chap 5: performances au travail Flashcards
Qu’est-ce qu’un programme de gestion de la performance et quels employés vise-t-il ?
Nous entendons par « programme de gestion de la performance » l’ensemble des activités de planification, de direction, de suivi, de contrôle, de développement et de reconnaissance visant à optimiser les contributions des personnes au travail. Le but global d’un programme de gestion de la performance consiste à améliorer les contributions au travail de la très grande proportion du personnel visé (soit 90%) dont la performance s’avère à tout le moins acceptable. C’est d’ailleurs auprès de cette majorité du personnel qu’une amélioration des performances individuelles aura un effet important sur la performance organisationnelle. Cette proportion « typique » du personnel visé exclut une minorité des employés — environ 10 % — dont la performance est soit exceptionnelle (5 %) ou problématique (5 %). Pour ces deux minorités, des interventions particulières additionnelles s’avèrent requises. Ainsi, envers les employés hautement performants ou à haut potentiel, il importe de traiter de gestion des carrières (voir le chapitre 7). À l’égard des employés difficiles ou vivant des difficultés, le programme de gestion de la performance, associé à un formulaire, est insuffisant puisqu’il faut envisager soit des mesures disciplinaires ou encore des mesures d’assistance professionnelle.
Commenter la récente tendance envers la rétroaction en continu au sein des entreprises.
Si la rétroaction en continu est traditionnellement ce qui a manqué en matière de gestion de la performance, les organisations tentent de corriger cette lacune, souvent par l’officialisation de la rétroaction en continu en la rendant obligatoire et appuyée sur des formulaires. En effet, les enquêtes récentes montrent qu’une des tendances les plus fréquentes est la rétroaction en continu que des auteurs ont définie par la tenue d’au moins quatre rencontres par année avec son supérieur pour discuter de performance). À titre d’exemple, une enquête du Conference Board du Canada montre qu’en 2016, 80% des organisations participantes avaient procédé à des changements à leur programme de gestion de la performance ou songeaient à le faire en concentrant leurs efforts sur le perfectionnement des employés, la rétroaction en continu et la rétroaction axée sur les comportements (plutôt que sur les résultats).
Quelles sont les principales formes de reconnaissance, autres que celles liées à la rémunération, que les cadres peuvent davantage utiliser pour mobiliser les membres de leur équipe ? Décrivez-les.
- Communication: Celle-ci peut se faire en personne, au téléphone ou par écrit (courriel, note) pour féliciter, remercier ou encourager les employés.
- Comportements: Une poignée de main ou un sourire, se montrer prêt à aider, communiquer une information privilégiée, demander un avis sur un projet, agir comme un mentor, manifester du plaisir à travailler avec un employé, lui témoigner de l’empathie ou de l’intérêt, le traiter avec respect sont autant de comportements faisant preuve de reconnaissance.
- Symboles honorifiques: Ils peuvent inclurent des trophées, des prix, des titres, des diplômes honorifiques, des plaques murales, des certificats, des œuvres d’art (sculptures, peintures, sérigraphies), etc.
- Visibilité: La reconnaissance peut être montrée en félicitant un employé devant ses pairs, en soulignant des réalisations particulières au cours d’une réunion ou dans le journal interne ou externe de l’organisation, en joignant à son dossier une lettre de reconnaissance, ou en lui proposant de faire une présentation sur une pratique professionnelle lui ayant permis de réaliser un exploit.
- Biens, services et primes ponctuelles: Accorder des objets ou des cadeaux (chandails, montres, bijoux, etc.), des services, des montants forfaitaires, des prises en charge de frais (repas, voyages, sorties, etc.), des billets pour des événements culturels ou sportifs, des prix en argent, une place de stationnement, un accès à un matériel de bureau privilégié peut faire valoir la reconnaissance portée à un employé.
- Conditions de travail: La reconnaissance peut également se révéler en attribuant à l’employé une responsabilité supplémentaire ou en lui offrant la possibilité d’avoir un horaire flexible, le choix du quart de travail, l’accès à une formation, la participation à une conférence ou à un colloque, des congés supplémentaires, une promotion, etc.
Commenter le recours aux objectifs comme critères pour évaluer la performance des employés.
La théorie des buts est considérée comme une théorie dynamique de la motivation. Les objectifs ou les buts donnent la direction vers laquelle diriger ses efforts ou les actions à entreprendre. Les buts influencent l’ampleur et la durée des d’efforts à investir pour les atteindre. Ils permettent aussi de définir les moyens ou les actions à prendre pour les atteindre. De plus, une fois les buts fixés, un suivi dans leur atteinte peut permettre de revoir les actions pour les atteindre ou encore, de réajuster les buts initialement établis. D’après cette théorie, les récompenses ou la reconnaissance auraient un autre effet positif, celui d’influencer positivement l’engagement des employés dans la réalisation de leurs objectifs au travail. Finalement, l’efficacité de fixer des buts et d’adopter des actions pour les atteindre est fonction de la qualité des buts établis. Les qualités attendues des objectifs sont les suivantes :
- être décidés en accord avec l’employé ;
- être énoncés de manière précise, claire et mesurable ;
- appuyer les objectifs de l’équipe, de la division et de l’organisation ;
- comporter un défi tout en étant réalistes ;
- être peu nombreux et pondérés selon leur importance relative ;
- être associés à un échéancier ;
- être révisés selon l’évolution du contexte ;
- porter sur des éléments que les employés maîtrisent en partie ;
- être valorisés ou jugés importants et pertinents afin que les employés se les approprient ;
- être équilibrés :
– à court et à long terme ;
– en matière de quantité et de qualité ;
– en matière de coûts et de services.
Commenter le recours aux échelles de notation comme méthode pour évaluer la performance des employés.
L’échelle de notation consiste à demander à l’évaluateur d’apprécier la manifestation ou l’atteinte d’un critère de performance (souvent un comportement, un trait de personnalité, une activité, etc.). Dans la plupart des cas, cette méthode consiste en une liste d’énoncés sur lesquels l’évaluateur doit porter un jugement en fonction d’échelles dont le format peut varier considérablement. Pour qu’ils soient adéquats, les énoncés comportementaux doivent être en quantité suffisante ; toutefois, s’ils s’avèrent trop nombreux, ils risquent de présenter des redondances. Autant que possible, chaque énoncé doit correspondre à un seul comportement ou à un seul élément à évaluer. Les échelles de notation comportent plusieurs atouts. Comme les énoncés sont standardisés, les évaluations ont l’avantage d’être comparables. Toutefois, la qualité des échelles de notation est fonction de la nature des critères. Il est conseillé de ne pas recourir aux échelles basées sur des traits de personnalité, mais de privilégier des énoncés comportementaux. Par exemple, au lieu d’évaluer la sociabilité d’un vendeur, il est plus fructueux de relever les comportements qu’on souhaite le voir adopter : « Accueillir les clients avec le sourire », « Partager les tâches d’entretien avec les autres vendeurs », « Exercer un suivi après-vente auprès des clients », etc.
Avantages:
* Elles sont faciles à concevoir, à comprendre et à remplir.
* Elles permettent d’évaluer tous les employés sur les mêmes critères (standardisation).
* Elles peuvent communiquer les valeurs de l’organisation.
Conditions de succès:
* Il faut les éviter si elles sont basées sur les traits de personnalité.
* On doit leur préférer celles qui s’appuient sur des comportements observables.
Lister les diverses sources d’information sur la performance et les précautions à prendre en les utilisant.
Le supérieur immédiat * Être la source indispensable d’information qui respecte l’autorité hiérarchique mais qui doit être fait avec précision et avec le minimum de biais.
* Être une source crédible aux yeux des employés dans la mesure où il peut observer les comportements attendus et a les compétences pour apprécier le travail fait.
L’employé (autoévaluation) * Accorder au moins une semaine pour qu’il ait le temps de s’autoévaluer avant d’en discuter avec son superviseur.
* Lui fournir les critères et les formulaires pour faire l’exercice et prendre des notes.
Les collègues * Y recourir au sein de grands groupes afin d’assurer la confidentialité des évaluations.
* Y faire appel à des fins de formation (pas de rémunération ou de promotion).
* Y faire appel lorsque le superviseur est peu en contact avec ses subordonnés.
* Faire attention au climat (règlements de comptes, jeux politiques, népotisme).
* Former les collègues afin qu’ils expriment des critiques constructives.
Les subordonnés * Y recourir lorsque l’équipe est grande et s’assure de la confidentialité des évaluations.
* Les consulter sur des aspects qu’ils peuvent apprécier : qualité de supervision, comportements, etc.
* Les former afin de les aider à expliquer comment ils évaluent les comportements de leurs cadres et de quelle manière ces derniers pourraient s’améliorer.
Les clients * Sonder un nombre représentatif de clients
* À considérer pour des employés en contact avec la clientèle.
* Les consulter sur des aspects qu’ils peuvent apprécier: qualité et rapidité de service, etc.
La méthode du multisource ou 360 degrés * Gagne à être gérée par une firme de consultants externes pour respecter la confidentialité et avoir des avis d’experts.
* L’utiliser dans un but de développement des compétences des cadres.
* Y recourir pour appuyer des décisions administratives (comme l’attribution de primes, d’augmentations ou de promotions) risque de mener à la politisation du processus et à l’inflation des cotes.
Les technologies, l’informatique et l’intelligence artificielle * Ne pas en abuser (risques d’occasionner du stress, de constituer une intrusion dans la vie privée).
* Les utiliser à des fins de formation.
* Tenir compte d’autres critères tels que les comportements.
* Se méfier des analyses prédictives qui peuvent reproduire des biais discriminatoires.
Les réseaux sociaux * Contrôler le contenu : retirer ce qui est non pertinent, irrespectueux, etc.
* Utiliser cette source en complémentarité d’autres sources, jamais seule.
* Les utiliser à des fins de formation ou d’échanges.
Quelles sont les caractéristiques souhaitables d’un formulaire d’évaluation de la performance ?
Pour être efficace, un formulaire d’évaluation de la performance doit :
- avoir été conçu sur mesure en fonction d’une analyse des exigences de l’emploi et du contexte organisationnel;
- être révisé à la lumière des suggestions des utilisateurs et de l’évolution du contexte;
- être simple, facile à comprendre et assez rapide à remplir;
- obtenir l’adhésion des dirigeants et être accepté par les utilisateurs qui se l’approprient;
- être traité de manière confidentielle et sécuritaire, surtout lorsque sa gestion est informatisée;
- être utile pour fournir une rétroaction et assurer le suivi de la performance;
- favoriser la responsabilisation des utilisateurs ainsi que les échanges constructifs entre eux.
Par ailleurs, l’utilisation d’un formulaire a l’avantage de standardiser les critères d’évaluation de la performance pris en compte officiellement, en plus d’assurer une certaine équité et une certaine transparence qui sont recommandées sur le plan légal. Toutefois, il importe que les critères que l’on retrouve dans un formulaire respectent les qualités suivantes:
- pertinents, car ils mesurent les bonnes choses en même temps qu’ils appuient les facteurs de succès, les objectifs d’affaires et les valeurs des dirigeants ;
- valides, en ce sens qu’ils mesurent bien et de manière fiable ce qu’ils visent à mesurer ;
- exhaustifs, car ils mesurent les facettes importantes et variées de la performance (par exemple, qualité/quantité, coûts/services, court terme/long terme, résultats/moyens) ;
- non redondants, car ils ne mesurent pas plusieurs fois des éléments corrélés ou similaires, ce qui aurait pour effet de leur donner un poids indu dans l’évaluation ;
- objectifs et observables (faits, comportements) plutôt que subjectifs (traits de personnalité, potentiel) ;
- précis, clairs et maîtrisés par les employés ;
- discriminants, puisqu’ils permettent de distinguer les performances ;
- légaux, car ils ne comportent pas de motifs discriminatoires illicites.
Quels conseils peut-on donner aux évaluateurs pour optimiser le succès des entretiens d’évaluation de la performance ?
Informer l’employé au moins une semaine à l’avance de l’entretien pour qu’il se prépare. Au cours de l’entretien, on peut donner les principaux conseils suivants :
- Préciser que l’objectif est d’avoir une discussion ouverte et constructive.
- Poser des questions, encourager la personne évaluée à exprimer ses idées sur sa performance et les facteurs qui l’ont influencée. Écouter et tenir compte des propos qu’elle exprime.
- Traiter de faits précis (des comportements et des résultats) qui se passent actuellement ou du passé récent sans revenir sur le passé lointain. Ne pas traiter de la personnalité de la personne évaluée. S’abstenir de faire des comparaisons avec les collègues. Respecter la confidentialité des sources (par exemple, clients, collègues) qui vous ont communiqué des informations sur elle.
- Se comporter comme un coach, un facilitateur, un guide, un conseiller, et donc ne pas blâmer, menacer, jouer au détective ou au juge. Centrer la discussion sur l’aide, les progrès, la résolution des problèmes, les moyens d’amélioration. Insister sur les points forts de l’employé, lui exprimer de la reconnaissance et le féliciter et ne pas se concentrer sur les erreurs et les problèmes. Maîtriser ses émotions, son ton et son langage corporel.
- Établir, en accord avec l’employé, les objectifs de travail, le plan d’action et les moyens de s’améliorer. Se mettre aussi d’accord sur seulement deux ou trois éléments à améliorer.
- Éviter tout engagement verbal ou écrit sur les possibilités de carrière et de promotion.
- Résumer l’entretien et prendre en note l’entente et tout point de vue divergent, s’il y a lieu.
Résumez les avantages et les inconvénients du counselling offert par les cadres. Quels conseils pourriez-vous donner à cet égard ?
Le counselling consiste à aider l’employé à mieux gérer sa situation afin qu’il puisse accroître son efficacité. Toutefois, le fait de vouloir outiller les cadres en matière de counselling peut les inciter à chercher la cause d’un problème et à tenter de la traiter, alors que leur véritable rôle est de se préoccuper des effets de ce problème sur le plan organisationnel. Les cadres ne possèdent pas des compétences de thérapeutes, de psychologues ou de psychiatres, leur domaine d’intervention étant tout autre. Néanmoins, lorsque les employés ont confiance en leur supérieur et le respectent, ils ont tendance à lui demander son avis sur différents aspects de leur vie. De plus, les cadres font face à une question délicate : jusqu’où est-il possible d’aller dans le counselling ? Le tableau 5.9 décrit les atouts et les limites du counselling offert par les cadres. Ces derniers doivent donc faire preuve de prudence et ne pas hésiter à conseiller à un employé aux prises avec des problèmes personnels complexes de consulter un professionnel à l’extérieur de l’entreprise.
Les syndicats ne s’opposent pas aux mesures disciplinaires imposées aux employés, pourvu qu’elles se fondent sur des règles raisonnables et connues, sur une cause juste et suffisante, et qu’elles soient appliquées uniformément. Une procédure d’arbitrage de griefs, qui est prévue dans presque toutes les conventions collectives, permet au syndicat de contester dans un certain délai, au nom du salarié, le bien-fondé de mesures disciplinaires telles qu’une suspension ou un licenciement.
Dans le secteur public, où la majorité des personnes sont syndiquées, la sécurité d’emploi est aussi assurée. Compte tenu de la taille et des moyens de ce secteur, le législateur demande aux employeurs d’intervenir de manière exemplaire dans les cas de sous-performance.
Quels principes les employeurs doivent-ils respecter lorsqu’ils entreprennent une démarche disciplinaire ?
- Enquêter en colligeant et en analysant les faits. Lorsqu’une enquête disciplinaire doit être menée, il importe de colliger les renseignements permettant de répondre aux questions : qui ? quoi ? comment ? quand ? pourquoi ? Surtout, l’employeur doit éviter de porter des accusations ou d’appliquer des sanctions sur la base de présomptions, de doutes ou d’approximations, car il s’expose ainsi à des poursuites pour diffamation ou atteinte à la réputation. La procédure nécessite également que l’on conserve et regroupe les divers documents, pièces ou objets permettant de faire la preuve d’un manquement (par exemple, courriels, rapports, feuilles de présence, photos, vidéos ou seringues). Finalement, il arrive que des situations de sous- performance soient très particulières, soit lorsque des accusations graves (par exemple, de vol) sont portées ou lorsque le maintien en emploi d’un salarié est risqué pour la santé et la sécurité de ses collègues, ou menace les intérêts de l’entreprise. En cas de doute quant à la sanction à appliquer, l’employeur peut décider de relever provisoirement l’employé de ses fonctions, le temps de lui permettre d’enquêter et d’analyser la situation. Le retrait provisoire des fonctions s’avère toujours préférable à l’application hâtive d’une mauvaise sanction.
- Appliquer des normes de performance raisonnables et reconnues ainsi que des sanctions de manière objective et constante. Pour démontrer qu’une mesure disciplinaire est juste, l’employeur doit s’assurer qu’il a établi et communiqué des règles raisonnables au sujet du comportement à adopter. Ce qui est demandé à l’employé doit être atteignable et comparable à ce qu’il est courant de demander dans l’organisation ou ailleurs pour un poste semblable.
L’employé doit aussi être au courant des attentes. En somme, la sanction ne doit pas être considérée comme arbitraire et résultant du caprice d’un cadre. Elle doit suivre immédiatement le manquement. Elle doit aussi être impersonnelle, c’est-à-dire ne pas tenir compte de la personnalité de l’employé fautif. Une mesure disciplinaire doit résulter d’une enquête objective du cadre dans laquelle l’employé a eu la possibilité de donner sa version des faits. La nature de la sanction doit alors être justifiée. Par ailleurs, dans des cas problématiques similaires, l’organisation doit s’assurer d’une certaine constance dans les interventions de tous ses cadres afin que celles-ci soient considérées par les autres employés comme équitables. Une application différente des mesures disciplinaires d’un gestionnaire à l’autre en cas de problèmes semblables réduit en effet la crédibilité ou l’équité du processus disciplinaire d’une organisation auprès des employés.
- Adopter une démarche disciplinaire basée sur le principe de gradation ou de progression des sanctions. Dans une démarche disciplinaire, la sanction doit en quelque sorte constituer une solution (et non seulement une punition) qu’on adopte au nom de l’employeur pour amener l’employé à améliorer son rendement ou son comportement. En matière disciplinaire, un principe important doit être respecté : celui de la gradation des mesures. Selon ce principe, lorsque l’employeur recourt à des sanctions, celles-ci doivent être d’une sévérité croissante. Les mesures disciplinaires les plus courantes sont la réprimande verbale, la réprimande écrite, la suspension sans salaire à court ou à long terme et le congédiement. Il faut retenir que la progression des sanctions ne nécessite pas inévitablement une faute plus grave. Ainsi, la gravité d’un manquement ou d’une faute peut justifier le non-respect de la gradation et le choix d’une sanction plus sévère. Par ailleurs, il est important que la mesure disciplinaire imposée à un employé n’entre pas en contradiction avec le contexte.
La définition et le contenu d’un programme de gestion de la performance
Ensemble des activités de planification, de direction, de suivi, de contrôle, de développement et de reconnaissance visant à optimiser les contributions des personnes au travail.
Cela comprend les orientations, les valeurs, les priorités des dirigeants, les formulaires d’évaluation, les guides ou les manuels d’utilisation, les régimes de rémunération variable, les règles de gestion de la discipline ou de cas particuliers
quelle est le pourcentage des employés typiques ciblés par un programme de gestion de la performance
90%
performance minimal satisfaite + gain possible = performance possible
les hauts performants et hauts potentiels eux sont visés par quelle programme (autre que le programme de gestion de la performance)
ils sont visés par le programme de relève, de gestion de carrières, etc
les cas de sous-performance eux sont visés par quel programme (autre que le programme de gestion de la performance) ?
les cas de sous-performance sont visés par le programme d’aide aux employés, par la discipline, etc
quelle est l’objectif du programme de gestion de la performance
cela consiste à améliorer les contributions au travail de la très grande proportion du personnel visé (90%) dont la performance s’avère à tout le moins acceptable.
quelles sont les défis de la diversité des objectifs du programme de gestion de la performance
Aligner la gestion de la performance sur la stratégie d’affaires et les valeurs de l’organisation:
- Le nombre et l’importance relative des objectifs d’un programme varieront;
- Les dirigeants ne peuvent pas tout faire;
- Certains objectifs peuvent être perçus comme conflictuels aux yeux du personnel (rémunérer, développer, privilégier).
quelles sont les défis du suivi, du coaching et de la rétroactions en continu face aux performances au travail ?
Adopter une supervision privilégiant le coaching et la reconnaissance au quotidien
- Problème de performance en matière de personnel liés à un manque de suivi et de rétroaction du superviseur;
- Surprise pendant l’entretien annuel?
- La théorie de la relation d’encadrement ou LMX.
Le cycle de la gestion de la performance d’après Scheileret al. (2018) comprend quoi ?
- Établissement des attentes en matière de performance au travail
- Le suivi et le coaching en continu
- L’évaluation ou l’appréciation des performances
- Les actions visant à reconnaitre la performance atteinte, à développer le potentiel des personnes ou à apporter les correctifs nécessaires à l’atteinte de la performance visée
qu’est-ce que, en d’autres mots, est le suivi et la coaching de la performance au travail
il s’agit de préciser les attentes, communiquer aux employés et clarifier souvent
nomme les responsabilités des cadres évaluateurs pendant l’exécution et le suivi du travail
- créer des conditions de travail motivantes et reconnaitre les progrès
- observer et documenter le rendement
- fournir une rétroaction et agir comme un coach
- réviser les critères de rendement lorsque les conditions de travail changent
- fournir des expériences de développement
nomme les responsabilités des employés pendant l’exécution et le suivi du travail
- s’engager dans l’atteinte des objectifs
- solliciter une rétroaction et un suivi en matière de rendement
- communiquer régulièrement avec leur superviseur
- colliger et partager l’information sur le rendement
- se préparer pour les entretiens de rendement
nomme des statistiques par rapport à la formalisation de la rétroaction en continu comme tendance
- Les enquêtes récentes montrent 4 rencontres au moins par année avec supérieur pour discuter de performance (Ledfordet collab., 2016; Capelli et Tavis, 2016).
- 80% des organisations participantes avaient procédé à des changements à leur programme de gestion de la performance (Coburn& Stewart, 2018).
- Les organisations cherchent à inciter les cadres à faire plus de coaching au quotidien.
- Par contre, une rétroaction communiquée de manière destructive en ciblant la personnalité plus que les comportements risqueraient de nuire la performance (Brutus et collab., 2011).
comment des entreprises (les plus performantes) se distinguent-elles des autres sur le plan de la gestion de la performance ?
- 44% ont plus tendance à établir des objectifs plus fréquemment;
- 37% ont plus recours à la reconnaissance;
- 29% ont plus tendance à recourir à des rétroactions ponctuelles immédiates
- 26% vont plus recourir à la retroaction des pairs
- 25% ont moins tendance à viser l’élimination des faiblesses
nomme les différentes forme de reconnaissance envers le personnel avec un exemple
-communication: féliciter, remercier, encourager
-comportements: serrer la main, sourire, demander un avis sur un projet
-symboles honorifiques: décerner un trophée, des prix, des titres, des certificats
-visibilité: féliciter devant ses pairs, souligner des réalisations particulières au cours d’une réunion, joindre a son dosser une lettre de reconnaissance
-biens, services et primes ponctuelles:
-conditions de travail: accorder des cadeaux, des montant forfaitaires, des services, une place de stationnement, un acces a un matériel de bureau privilégié
-rémunération variable: adopter des programmes individuels et collectifs de rémunération variable (prime au mérite, commission)
donne la définition des critères d’évaluation de la performance
Caractéristiques qui permettent de porter un jugement sur la contribution ou la performance d’une personne ou d’un groupe au travail.
qui est-ce ?
Caractéristiques qui permettent de porter un jugement sur la contribution ou la performance d’une personne ou d’un groupe au travail.
critères d’évaluation de la performance
vrai ou faux
Évaluer les personnes sur la base des résultats, et plus précisément sur l’atteinte d’objectifs, s’avère une pratique peu généralisée au sein des organisations
faux
elle est quasi-généralisé
vrai ou faux
Un résultat peut être un objectif à atteindre (pour orienter vers les taches).
vrai
vrai ou faux
la théorie des buts de locked and latham est une théorie peu utilisé puisqu’elle démotivante
faux, il s’agit d’une théorie considéré dynamique de la motivation
La théorie des buts de Locke & Latham (1975, 1990): stipule quoi par rapport aux résultats des performances au travail
elle stipule que la performance des individus est plus élevée quand ils ont des objectifs spécifiques et difficiles plutôt que vagues et faciles.
quelles genres d’objectifs il est possible d’utilisr ?
objectif smart
spécifiques, mesurables, décidés en accord, réaliste, réalisés dans un temps déterminé
quelles sont les avantages de considérer les comportements/les compétences observables (les moyens ) comme des objectifs ou des standards
- reposent sur des critères normalisés et invariables (faciles a comparer)
- prescrivent des moyens a adopter
- communiquent les valeurs, sont utiles à la socialisation et a la formation
les critères mixtes de la performances au travail:
Une grande majorité des organisations tiennent compte de critères mixtes en accordant une plus grande importance aux ___________ que ___________
compétences observables (donc les comportements, les moyens)
par le passé (les résultats, la fin)
vrai ou faux
Les objectifs donnent la direction dans laquelle diriger les efforts à entreprendre. Ils influencent l’ampleur et la durée des efforts d’une part et d’une autre ils permettent de définir les actions à entreprendre. Un suivi peut permettre de réajuster les objectifs si nécessaire
vrai
