7. Utvikling av en modell for mål- og indikatorstyring Flashcards
7.1.1
Hva kjennetegner en virksomhetssressurs?
s. 175
Alt som kan bidra til å skape verdier for virksomheten
fysiske, intelektuelle, det virksomheten er, det den gjør,
7.1.1
Hvorfor er det viktig å forstå sammenhengen mellom ulike typer ressurser når man skal styre mot langsiktig verdiskapning?
s. 175
Ulike ressurser henger ofte sammen, den gjensidige påvirkningen kan skape synergier, som kan øke verdiskapningen
eks omdømmepåvirker kundelojalitet, som igjen øker inntektene
7.1.2
Eksempler fysiske ressurser
s. 176
- Fasiliteter
- Beliggenhet/nærhet til markedet
- Tilgjengelig kapasitet
Eksempler teknologiske ressurser
s. 176
- Egen teknologi
- Patenterte løsninger
- Måten standarisert teknologi brukes på
7.1.2
Eksempler infrastrukturelle ressurser
s. 176
- Tilgang til råvarer
- Systemer for inngående/utgående logistikk
- Strategiske allioansepartnere
7.1.2
Eksempler intelektuelle ressurser
s. 176
- Ferdigheter
- Erfaring
- Nettverk/relasjoner til ulike interessentgrupper
Undergrupper: Humankapital, Læringskapital, Strukturkapital
7.1.2
Eksempler organisasjonelle ressurser
s. 176
- Verdier/holdninger
- Risikoforståelse- og håndtering
- Intern tillit/lojalitet
7.1.2
Eksempler produktrelaterte ressurser
s. 176
- Produktegenskaper
- Funksjonalitet
- Design
7.1.2
Eksempler finansielle ressurser
s. 176
- Beholdning av likvider
- Tilgang på ny kapital fra nåværende og nye eiere
- Kredittverdighet
7.1.3
Eksterne ressurser
s. 177
Noe som verdsettes av virksomhetens eksterne interessenter
- Omdømme
- Kvalitet
- Attraktivitet som arbeidsgiver
- Attraktivitet som investeringsobjekt
7.1.3
Interne ressurser
s. 177
Noe som er knyttet til virksomhetens kultur, kompetanse, infrastruktur og interne prosesser
- Produksjonskapasitet/ administrativ kapasitet
- Høy produktivitet
- Innovasjon og kreativitet
- Finansiell styrke og stabilitet
7.1.4
Interessent
s. 178
En gruppe eller enkeltperson som har en reell interesse av:
- aktivitetene som virksomheten utfører for å nå sine langsiktige mål
- resultatene som virksomheten oppnår, både finansielle og ikke-finansielle
- verdiene som virksomheten står for
- dsen rollen som virksomheten spiller i sine omgivelser
7.1.4
Primærinteressenter
s.179
Bidrar direkte til verdiskapningen
- Eiere
- Ansatte
- Banker og andre kreditorer
7.1.4
Sekundære interessenter
s. 179
Ikke en del av verdikonfigurasjonen til bedriften, men som gjennom sin interesse likevel kan påvirke verdiene som skapes
- Politikere
- Media
- Fagforeninger
- Konkurrenter
7.1.5
Interne interessenter
s. 182
Befinner seg i virksomheten. Vil normalt kunne betraktes som primærinteressenter
eks eiere, ledere og medarbeidere.
7.1.5
Eksterne interessenter
s. 182
Befinner seg utenfor virksomheten. Kan både være primær- og sekundærinteressenter
eks primær:
- banker/ andre kreditorer
- kunder
eks sekundær:
- akademia
- media
- allmennheten
7.1.7
Finansiell verdiskapning
s. 183
Forhold som kan måles i pengeverdier
- For eiere: overskudd, resultatgrad, EKR osv
- For ansatte: konkurransedyktig lønn
- For leverandør: Når fordringene innfris
7.1.7
Ikke-finansiell verdiskapning
s. 183
Forhold som ikke direkte kan måles i kroner og øre
- Verdi av individuell/kollektiv læring
- Verdi av godt arbeidsmiljø
7.1.8
Visjon, misjon og mål relatert til virksomhetens strategiske planlegging:
s. 189
Visjon og misjon setter rammene for hva virksomheten ønsker å oppnå.
- Visjon beskriver fremtidig ideal tilstand
- misjonen forklarer hvorfor virksomheten eksisterer og dens overordnede formål
Målene konkretiserer hvordan disse ambisjonene skal realiseres
- Må tilpasses den strategiske situasjonen og ressursene tilgjengelig, krever både intern og ekstern analyse
7.1.9
Hvorfor bør virksomhetens strategi definere målene?
s. (189)-191
Strategien er basert på en grundig situasjonsanalyse som avdekker styrker, svakheter,muligheter og trusler
- Tar hensyn til interne/eksterne faktorer som kan påvirke måloppnåelsen
Strategien setter ambisjonsnivået og mulighetsområde for hvilke mål som er realistiske
7.1.9
Hvordan kan strategien tilpasses endringer over tid?
s. 191
Styrker, svakheter, muligheter og trusler endres over tid
* Kan tilpasse strategi gjennom revisjoner av strategien
eks oppdatere den årlig i en rullende strategiplan
7.1.10
Sentrale kjennetegn på målstyrt virksomhet
s. 192-196
- Grundige interne/eksterne analyser
- Analysene gir støtte til gode strategiske pri. og valg
- Kan definere spesifikke mål*
- I stand til å definere målhierarki
- Strategi/mål/handlinger godt kommunisert i organisasjonen
- Strategi gir grunnlag for konkrete handlingsplaner
- Vet hva som må skje for å nå mål
- Måler løpende grad av kontroll over kritiske suksessfaktorer
- Bruker måledata for bedre innsikt
- Bruker ny kunnskap til aktiv tilpasse styringsaktivitetene
*SMART-kriteriene
7.1.11
4 strategiske perspektivene i modell for mål- og indikatorstyring
s. 198
Finansielle perspektivet:
- Kritiske suksessfaktorer som kan måles direkte i pengeverdier
Eksterne interessentperspektivet:
- Kritiske suksessfaktorer som kan knyttes til eksterne interessenter (kunder og marked)
Interne prosessperspektivet:
- Kritiske sukessfaktorer som omhandler virksomhetens interne drift*
Interne ressursperspektivet:
- De interne ressursene i sin helhet**
*produksjon, kvalitetsoppfølging, logistiskk osv.
**tilstrekkelig kapasitet, finansiell styrke/stabilitet osv.
7.1.13
Lead-indikator
s. 206
Prestasjonsindikator som måler virksomhetens prestasjoner innen et område
- Fremtidsrettet
- Kan hjelpe oss til å justere strategier/operasjoner underveis for å styrke sannsynligheten for at de overordnede målene nås
