VL + UE 08 + 09: Budgetierung Flashcards
Was bedeutet Budget?
In Wertgrößen formulierter Plan, der einer bestimmten Entscheidungseinheit für eine bestimmte Zeitperiode mit einem bestimmten Verbindlichkeitsgrad vorgegeben wird.
Budgetformen
Worum geht es?
Entscheidungseinheit
- “…”: nach Funktion, Produkten, Projekten
(Bsp. Einkaufsbudget, Werbebudget, Budget für Projekt X)
- “…”: nach Ebenen der Unternehmenshierarchie
(Bsp. Vorstandsbudget, Budget des Key Account Managers)
“Entscheidungseinheit”
“Horizontale Differenzierung”
“Vertikale Differenzierung”
Welche Budgetformen/-merkmale kennst du?
- Entscheidungseinheit
- Geltungsdauer
- Wertdimension
- Verbindlichkeitsgrad
- Berücksichtigung von verschiedenen Beschäftigungsgraden
Budgetformen
Worum geht es?
“…”
- Ausgabe-, Kosten-, Deckungsbeitrags-, Umsatzbudget
“Wertdimension”
Budgetformen
Worum geht es?
Berücksichtigung von verschiedenen Beschäftigungsgraden
- “…”: Es wird von einer bestimmten Beschäftigung ausgegangen
- “…”: Vorgaben variieren nach der Höhe der Beschäftigung
“Starres Budget”
“Flexibles Budget”
Budgetformen
MC
Bei der Bestimmung eines Budgets können externe Marktfaktoren (Bsp. Inflation) berücksichtigt werden.
W
Budgetformen
MC
Die Auswahl der Budgetform hängt von unternehmensspezifischen Faktoren (insbesondere Organisationsform und Stand des ReWe).
W
MC
Der Budgetprozess umfasst eine Planungs-, Erstellungs-, Kontroll- und Berichterstattungsphase.
Der Budgetprozess umfasst eine Erstellungs-, Genehmigungs-, Realisations-, Kontroll- und ggf. Anpassungsphase.
W
VL
vs.
UE
MC
Dem Controlling kommt im Rahmen der Budgetierung lediglich eine formale, d. h. prozessuale Verantwortung zu.
W
- Das Controlling nimmt in diesem Sinne Aufgaben eines Budgetierungsmanagements wahr
(z. B. Terminierung von Budgetierungsaktivitäten, Sammlung und Koordination von Budgetentwürfen etc.). - Die Festlegung der Höhe der strategisch kritischen Budgetwerte erfolgt indes nicht durch das Controlling, sondern ist eine Führungsaufgabe.
MC
Im Rahmen der Budgetierung erfolgt die Festlegung der Höhe der strategisch kritischen Budgetwerte durch das Controlling.
F
Dies ist Führungsaufgabe
Budgetprozess - Budgetplanung
Die Genierierung von zukunftbezogenen Informationen erfordert den Einsatz von Budgetplanungsinstrumenten.
Welches Instrument kann für die folgenden Budgets eingesetzt werden?
1) Umsatzbudget
2) Finanzbudget
3) Investitionsbudget
4) Kostenstellenbudget
5) Marketingbudget
1) Prognoseinstrumente –> Umsatzbudget
2) Finanzrechnung –> Finanzbudget
3) Investitionsrechnung –> Investitionsbudget
4) Flexible Plankostenrechnung –> Kostenstellenbudget
5) Artikelerfolgsrechnung –> Marketingbudget
MC
Bei der Planung von Gemeinkostenbudgets fehlen mengengerechte Standards, eindeutige Leistungszuordnungskriterien. In dem Fall kann auf das Zero-Base-Budgeting zurückgegriffen werden.
W
Budgetprozess - Budgetkontrolle
- Überwachung und Einhaltung von Budgets mithilfe von Soll-Ist-Vergleichen
- Analyse von Abweichungen und Aufdeckung von Abweichungsursachen
- Erfordert den Einsatz von Budget-Kontrollinstrumenten
Nenne Budget-Kontrollinstrumenten sowie ihr jeweiliges Ergebnis.
1) Plankostenrechnung –> Soll-Ist-Abweichungsanalyse
2) Statistische Methoden –> Gewicht/Wertigkeit einer Abweichung; Signifikanz einer Abweichung
3) Zeitreihenvergleiche –> Trendanalyse
MC
Budget-Kontrollinstrumenten können dafür eingesetzt werden, herauszufinden wer für ein Nicht-Einhalten des Budgets verantwortlich ist.
W
MC
Die Budgetierung ist eine Sachzielplanung. Es geht um das Festlegen des wertmäßigen Rahmen des Wirtschaftens.
F
Die Budgetierung ist eine FORMALzielplanung. Es geht um das Festlegen des wertmäßigen Rahmen des Wirtschaftens.
MC
Die Formalzielplanung ist die Grundlage für die Sachzielplanung.
F
Die Sachzielplanung ist die Grundlage für die Formalzielplanung.
(Zusatz: Strategische Planung ist Grundlage für Sachzielplanung)
Worum geht es?
“…”
- Gesamtheit aller aufeinander abgestimmter Einzelbudgets.
- Gegenseitige Abstimmung von Einzelbudgets erfolgt im Budgetierungsprozess
- Abstimmung der Einzelbudgets erfolgt nach prinzipiellen Ableitungsrichtungen
“Budgetsystem”
Budgeterstellung
Zwischen welche zwei Ableitungsrichtungen wird bei der Abstimmung der Einzelbudgets unterschieden?
Wie können diese mit einander kombiniert werden?
Top-down
- Aus übergeordneten Budgets werden die untergeordneten Budgets hergeleitet
- Budgetierungsprozess ist auf Unternehmensziele ausgerichtet
- Voraussetzung: Zentrale besitzt hohes Maß an budgetrelevantem Wissen
Bottom-up
- Übergeordnete Budgets ergeben sich aus den zusammengefassten untergeordneten Budgets
- Budgetierungsprozess profitiert von Detailkenntnis der unteren Ebenen
- Zentrale gibt Leitlinien vor
- Voraussetzung: Dezentrale besitzt hohes Maß an budgetrelevantem Wissen
Kombi
- Gegenstromverfahren
- Zentrale: grobe Vorgaben, Leitlinien, Ziele;
- Dezentrale: Vorschläge
- Austausch zwischen Zentrale und Dezentrale über Vorgaben und Vorschläge
- Voraussetzung: Budgetrelevantes Wissen ist über gesamtes Unternehmen verteilt
MC
Bei Budgetierung im Gegenstromverfahren wird sowohl ein Top-down als auch ein Bottom-up Ansatz simultan verfolgt. Auf der Ebene der Kostenarten erfolgt dabei ein mehrstufiger Abgleich der vorgegebenen und vorgeschlagenen Werte (Dialog).
Top-down: Vorgaben
Bottom-up: Planvorschläge
W
MC
In der Praxis wird für die Budgetierung das Gegenstromverfahren am häufigsten und der Top-down Ansatz am seltensten verwendet.
W
Worum geht es?
“…” tritt bei Weitergabe nicht wahrheitsgemäßer Informationen bei der Budgetierung auf (Bsp. Kosten zu hoch, Umsatz zu niedrig –> Vorgaben werden einfach erfüllt, Boni werden eingestrichen). Hierauf ist insbesondere beim Bottom-up Ansatz geachtet werden.
“Budgetary slack”
Ansätze der Budgetierung
Worum geht es?
“…”
Pro
- Realisierung der Unternehmstrategie steht klar im Vordergrund.
- Unstimmigkeiten zwischen den Budgetwünschen werden reduziert (i.e. klare Prioritäten).
- Zügig umsetzbar.
Contra
- Geringer Partizipationsgrad hierarchisch untergeordneter bzw. dezentraler Entscheidungsträger (i.e. Motivationsverlust).
- Evtl. Kluft zwischen Budgetwünschen (auf Top-Ebene) und Budgetmöglichkeiten (auf Down- Ebene).
Top-down Ansatz
Ansätze der Budgetierung
Worum geht es?
“…”
Pro
- Systematische Berücksichtigung des Detailwissens nachrangiger Hierarchieebenen.
- Erhöhter Partizipationsgrad hierarchisch untergeordneter bzw. dezentraler Entscheidungsträger (i.e. Motivationsgewinn).
Contra
- Erhöhter Koordinationsbedarf, zur Abstimmung der einzelnen Budgets untereinander.
- Evtl. Verlust des Anspruchs budgetierter Ziele → Verlust oder „Verwässerung“ der Unternehmensziele und schließlich der Unternehmensstrategie.
- Evtl. Mangelnde Kontrolle und Ineffizienzen (e.g. unnötiger Aufbau von Planreserven).
“Bottom-up Ansatz”
Planungsvorgaben
In der Praxis gilt die Kapitalkostenvorgabe als minimal Ziel.
W
Worum geht es?
“…”
- Die Unternehmensführung gibt einen Grobplan (in top-down-Richtung) vor, der sukzessive von den unteren Ebenen ausgefüllt wird. Dabei erfolgt eine ständige Anpassung zwischen den verschiedenen Hierarchieebenen (auch in bottom-up- Richtung).
Gegenstromverfahren
MC
Das Bottom-up-Verfahren gefolgt von dem Gegenstrom-Verfahren benötigt am längsten Zeit.
W
MC
Größe der Aktionsspielräume i. S. von Mitwirkung von dezentralen Einheiten: Top-down > Bottom-up > Gegenstrom
F
Größe der Aktionsspielräume: Bottom-up > Gegenstrom > Top-down
MC
Das Gegenstromprinzip ist das in der Praxis am Häufigsten genutzt Budgetiertungsverfahren.
W
MC
Das Top-down Prinzip setzt budgetierungsrelevantes Wissen im gesamten Unternehmen voraus.
F
Das Top-down Prinzip setzt budgetierungsrelevantes Wissen an der Unternehmensspitze voraus.
MC
Bei der Budgetfestlegung nach dem Bottom-Up Prinzip ergeben sich übergeordnete Budgets aus den zusammengefassten Budgetplanungen untergeordneter Budgetebenen.
W
MC
Die Budgetverantwortung ist alleinig in der Managementebene verankert.
F
MC
Auf Konzernebene werden meist GuV- und Bilanz-Größen geplant.
W
Welche speziellen Budgetierungsarten bzw. Weiterentwicklungen der Budgetierung kennst du?
- Master Budget
- Better Budgeting
- Beyond Budgeting
- Prozessorientierte Budgetierung (Activity Based Budgeting)
Worum geht es?
“…”
- Entspricht der Budgetierungspraxis in den USA
- Umfasst periodenbezogene finanzielle Gesamtübersicht über die Maßnahmen aller Unternehmensbereiche
- Dient der schrittweisen Ermittlung von Plangrößen in den verschiedenen Unternehmensbereichen
- Besteht aus dem “…” und dem “…”
- Ergebnisse werden in “…” und (“…”) dokumentiert
“Master budget”
“operating budget”
“financial budget”
“Planbilanz (budget balance sheet)”
“der Plan-Kapitalflussrechnung (budgeted statement of cash flow)”
MC
Im Master budget Ansatz wird erst das operating budget ausgehend von dem Absatzbudget und dann basierend darauf das financial budget erstellt.
W
Worum geht es?
“…”
- Ansatz zur Reformierung der klassischen Budgetierung
- Ansatzpunkt ist die Kritik an der klassischen Budgetierung insbesondere:
+ Zeitaufwendigkeit
+ Mangelnde Flexibilität
+ Zu stark an finanziellen Größen orientiert
+ Keine Marktorientierung oder Strategiebezug
- Erweiterter Fokus:
+ Mehr Marktorientierung
+ Flexibilisierung der Budgetierung durch Dezentralisierung
- Verbesserte Verknüpfung mit Strategie durch analytische Neuplanung und “…” (kontinuierlicher Prognoseprozess statt klassische Hochrechnungen)
- Forderung nach stärkerer Selbstkontrolle
- Forderung nach gesamtunternehmsnbezogenen Anreizen
“Better budgeting (advanced budgeting)”
“rolling forecasts”
MC
Im Better budgeting (advanced budgeting) und im Beyond Budgeting wird eine verbesserte Verknüpfung von Strategie und Budget durch analytische Neuplanung und rolling forecasts (kontinuierlicher Prognoseprozess statt klassische Hochrechnungen) erreicht.
W
Worum geht es?
“…”
- Ansatz zur Abkehr von der klassischen Budgetierung
- Zielsetzung: Ohne Budgets soll ein flexibles Planungs- und Kontrollkonzept entstehen
- Neues flexibles Planungs- und Kontrollkonzept beruht auf 12 Prinzipien:
+ 6 Prinzipien zur Struktur und Kultur der Dezentralisierung und Delegation
+ 6 Prinzipien zum Anpassungsfähigen Managementprozess
- Fokus Marktorientierung
- Strikte Dezentralisierung
- Setzt auf Koordination durch Selbstbestimmung
“Beyond budgeting”
MC
Beim Beyond budgeting findet eine Machtverschiebung (Empowerment) vom Vorstand zu den Managern statt.
W
Budgetierungsansätze
Abb. Dynamik des unternehmerischen Umfelds über Komplexität des unternehmerischen Kontext
y-achse: Dynamik des unternehmerischen Umfelds
x-Achse: Komplexität des unternehmerischen Kontext
von links oben nach rechts unten:
Beyond Budgeting, Better Budgeting, Klassische Budgetierung
Budgetierungsansätze
Worum geht es?
“…”
- Budgetierung erfolgt auf der Grundlage der in und zwischen verschiedenen Entscheidungseinheiten ablaufenden Prozesse
- Baut i. d. R. auf der Prozesskostenrechnung auf
- Grundlage bilden die zur Aufgabenerfüllung notwendigen Prozesse bzw. Prozessmengen
- Fokus liegt auf Kosten der notwendigen (Teil-) Prozesse bei gegebenem Produktionsvolumen
- Kostenplanung bzw. -budgetierung erfolgt nachfrageorientiert
- Vorteil: verbesserte Budgetplanung vor allem in gemeinkostenintensiven Bereichen möglich
“Prozessorientierte Budgetierung (Activity based Budgeting)”
MC
Die prozessorientierte Budgetierung ist insbesondere in Unternehmen mit einem hohen Gemeinkostenanteil ein vielversprechender Ansatz.
W
Ablaufphasen “…”
1) Analyse Teil- und Hauptprozess hinsichtlich Struktur, Mengen und Kosten basierend auf Prozesskostenrechnung
2) Überprüfung der Prozesskostensätze
- Voraussetzung: Ziele für die Prozesse bestimmen
- Ergebnis: Zielwerte der Hauptprozessebene definieren
3) Herunterrechnen der der Zielwerte von den Hauptprozessen auf die Teilprozesse
4) Aggregation der Teilprozessebudgetvorgaben auf Hauptprozessebene
“der prozessorientierten Budgetierung”
MC
Das Master Budget besteht aus Operating und Financial Budget und entspricht der amerikanischen Budgetierungspraxis.
W
MC
Beyond Budgeting baut auf der klassischen Budgetierung auf und verfolgt einen strikt zentralen Ansatz.
F
Beyond Budgeting ist eine Abkehr von der klassischen Budgetierung und verfolgt eher einen dezentralen Ansatz.
MC
Better Budgeting basiert auf einem kontinuierlichen Prognoseprozess. Durch diesen soll dem hohen Zeitaufwand und der fehlenden Flexibilisierung er klassischen Budgetierung entgegengewirkt werden.
W
MC
Activity Based Budgeting ist insbesondere in Unternehmen mit einem hohen Einzelkostenanteil ein vielversprechender Ansatz.
F
Activity Based Budgeting ist insbesondere in Unternehmen mit einem hohen Gemeinkostenanteil ein vielversprechender Ansatz.
MC
Better Budgeting und Beyond Budgeting sind im Vergleich zur klassischen Budgetierung durch eine höhere Dynamik und Komplexität gekennzeichnet.
F
Better Budgeting und Beyond Budgeting sind im Vergleich zur klassischen Budgetierung durch eine höhere Dynamik und eine GERINGERE Komplexität gekennzeichnet.
