes)
Qu’est-ce que D.O. implique ?
Un effort considérable dans l’organisation ou dans des secteurs impliqués
Un changement important dans le fonctionnement de
l’organisation
Les employés de tous les niveaux de l’organisation (les leaders sont les plus importants)
Un agent de changement (interne ou externe)
L’agent de changement
Personne ou groupes de personnes ayant une expertise et qui travaillent avec l’organisation pour l’aider à implémenter les changements désirés au sein de l’organisation.
Exemple : implantation d’un nouvel intranet
Son rôle est d’agir à titre de facilitateur pour garder les membres de l’organisation centrés sur les tâches et faciliter les communication.
Exemple : agir au niveau des conflits
Agent interne : membre de l’organisation du département RH ou de D.O.
Agent externe : firme de consultation en D.O.
Quelques types d’intervention en D.O.
La gestion par objectifs
Les sondages organisationnels
La consolidation d’équipe
** Les T-Group **
La gestion par objectifs
Technique de gestion du changement basée sur
la théorie de fixation des buts
Alignement des objectifs des employés avec ceux de l’organisation
Les objectifs sont fixés :
1. Au niveau de la haute direction
2. Au niveau des paliers de gestion intermédiaires
3. Au niveau des employés
Le but fixé devient un outil de motivation
Qui dirige l’effort
Qui permet d’évaluer la performance
Qui permet de coordonner les efforts individuels
Les étapes d’implantation de la gestion par objectifs
L’exécutif fixe des objectifs pour l’organisation (ce qu’on veut atteindre dans un objectif de changement organisationnel)
Les gestionnaires sont formés pour fixer des objectifs (pour que les employés les comprennent et les appliquent)
Rencontres subordonné-superviseur pour fixer les objectifs (négociation)
Les employés travaillent à l’atteinte de leurs objectifs (moment de pause)
L’atteinte des objectifs est évalué (rétroaction)
Évaluer la qualité des objectifs au niveau
organisationnel
Améliorer l’efficacité de la production (pas assez spécifique, non mesurable)
Améliorer l’image employeur (non spécifique et mesurable; obtenir la certification « employeur remarquable »)
Rendre nos employés plus performants (non spécifique et mesurable; investir 1 M$ en formation pour l’année fiscale 2019-2020)
Améliorer la réputation de l’organisation (augmenter le taux de satisfaction client de 20% pour l’année financière 2019-2020)
Améliorer le fonctionnement de l’organisation (diminuer le temps de traitement des dossiers à 2 semaines entre le dépôt de la réclamation et le remboursement et ce, d’ici la fin du trimestre)
Qu’est-ce que
l’établissement d’objectifs trop ambitieux pourrait engendrer au niveau des
comportements du gestionnaire ?
Il faut que les employés atteignent leurs propres objectifs
Leadership trop autoritaire et supervision abusive (prêt à tout pour obtenir le rendement de ses employés)
Étapes des sondages organisationnels
- Déterminer les objectifs du sondage
- Implanter le sondage
- Analyser les résultats
- Donner une rétroaction sur les résultats
- dans un rapport
- dans des réunions d’équipe
La consolidation d’équipes
Ensemble de techniques qui permettent d’accroître
l’efficacité d’équipes de travail au niveau de :
Approche orientée tâches : apprendre comment travailler de manière plus efficace ensemble
- Gestion du travail de l’équipe (planification et organisation du travail, suivi, soutien à l’innovation)
Approche interpersonnelle : aider les membres de l’équipe à mieux communiquer et interagir ensemble
- Soutien interpersonnel
(coopération, communication, soutien psychologique, gestion des conflits)
Les T-groups
Intervention visant à augmenter la communication
et les habiletés interpersonnelles des employés à travers l’utilisation d’exercice en groupe.
Les personnes reçoivent un rétroaction constructive de la part des autres.
Ce type de formation ont été très populaire, mais a reçu de nombreuses critiques
- Avait possiblement un effet négatif sur le climat de
travail
- Se transformait en groupe de psychothérapie
