1. Grundlagen des SCM Flashcards
Wie viele “Flüsse”/ Bereiche gibt es im Order to Payment S, und in welche Richtungen fließen diese?
drei Flüsse:
- Flussaufwärts, rechts nach links
Informationsfluss: Kunde gibt Auftrag (Order) auf, Disponent gewährleistet Schnittstelle und übergibt Infos an Einkauf und Produktion - Flussabwärts, von links nach rechts
Materialfluss:
Auftragserfüllung → Produktion, Lagerung und Lieferung des Produktes, Vorgelagerte Stufe versorgt nachgelagerte Stufe - Flussaufwärts von rechts nach links
Geldfluss/Cashflow: Kunde bezahlt Ware, so verläuft auch der Entsorgungs- und Recyclingprozesses
Verknüpfung logistischer Teilsysteme:
- zwischen den einzelnen Teilbereichen logistischer Systeme, die miteinander kollaborieren müssen, treten Schnittstellen auf
- Verknüpfung einzelner Teilbereiche durch Schnittstellen = potentielle Problemstellen
Arten von Schnittstellen:
- Materialflussschnittstellen, z.B. Umladestellen (LKW fährt Produkt an Hafen→Schiff)
- Informationsflussschnittstellen, z.B. Lagerverwaltungs- und PPS-Software (ERP System)
➔ Leistungsfähigkeit logistischer Systeme ist zentral von der optimalen Abstimmung der Schnittstellen abhängig
Pipeline-Modell:
- Auch in einem Rohrleitungssystem (Pipeline) sind Leitungen unterschiedlichen Querschnitts miteinander verbunden
- Gesamtoutput des Rohrleitungssystem wird determiniert durch die engste Stelle, diese ist immer der letzte Engpass
➔ Engpassbetrachtung
Problem der nicht harmonisierten Kapazitäten, resultiert in ungewollte Lagerentstehung und ungenutzte Kapazität
Pipeline Modell Skizze und Erklärung:
Output des Gesamtsystems wird determiniert durch den größten Engpass, also durch das 2. Teilsystem (kleinstes Rohr)
* Am Ende des 1. Teilmodells würde ein ungewolltes Lager erstehen = Kostenfaktor
* Das 2. ist bei Materialdurchsatz übe ausgelastet (zu geringe Kapazität = Ineffizienz) o Das 3. ist bei Materialdurchsatz unterausgelastet (freie Kapazität = Ineffizienz)
* Das 3. Teilsystem hat nicht genutzte Kapazität = Opportunitätskosten = Kostentreiber
Verknüpfung logistischer Teilsysteme Skizze:
Welche zwei Bereiche/ Schnittstellen lassen sich in Bezug auf logistische Teilsysteme optimieren:
- Schnittstellen des Materialsflusses
- Schnittstellen des Informationsflusses
Optimierung im Bereich der Schnittstelle des Materialflusses:
- Vermeidung unnötiger Duplizierungen logistischer Aktivitäten im Logostikkanal (Lagerhaltung für ein Produkt in mehreren Distributionsstufen)
- Vermeidung von Umschlags- und Verpackungsaufwand durch aufeinander abgestimmte Transportmittel, Ladeeinheiten und Transportgefäße
(Transportmittelhilfe: Lagereinheit = Ladeeinheit = Transporteinheit)
Optimierung im Bereich der Schnittstelle des Informationsflusses:
- Einheitliche Datendefinition
- Kopplung der Informationssysteme
⇒ Realisierung eines vorauseilenden Informationsaustausches - Durchgängige Nutzung abgestimmter Begleitdokumente in der gesamtem logistischen Kette
- Koordination von Entscheidungen zwischen den Akteuren
Chancen und Risiken des Standardisierungsansatzes:
Chancen:
* Synergieeffekte durch einheitliche Datenbank
* Konstante dynamik
* proaktive Handlungsmöglichkeiten durch vorauseilenden Informationsaustausch
Risiken und Probleme:
* Verlust von Flexibilität und Individualität
Unterscheidung im Informationsfluss (IF):
Sequenz: Wann treten die Informationen auf?
Richtung: in welche Richtung läuft die Information
1. Auslösend: Bestellung
2. Vorauseilend: Bestellbestätigung & Lieferankündigung
3. Begleitend:Lieferschein
4. Anschließend: Bestätigung Wareneingang
Nachfragegesteuerte Supply-Chain:
-
auslösender IF: Bestellung des Kunden ist der Trigger der SC
up-stram: vom Kunden zum Lieferanten -
vorauseilender IF: automatische Generierung der Bestellbestätigung (meist in Echtzeit -> MaterialF somit zeitlich voraus)
down-stream-gerichtet: Lieferanten zum Kunden -
Begleitender IF: Lieferschein = Information, dass Ware gerade ausgeliefert wird (MaterialF)
down-stream-gerichtet: L -> K -
abschließender IF: Bestätigung des Wareneingangs
up-stream-gerichtet: vom Kunden zum Lieferanten
➔ viele IF, müssen koordiniert werden
Nachfragegesteuerte Supply-Chain, vorauseilender IF detailliert:
vorauseilender IF:
* automatische Generierung der Bestellbestätigung (meist in Echtzeit -> MaterialF somit zeitlich voraus)
* down-stream-gerichtet: Lieferanten zum Kunden
* Informationen über Warenausgang, Warenübergabe, Transportwege, Lieferzeit etc. (je präziser, desto besser)
* Track and Trace:hilfreich für K und L (Trace = Verfolgung der Lieferung)
* Vorteil für Kunde: eigene Produktion effzienter planen, Kosten einsparen, frühe Kommunikation (deeskalierend)
Internationale Definition und Bsp. für eine Supply Chain
Im Grunde genommen integriert das Lieferkettenmanagement die Verwaltung von Angebot und Nachfrage innerhalb eines Unternehmens und unternehmensübergreifend.
Charakteristiken SC:
* vielstufig
* Pärchen aus Kunden-Lieferanten-Strömen
Kritik:
* SCM ist intern
* Unternehmen ist jedoch in Supply Network eingebettet -> alle Partner sind voneinander unnötig
Supply Networks Beziehung und vor- und Nachteil der Verringerung von Lieferanten
keine 1 zu 1, sondern 1 zu n Beziehungem (L des L, K des K)
* nicht Unternehmen stehen in Wettbewerb, sondern Supply chains (nicht immer abgrenzbar-> Interessenkonflikte)
- Verringerung der Anzahl an Lieferanten:
Vorteil: Erhöht Verhandlungsstärke, stabilere Qualitätsstandards
Nachteil: Abhängigkeit von Lieferanten
Supply Networks Skizze:
1. klassische SC
2. K des K beliefert L
* Typisch: “reverse logistics” = Invertieren der Materialflussrichtung, sodass aus K L werden (z.B. Metarialträger/ Wegwerfprodukte wie Paletten, Container)
* Supply Chain Operations Reference Model (SCOR): K des K wird L (Ressourcenschonung)
3. Hersteller sendet Nebenprodukte: (Goldstaub bei Erstellung von Goldkabel) zurück an L gegen Entgelt (Nachhaltigkeit und profitgenerierung)
4. Rückgabe von Produkten, die das Ende ihres Lebenszyklus erreicht haben (Handy, Auto); Verpflichtung zur Rücknahme solcher Produkte
Asynchronität von Material- und IF in SC:
Asynchronität = Nicht alle Akteure sind zum gleichen Zeitpunkt auf dem gleichen Informationsstand
Nachfragebetriebene SC: Auslösung der Bestellung durch Kunden bis zum Lieferanten (keine Lagerbestände; make to order Prinzip)
* Auslösender IF: Order Fluss“ geht über mehrere Stufen, jede dieser Stufen ist möglicherweise mit zeitlichen Unterbrechungen versehen (Asynchronität
bereits innerhalb des auslösenden Informationsflusses; Informationen werden wahrscheinlich nicht
in Echtzeit weitergegeben→ebenfalls beim „Order Confirmation“ Fluss)
* Bei „Delivery“ ebenfalls zeitliche Verzögerung aufgrund der vielen Schnittstellen
Fortschrittszahlenkonzept (FZK):
- Beim FZK werden in der Produktionsplanung bis auf Teileebene für gleiche Zeiträume (z. B. Woche) die zu liefernden Mengen bestimmt.
- Hieraus ergeben sich die Soll- Fortschrittszahlen.
- Die taggenaue Erfassung der Ist-Mengen führt zu den Ist- Fortschrittszahlen.
- Der Vergleich von Soll-Fortschrittszahlen und Ist- Fortschrittszahlen ermöglicht eine einfache Überwachung und Steuerung der Bestände bzw. Reaktion auf die Bedarfe.
- Liegt die Ist- Fortschrittszahl über der Soll-Fortschrittszahl (schwarze Linie über der roten Linie), so spricht man von einer Vorlaufsituation, die entweder in Tagen (x-Achse) oder in einer Mengeneinheit (y-Achse) gemessen werden kann. Liegt die schwarze Linie unter der roten Linie, so liegt ein Rückstand vor
FZK Verbesserungsvorschlag (Idee, Ziel, Kunde, Lieferant, Ist&Soll):
- Idee: Tool, das man zu jedem Zeitpunkt weiß, wie weit der Lieferfortschritt ist und wo man gerade im Produktionsprozess bzw. in der Supply Chain steht!
- Ziel: Minimierung der Asynchronität durch Erhöhung der Granularität (Informations- und Materialfluss auf Echtzeit bringen)
- Kunde: Festlegung, welche Mengen am Ende der Periode da sein SOLL (auslösender Informationsfluss)
- Lieferant: Entscheidung, wann er welche Mengen liefert (IST) (Ausführung der Bestellung)
-
Ist und Soll werden fast nie übereinstimmen in der Realität:
1. Menge: Unterlieferung/Überlieferung
2. Zeit: Vorlauf/Verspätung
Kritik an FZK Verbesserungsvorschlag:
- über mehrere Stufen hinweg nicht möglich; auch in bilateraler Situation kann es zu Problemen kommen; Kunde und Lieferant einigen sich auf bestimmte Umsetzung
(Problem, welches durch dieses Konzept nicht gelöst werden kann) - FZK ein Ansatz, um im bilateralen diese Anforderungen umzusetzen, aber implizit in der Praxis nicht umsetzbar, um alle Akteure zufrieden zu stellen
- Grenzen: Flexibilität nur bilaterale Abstimmung
Architektur eines Cyber Physical System (CPS):
von oben nach unten
* 5. Configuration Level
* 4. Cognition-Level
* 3.Cyber-Level
* 2. Conversion-Level
* 1. Connection-Level
Hierarchisch pyramidale Supply Chains:
- Ein strategisch relevantes Unternehmen im
-> Mittelpunkt Orientierung der Wertschöpfungspartner an dominierender Organisation
-> Enorme Abhängigkeit von dominierendem Unternehmen - Ursachen für die Dominanz: Größe, Marktmacht, Finanzausstattung, Know-How
- Die Zentralorganisation bindet Partner vielfach über langfristige Kontrakte an sich
-> Preisgestaltung durch den dominierenden Akteur
-> Dominierende Akteure eines Abschnitts tendieren dazu, ihre Dominanz auf die gesamte Supply
Chain auszuweiten→gefährlich, wenn man keinen direkten Endkundenkontakt hat
-> Macht sollte nicht überschätzt werden seitens des dominierenden Unternehmens (Gefahrdurch z.B.
Qualitätseinbußen seitens der Mühle, wenn Mühle sich nicht wertgeschätzt fühlt)
Hierarchisch pyramidale Supply Chains, Bsp. der Brotfabrik:
Dominanz der Brotfabrik, denn alle vorherigen Stufen müssen sich an ihr orientieren
* Nutzen der Dominanz, jedoch Bogen nicht überspannen
* Brotfabrik ist auch abhängig von vorherigen abhängig
* Wenn Mühle B schließen muss, ist Mühle A ein Monopol →
neue Marktsituation (mehr Marktmacht)
* Überstrapazieren von Mühle A führt zu Qualitätsverlusten
Lösung: Bilden von Kooperationen (Beschaffungskooperationen von Produzenten, Bauern, Mühlen)
Polyzentrische Supply Chains
- homogene wechselseitige Abhängigkeiten
- Entscheidungskompetenzen und Koordinationsaufgaben relativ gleichmäßig auf Partner verteilt
- Kooperation erforderlich -> Kompromisslösungen
- Streitpunkte: Aufnahme neuer Partner, Kostenverteilung, Verteilung knapper Ressourcen
Supply Chain Operations Refernce Model (SCOR) Ebene 1:
- 5 Prozesskategorien: 4 Materialflüsse, s,m,d,r) + 1 Informationsfluss
- Schnittstellen: Material & Informations-Schnittstellen, Verbindung der Akteure (Deliver, Source)
Planung:
* Management muss das Gesamtoptimum im Blick haben
* Optmierung nicht nur im eigenen Unternehmen, sondern im gesamten Supplychain Netzwerk
* SCM Übergreifende Planungsebene (Metaebene) existiert in der Regel nicht, da Akteure rechtlich unabhängig voneinander sind -> Zielkonflikte
Supply Chain Operations Refernce Model (SCOR)
Ebene 2 Configuration Level:
Supply Chain Operations Refernce Model (SCOR),
Ebene 3 Process-Element Level:
Supply Chain Operations Refernce Model (SCOR),
Fraktale Struktur:
- Modell ist auf makroskopischen und mikroskopischen Ebenen gleich
- fraktal = selbstähnlich
Der Bullwhip-Effekt, Grundannahmen:
-
Asynchronität des Anstiegs des Bedarfs
Zeitliche Schwankungen (mit immer höherem Versatz, Delta t steigt mit Produktionsstufen an) - Überproportionalität des Anstiegs des Bedarfs
Mengenschwankungen (immer höhere Menge, Amplitude steigt an) -> Massenträgkeit - Erfordern einer großen Flexibilität der Akteure in einer Supply Chain
* Wenn Effekt zu stark wirkt, kommt es zu einer Unterbrechung der Supplychain
* Wenn einer nicht mehr liefern kann, kann auch der nächste nicht liefern
* Welle der Anpassungen/Verschiebungen wird erzeugt in Richtung des Materialflusses
* Anstieg der Unsicherheit der Akteure→Beeinträchtigung der Performance und Funktionalität der
Supplychain
