Chapitre 11 Flashcards
Le modèle de changement en huit étapes de Kotter (étape 1-3)
- Créer un sentiment d’urgence : sensibiliser à la nécessité du changement
Exemple : Steve Jobs a créé un sentiment d’urgence pour la refonte d’Apple, expliquant
que l’entreprise devait changer pour rester pertinente face à la concurrence - Former une coalition puissante : créer une équipe de leaders pour diriger le changement et favoriser un engagement massif
Exemple : Lorsque General Electric a lancé son processus de transformation, Jack Welch
a constitué une équipe de cadres dirigeants dont le seul objectif était la réalisation de la transformation - Développer une vision du changement : la vision doit être claire et comprendre les objectifs du changement pour orienter tous les efforts
Exemple : La vision de Tesla était de révolutionner l’industrie automobile avec des véhicules électriques à grande échelle, ce qui a guidé ses décisions stratégiques
Les modèles de changement organisationnel (4-6)
- Communiquer la vision : Une communication fréquente et continue est essentielle pour que toute l’organisation comprenne et adhère à la vision du changement
Exemple : Satya Nadella a communiqué sa vision de transformer Microsoft en une
entreprise « Cloud-first, mobile-first » à travers des réunions régulières et des messages directs à l’ensemble du personnel. - Donner du pouvoir pour agir : éliminer les obstacles et habiliter les employés à soutenir le changement
Exemple : lors de l’introduction de l’innovation ouverte, Google a permis aux employés de consacrer 20% de leur temps au travail à des projets innovateurs, tout en éliminant les obstacles hiérarchiques - Créer des victoires à court terme : les petites réussites fréquentes sont importantes pour maintenir la motivation et prouver que le changement fonctionne
Les modèles de changement organisationnel (7-8)
- Consolider les gains et produire plus de changements : les victoires doivent être renforcées et entrainer de nouveaux changements
Exemple : une entreprise de vente organise des réunions régulières où les équipes qui ont réussi à améliorer la satisfaction client grâce à une nouvelle approche sont invitées à
partager leurs expériences avec d’autres équipes, dans le but de les encourager à adopter la même approche. - Ancrer les nouvelles approches dans la culture : les changements doivent devenir une partie intégrante et normalisée de la culture
organisationnelle
Exemple : l’orientation vers des produits plus sains a été intégrée dans la culture de
Pepsico à long terme, ce qui a influencé sa stratégie de développement de produits
Le modèle des 4D de l’enquête appréciative
Approche positive du changement organisationnel qui se concentre sur les forces, les réussites et le potentiel d’une organisation plutôt que sur ses
problèmes.
Définir
Découvrir
Désir
Design
1.
- Définir : clarifier le contexte et les objectifs du changement afin d’établir
une compréhension claire du sujet
Exemples
* Quelles sont les pratiques les plus efficaces de notre service client qui
pourraient être renforcées pour aller encore plus loin?
* Quelles méthodes pédagogiques ont le plus contribué à l’engagement des
étudiants et comment pouvons-nous renforcer ces pratiques dans tous les
cours?
2.
- Découvrir : explorer ce qui fonctionne bien dans l’organisation, c’est-à- dire identifier les succès, les bonnes pratiques et les ressources qui ont conduit à des résultats positifs. L’accent est mis sur la reconnaissance des réussites passées pour en tirer des leçons pour l’avenir.
Exemples
* Une entreprise de service à la clientèle a utilisé l’enquête appréciative pour explorer les moments où ses employés avaient créé des expériences mémorables pour les clients. Ils ont recueilli des histoires sur la manière dont les équipes avaient résolu des problèmes complexes de manière créative et proactive.
- Une entreprise automobile a organisé des sessions de discussion pour identifier les moments où les employés de la production avaient réussi à réduire les erreurs et à améliorer la qualité des produits, en mettant en avant les meilleures pratiques de collaboration.
3.
- Désir : susciter une vision commune et ambitieuse pour l’avenir, en bâtissant sur les forces identifiées lors de la phase de découverte.
Exemples
* Un cabinet d’avocats pourrait rêver d’une culture d’entreprise où tous les
avocats collaborent activement sur l’ensemble des dossiers afin de créer un environnement de pratique collaborative.
- Une école de formation pourrait rêver d’un système où tous les apprenants progressent à leur propre rythme, avec des formateurs et des ressources disponibles en ligne, permettant une personnalisation extrême du parcours
4.
- Design : consiste à élaborer des stratégies concrètes et des plans
d’action pour concrétiser la vision.
Les défis liés au changement organisationnel
Résistance au changement : par exemple en raison de la crainte d’incompétence, des bouleversements dans les habitudes de travail ou par un manque de confiance dans les leaders
du changement
Mauvaise communication du changement : peut entrainer de la confusion, des malentendus et
un désengagement
Manque de formation et de ressources : peut entrainer une adoption lente ou inefficace des
nouvelles pratiques
Problèmes de leadership : si les leaders ne sont pas pleinement engagés ou ne soutiennent pas
activement le processus, cela renvoie un message négatif aux employés et peut faire échouer
l’initiative de changement
Objectifs flous ou mal définis : peut entrainer une série d’actions incohérentes, rendant le
changement voué à l’échec
Mauvaise prise en compte de la culture organisationnelle : peut entrainer des difficultés si la
culture est rigide et ancrée dans la stabilit
Les conditions de succès de la gestion du changement
Six conditions de succès sont à considérer concernant la gestion du changement dans un milieu de travail.
- Expliquer les raisons du changement, la logique qui le sous-tend, les bénéfices à en tirer
- Améliorer les mécanismes de communication afin que les personnes concernées soient au courant des mesures à prendre pour l’appliquer et l’état d’avancement
- Tenir compte des préoccupations émotives (résistances) des personnes
concernées (doutes, craintes, cynisme) - Engagement et soutien des gestionnaires afin d’augmenter la crédibilité et la légitimité du changement
- Inviter les personnes concernées par le changement à participer à sa
planification - Faire preuve de transparence en informant les personnes concernées des réussites et des défis
