Chapter 10: Prozesskostenrechnung

Question 1

Warum Prozesskostenrechnung?

Answer 1

Mängel der „traditionellen“ Kostenrechnung:

• Zuschlagssätze viel zu grob, teils in Höhe von 1000%
• Verrechnung der überwiegend fixen Gemeinkosten meist auf Einzelkostenbasis
• Weitgehend fehlender strategischer Bezug, d.h. keine Grundlage für langfristige Entscheidungen bzw. Entscheidungsrechnungen

Die Notwendigkeit der Weiterentwicklung der traditionellen Kostenrechnungssysteme ergab sich vor allem aus den folgenden Gründen:

• Starkes Anwachsen des Gemeinkostenanteils an den Gesamtkosten
• Zunehmende Heterogenität des Fertigungsprogramms

Question 2

Grundlegende Merkmale und Abgrenzung

Answer 2

• Die Prozesskostenrechnung ist eine Variation der Bezugsgrößenkalkulation, bei der den Gemeinkosten verschiedenen Prozesse zugeordnet werden.
  
  • Hier erfolgt zu großen Teilen die Verrechnung fixer Gemeinkosten
  • Aufgrund der Verrechnung fixer Kostenbestandteile bezeichnet man die Prozesskostenrechnung auch als modernes Vollkostenrechnungssystem
• Die Prozesskostenrechnung lässt sich als Ist- und Plankostenrechnung durchführen.

Question 3

Schritte der Prozesskostenrechnung: Überblick

Answer 3

1. Identifikation der Prozesse
   
   • Tätigkeitsanalyse zur Identifizierung der repetitiven Teilprozesse
2. Zuordnung der Kosten
   
   • Zuordnung der Gemeinkosten je Kostenstelle zu den Teilprozessen
3. Ermittlung der Kostentreiber
   
   • Klassifizierung der Teilprozesse in leistungsmengen- induzierte und -neutrale Prozesse
4. Ermittlung der Prozesskostensätze
   
   • Berechnung der leistungsmengen-induzierten und - neutralen Prozesskostensätze
5. Zusammenfassung der Hauptprozesse
   
   • Kosten der Teilprozesse der Kostenstellen werden den Hauptprozessen zugerechnet
6. Kostenverrechnung
   
   • Kosten der Hauptprozesse werden auf Produkte / Varianten verrechnet

Question 4

Schritt 1: Identifizierung der Prozesse

Answer 4

• Grundgedanke ist eine aktivitäts- oder prozessorientierte Kostenverrechnung
• Dabei orientiert man sich an den Tätigkeiten im Unternehmen, die zu Aktivitäten aggregiert werden.
  
  •  Beispiele: Bestellung, Bezahlung, etc.
• Später wird aus einer Kette von Aktivitäten der Leistungserstellung ein Prozess
• Mittels einer Tätigkeitsanalyse wird für jede Kostenstelle ermittelt, welche Teilprozesse bzw. Tätigkeiten innerhalb der Kostenstelle durchgeführt werden
• Tätigkeitsanalyse führt zur Zusammenfassung der Teilprozesse aller Kostenstellen in eine Prozessliste
• Unterteilung der Teilprozesse in:
  • repetitive Teilprozesse
    Bei repetitiven Aktivitäten handelt es sich um identische, immer wiederkehrende Tätigkeiten, z.B. Warenannahme, Buchungen
  • nicht repetitive Teilprozesse
    Nicht repetitive Aktivitäten sind eher einmalige, dispositive oder kreative Tätigkeiten, z.B. Werbung, Forschung und Entwicklung, Führung

Question 5

Schritt 2: Zuordnung von Kosten

Answer 5

• Nach der Identifizierung der repetitiven und nicht repetitiven Prozesse werden den repetitiven Prozessen Kosten zugeordnet
• Anders als in der traditionellen (Voll-)Kostenrechnung, liegt der Fokus der Prozesskostenrechnung dabei nur auf den Gemeinkosten.
• Zuordnung der Gemeinkosten in der Kostenstellenrechnung erfolgt nach der
  
  • direkten Methode (analytisch)
    Bei der direkten Methode werden sämtliche Gemeinkosten einer Kostenstelle untersucht und den einzelnen Prozessen zugerechnet (sehr kostspielig)
  • indirekten Methode
    Bei der indirekten Methode werden Schlüsselungen gesucht, nach denen die Kostenverteilung erfolgen können, z.B. Zeitgrößen, Lohnkosten

Question 6

Schritt 3: Ermittlung der Kostentreiber

Answer 6

• Zur Ermittlung der Kostentreiber ist eine Klassifizierung der Prozesse in leistungs- mengeninduzierte (lmi) und leistungsmengenneutrale (lmn) Prozesse vorzunehmen.
•  Die Gemeinkosten, die durch lmi-Prozesse entstehen, sind vom Leistungsvolumen bzw. der Beschäftigung der Kostenstelle abhängig (nicht zwingend proportional), z.B. Erstellung von Versandpapieren.
• Die Gemeinkosten der lmn-Prozesse sind unabhängig vom Leistungsvolumen der Kostenstelle, z.B. Abteilungsleitung.
• Jedem lmi-Prozess wird ein Kostentreiber bzw. Cost Driver zugeordnet, selbst dann, wenn heterogene Kostenverursachungen bestehen

Question 7

Schritt 4: Ermittlung der Prozesskostensätze

Answer 7

Ein Prozesskostensatz lässt sich wie folgt bestimmen:

Prozesskostensatz = Prozesskosten / Prozessmenge

Question 8

Schritt 5: Zusammenfassung zu Hauptprozessen

Answer 8

• Die Teilprozesse der einzelnen Kostenstellen werden kostenstellenübergreifend zu Hauptprozessen zusammengefasst
  
  • Zusammenfassung der Prozesse, die denselben Kostentreiber besitzen oder in einem festen Verhältnis zueinander stehen durch Addition der Prozesskostensätze – keine Genauigkeitsverluste
  • Alle übrigen Zusammenfassungen verursachen Ungenauigkeit der Hauptprozesskostensätze

Question 9

Schritt 6: Kostenverrechnung

Answer 9

Question 10

Einsatzmöglichkeiten

Answer 10

• Wesentlichste Anwendungsmöglichkeiten
  
  • Gemeinkostenmanagement
  •  Strategische Kalkulation
  • Kundenprofitabilitätsanalyse
  • Unterstützung des Produktdesigns (-> Target Costing) 
• Gemeinkostenmanagement
  
  • Prozesskosten als Ausgangspunkt für Rationalisierungsmaßnahmen
  • Einschränkung nicht werterhöhender Prozesse setzt typischerweise an Kostentreibern an
  •  Fremdbezug von Prozessen
• Eignung problematisch für
  
  •  kurzfristige Entscheidungen  Abweichungsanalysen

Question 11

Beurteilung

Answer 11

• Generell hohe Akzeptanz in der unternehmerischen Praxis, wegen gleichzeitig hoher Komplexität bzw. einem hohen Implementierungsaufwand aber kaum verbreitet
• Eignung für längerfristige Entscheidungen, d.h. strategische Unterstützung der Gestaltung von Prozessen, Entscheidungen über die Varianten bzw. Variantenzahl von Produkten; aber: Fehlen von Erfolgspotenzialen
• Hinweis auf andere Cost Drivers (Kosteneinflussgrößen), verglichen mit der GPKR
• Parallelen zur GPKR:
  
  • Prozess- bzw. Maßgröße = Bezugsgröße
  • Prozessmenge bzw. -volumen = Planbezugsgröße
• Neue Elemente im Vergleich zur GPKR:
  
  • Prozessorientierung = (Kosten-)Stellen- und Bezugsgrößenorientierung
• Vollkostenrechnung mit all ihren Vorteilen, aber auch Nachteilen; Kritik richtet sich dabei vor allem gegen die (proportionale) Schlüsselung der Gemeinkosten