9. Virksomhetstilpasset mål- og indikatorstyring

Question 1

9.1.1

Bransjespesifikk suksessfaktor

s. 226

Answer 1

Suksessfaktor som alle eller de aller fleste virksomhetene i en bransje har til felles, og som virksomheter utenfor bransjen som regel ikke trenger å bekymre seg over

Restaurantbransjen:
* God mathygiene
* Velsmakende retter
* God service
* Lite matsvinn

Universitet:
* Gode forelesere
* Høy faglig relevans
* Godt læringsmiljø

Question 2

9.1.2

Virksomhetsspesifikke suksessfaktorer

s. 226

Answer 2

Omfatter forhold som kommer i tillegg til de generiske og bransjespesifikke og som relaterer seg direkte til virksomhetens strategiplan og de utfordringene som strategien omhandler

Finansielle prestasjoner:

• Finansiell suksess knyttet til et spesifikt produkt/tjeneste som ikke de fleste konkurrentene tilbyr.
• Finansiell suksess på nye markeder

Interne prosesser:

• Egenutviklede systemer og rutiner som sørger for høy produktivitet, effektivitet, stabilitet, kvalitet og leveringsevne

Question 3

9.1.3

Situasjonsspesifikk risikofaktor

s. 227

Answer 3

Kan både være av generisk karakter, bransjespesifikke eller unike for virksomheten

Et forhold inntruffet nylig, ofte som et resultat av uventede endringer

Alle selskaper:

• Lavkonjunktur og svekket kjøpekraft
• Økte renter
• Høy inflasjon
• Dataangrep

Alle i bransjen:

• Nye konkurrenter
• Ny teknologi/ nye produkter
• Nedgang i etterspørsel

Vår virksomhet:

• Endringer i ledelse/ organisasjon
• Nye varer/tjenester
• Negativ omtale

Question 4

9.1.4

Viktigste årsaker til at balansert målstyring (BSC) fikk stor oppmerksomhet på 1990
* Hvorfor anses det som verdifullt verktøy idag?

s. 227

Answer 4

• Måten balansert målstyring ble presentert og markedsført på. Gjennom lettleste artikler og bøker utgitt på Harvards eget forlag.
• Mange ledere/bedriftsrådgivere kjente seg igjen i utfordringene med å tenke helhetlig og å balansere finansielle og ikke-finansielle forhold

Fortsatt verdifullt fordi det bidra til en er helhetlig tilnærming til virksomhetsstyring ved å inkludere både finansielle og ikke-finansielle mål, og dermed forbedrer strategisk implementering

Question 5

9.1.5

Beyond Budgeting-filosofien

s. 228

Answer 5

• Stilte spørsmål om selskapene i det hele tatt trenger tradisjonelle budsjetter og omfattende analyser av avvik mellom disse og realiserte tall
• Utfordrer statiske budsjetter og foreslår dynamiske og fleksible styringsprosesser i stedet

Ved å erstatte tradisjonelle budsjhetter med mer dynamiske prognoser kan virksomheter lettere justere strategiene og bli mer forberedt på fremtidige endringer

Question 6

9.1.6

Hvorfor er det viktig at mål- og indikatorstyring er virksomhetsspesifikk og helhetlig

s. 229

Hvilke risikoer kan oppstå hvis modellen er for enkel?

Answer 6

Den må reflektere de unike forholdene som gjelder for den spesifikke bransjen, virksomheten og situasjonen den befinner seg i

Om for enkel kan den utelate viktige detaljer som er nødvendige for å forstå de faktiske sammenhengene i bedriften

Question 7

9.1.7

Hvordan kan målstyring og risikostyring integreres?

s. 231

Hvorfor er det viktig å forstå forskjellen mellom risiko og usikkerhet i denne sammenhengen?

Answer 7

Målstyring integrere risikostyring ved å identifisere kritiske suksessfaktorer for måloppnåelse, deretter vurdere risikofaktorer som kan hindre virksomheten i å nå disse målene

Ved å plassere både suksess- og risikofaktorer i strategikartet kan virksomheten visualisere og håndtere både muligheter og trusler mer effektivt

Viktig å forstå forskjell risiko og usikkerhet fordi risiko kan kantifiseres og måles i sannsynligheter, det kan ikke usikkerhet (ukjent)

Question 8

9.1.8

Viktigste forskjeller mellom offentlig og privat eiet virksomhet
(sett i et styringsperspektiv)

s. 236

Answer 8

Ift privat må offentlig:

• Tilby løsninger til fellesskapet
• Finansieres gjennom offentlige midler
• Være underlagt ulike grader av politisk styring
• Som regel ikke ha et kommersielt mål
• Som hovedregel ha brukere, ikke kunder

Question 9

9.1.9

Sentral tematikk i New Public Management-filosofien

s. 238

Answer 9

NPM:
1. Større målorientering
2. Større resultatorientering
3. Større interressentfokusering
4. Større markedsorientering
5. Ofte deling av beste praksis
6. Mer ansvarliggjøring

NPM: forbedre produktivitet, effektivitet og kvalitet på offentlig

Question 10

9.1.10

Hvordan kan prestasjonsstyring og NPM påvirke offentlig sektor?

s. 240

Hvilke utfordringer kan oppstå når man bruker styringsmodeller fra næringslivet i offentlig virksomhet?

Answer 10

Søker å øke effektiviteten og produktiviteten i offentlig sektor:

• Innfører styringsmodeller som er inspirert av privat sektor
• Sette mål, identifisere kritiske suksessfaktorer og bruke KPI-er for å måle resultat
• Sikre at eks helsehjelp, utdanning, politiarbeid og infrastrukturforvaltning oppfyller samfunnnets forventninger på mest kostnadseffektiv måte

Utfordringer når modellene egentlig er designet for privat:

• Overfokusering på aktiviteter som gir mest effektivitet og produktivitet
• Andre grupper blir nedprioritert, svekke likhetsprinsippet

Manglende autonomi blant lederne som hindrer raske of effektive beslutninger

Question 11

9.1.11

Hvorfor er det vanskelig å kombinere målstyring og regelstyring i offentlig sektor?

s. 240

Hvordan kan man tilpasse målstyring til en byråkratisk organisasjon?

Answer 11

Målstyring og regelstyring er to vidt forskjellige konsepter, og derfor vanskelig å kombinere

Målstyring: Spesifikke prestasjonsmål, frihet til å ta beslutninger, tilpasse ressurser for å nå mål

Regelstyring: Fastsatte regler/prosedyrer for rettferdighet, likhet og standarisering

Kan definere mål knyttet til etterlevelse av byråkratiske prinsipper, som saksbehandlingstider eller regelverksoverholdelse