VL + UE 01: Möglichkeiten der nachhaltigen Wertsteigerung Flashcards
Controlling als Funktion und Institution
1) Welche Teilaufgaben aus dem Managementprozess umfasst Controlling?
Controlling als Institution
2) Inwiefern unterstützt Controlling die Unternehmensführung?
1)
- Planungsaufgaben
- Kontrollaufgaben
- Informationsaufgaben
2)
- Entlastung und Beratung des Managements
- Steuerung der Planungs- und Kontrollprozesse
- Informationsversorgung
House of Controlling der IGC International Group of Controlling
IGC-Controller-Leitbild
- Controller gestalten und begleiten den Management-Prozess der Zielfindung, Planung und Steuerung und tragen damit Mitverantwortung für die Zielerreichung
Originäre Aktionsfelder der Controller*innen
- Planung, Berichtswesen, Performancemessung
Derivative Aktionsfelder der Controller*innen
- Gestaltung der Vorsysteme
- Organisation des Controllerbereichs
Rollenverständnis der Controllerinnen
- Controllerinnen als betriebswirtschaftliche Berater des Managements
- Controller*innen als Methoden- und Systemdienstleister
Steuerungssysteme des Controllings
Beschreibe den konzeptionellen Rahmen von Simons (2013) und nenne die Hebel der Kontrolle.
Konzeptionellen Rahmen von Simons (2013)
–> Beeinflussung des Verhaltens der Mitarbeiter durch das Controlling
–> Mitarbeiter sollen sich im Sinne der Organisation bzw. der strategischen Ziele der Organisation verhalten
Levers of Control:
Belief Systems
- Werte und Mission
Boundary System
- Leitlinien und formelle Regeln
Diagnostic Control Systems
- Performancemessung und Anreizsetzung
Interactive Control Systems
- Dialog und Interaktion
Ansatz des Wertorientierten Controllings
Beschreibe das wertorientierte Controlling.
Wertorientiertes Controlling
- Erweiterung des traditionellen Controllings
- Ziel: Wertsteigerung des Eigenkapitals / (Steigerung des Unternehmenswerts ?)
- Integriert strategische (Betrachtungshorizont > 1 Jahr) und operative Funktionen (Betrachtungshorizont < 1 Jahr)
- Planungs-, Kontroll- und Informationsaufgaben bleiben erhalten, werden jedoch um wertorientierte Zielsetzungen erweitert
Ansatz des Wertorientierten Controllings
Warum wird sich beim Wertorientierten Controlling am Wert des Eigenkapitals orientiert?
Eine vordergründige Wertorientierung an den Interessen der EK-Geber bildet langfristig die Grundlage für die Interessenserfüllung anderer Stakeholder (Bsp. Arbeitnehmer, Zulieferer, Kunden, Fiskus etc.).
Wenn der Unternehmeswert steigt, Investitionen und Wachstum finanziert werden können, bringt dies Vorteile auch für alle anderen Stakeholder.
Nenne die Kernaufgaben des Wertorientierten Controllings.
- Maßnahmen zur Markenpflege, Know-How-Verbesserung, Ressourcenkompetenz
- Reduzierung der Fremdkapitalkosten
- Wertorientiertes Prozessmanagement
- Wertorientierte Investitionspolitik
Welche Aufgabenbereiche des Wertorientierten Controllings kennst du?
Wertorientierte Ziele und Wertsteigerungsstrategien
t-1
- Wertorientierte Vergütung
- Wertorientierte Performancemessung
t0
- Wertorientierte Steuerung
t1
- Wertorientierte Planung
MC
Das wertorientierte Controlling ist dem strategischen Controlling zuzuordnen.
F
(“Das Wertorientierte Controlling integriert strategische und operative Funktionen.”)
MC
Nach der Befriedigung der Stakeholder-Interessen gilt die Wertsteigerung des Unternehmens als eines der wichtigsten Ziele im wertorientierten Controlling.
F
(“Die Wertsteigerung des Eigenkapitals steht zu jeder Zeit im Vordergrund”)
MC
Das Controlling strebt an, den Entscheidungsprozess des Managements möglichst reflexiv/reflektiv auszugestalten.
F
(“Das Controlling strebt an, den Entscheidungsprozess des Managements möglichst reflexiv/reflektiv und intuitiv auszugestalten.”)
MC
Zu den Aufgaben des Wertorientieren Controllings gehören die wertorientierte Planung, Steuerung sowie Performancemessung.
W
vgl. Folie 20
MC
Besonders bei diversifizierten Unternehmen muss auf eine einheitliche Steuerung der Geschäftsbereiche geachtet werden.
F
(“Bei diversifizierte Unternehmen muss die wertorientierte Steuerung an die Eigenschaften der unterschiedlichen Geschäftsfelder und/oder Märkte angepasst werden.”)
Welche übergeordneten nachhaltigen Wertsteigerungshebel kennst du?
Operative Exzellenz
Unternehmenswachstum
Finanz-/Vermögensstruktur
Portfolio-Steuerung
Beschreibe folgenden Wertsteigerungshebel: Operative Exzellenz
- Grundprinzip: Wertsteigerung durch Ressourcenminimierung oder Outputmaximierung (nicht gleichzeitig!); Effektive und effiziente Leistungserbringung
- Höchste Wichtigkeit der 4 Hebel, da Kundennutzen bei gleichzeitig günstigen/effizienten Kostenstrukturen geschaffen wird + Grundlage für profitables Wachstum + Unmittelbare Steigerung des Free Cash Flows
- Produktivitäts- und Prozessverbesserungen
(Bsp. Just-In-Time-Lieferung, Kanban, Working Capital Management, Supply Chain Management, Fokussierung usw.)
Beschreibe folgenden Wertsteigerungshebel: Unternehmenswachstum
- Grundprinzip: Wertsteigerung durch Umsatzwachstum; Ausbleibendes Wachstum = Wertvernichter
- Ziel: Profitables Wachstum
- Mögliche Wege: Erschließung neuer Märkte oder Einführung neuer Produkte (vgl. Ansoff-Matrix)
- Langfristig führt der Fokus auf eine vordergründige Umsatzsteigerung statt einer reinen Profitabilitätssteigerung zu einem höheren Unternehmenswert
- Gründe: First-Mover-Vorteile wie Economies of Scale ; Höhere Mitarbeitermotivation in Wachstumsmärkten
MC
Langfristig führt der Fokus auf eine vordergründige Umsatzsteigerung statt einer reinen Profitabilitätssteigerung zu einem höheren Unternehmenswert
W
Gründe: First-Mover-Vorteile wie Economies of Scale ; Höhere Mitarbeitermotivation in Wachstumsmärkten
Beschreibe folgenden Wertsteigerungshebel: Finanz-/Vermögensstruktur
Zwei grundlegende Wege
a) Reduktion des benötigten Kapitals (Aktiva)
- Verringerung von Anlage- und Umlaufvermögen auf das betriebsnotwendige Minimum
- Absolute Höhe und Aufteilung abhängig von Branche und jeweiligen Unternehmensprozessen
b) Reduktion der Kapitalkosten (Passiva)
- Interdependenzen zwischen Kapitalstruktur und Kapitalkostensatz
- Je höher die EK-Quote, desto höher ist der Anteil der EK-Kosten an den gewichteten Gesamtkosten
- Bei niedriger EK-Quote verlangen FK-Geber womöglich Risikozuschläge auf die FK-Kosten
(I. d. R. gilt Kapitalkostensatz: EK > FK
Weniger EK –> VG steigt –> FK-Kostensatz steigt um Risikoaufschläge
–> Ausgewogenen Kapitalstruktur sollte angestrebt werden)
Beschreibe folgenden Wertsteigerungshebel: Portfolio-Steuerung
- Möglichkeit der Portfolio-Steuerung: Auswahl zukunftsträchtiger strategischer Geschäftsfelder und Tätigkeit entsprechender Akquisitionen/Desinvestiton zur Optimierung des Unternehmenswerts
- Diversifikation als Motiv zur Unternehmenswertsteigerung? –> Nein! Diversifikation der Geschäftstätigkeit ist generell nicht im Interesse der Anteilseigner; Anteilseigner können ihr individuelles Portfolio durch Beteiligungen an anderen Unternehmens diversifizieren; Fokussierung auf Kernkompetenzen erfolgsversprechender als weitreichende Marktbearbeitung
- Ohne Relevanz für Unternehmens mit nur einem Kern-Geschäft
Portfolio-Steuerung:
Welche Akteure sind generell an Diversifikation interessiert und welche nicht? Warum?
Anteilseigner sind i. d. R. nicht an einer Diversifikation interessiert; Anteilseigner können ihr individuelles Portfolio durch Beteiligungen an anderen Unternehmens diversifizieren; Fokussierung auf Kernkompetenzen erfolgsversprechender als weitreichende Marktbearbeitung
Mit steigender Diversifikation sinkt das Risiko des Unternehmens bei negativen Entwicklungen in einem Geschäftsfeld Umsatz-/Renditeeinbrüche zu erleiden. Aus diesem Grund gibt es einen Anreiz für Manager ihre Boni durch ist die Portfolio-Steuerung zu sichern.
MC
Diversifikation ist i. d. R. im Sinne der Manager eines Unternehmens und generell nicht im Interesse der Anteilseigner.
W
Wertsteigerungshebel: Portfolio-Steuerung
Gib die Wertorientierte Portfolioanalyse wieder.
Was gilt zu beachten?
(ROCE > WACC –> WB > 0)
- ΔWB < 0: Wertabschmelzer –> Abschöpf- oder Desinvestitionsstrategie
- ΔWB > 0: Wertschaffer –> Investitions- und Wachstumsstrategie
(ROCE < WACC –> WB < 0)
- ΔWB < 0: Wertvernichter –> Desinvestitionsstrategie
- ΔWB > 0: Wertnachholer –> Investitions- und Wachstumsstrategie oder Desinvestition
ΔWB: Veränderung des WB im Zeitverlauf
Position in Matrix als erste Orientierung, zur Ableitung von Entscheidungen aber weitere
Betrachtungen notwendig, z.B. Marktanteil, Wachstumsaussichten, Cash-Generierung
ROCE: return on capital employed
WACC: weighted average cost of capital
WB: Wertbeitrag
Wertsteigerungshebel: Portfolio-Steuerung
Wertorientierte Portfolioanalyse
MC
Position in Matrix als erste Orientierung, zur Ableitung von Entscheidungen aber weitere
Betrachtungen notwendig, z.B. Marktanteil, Wachstumsaussichten, Cash-Generierung
Wahr!
Abb. Erweiterung der wertorientierten Portfolioanalyse.
y-Achse: Strategische Bedeutung (hoch bis niedrig)
x-Achse: Überrendite/pos. oder neg. Wertbeitrag (ROCE <> WACC)
Strategische Bedeutung: hoch; ROCE < WACC
Rekonstruktionsgeschäfte
Strategische Bedeutung: hoch; ROCE > WACC
Kerngeschäfte
Strategische Bedeutung: niedrig; ROCE < WACC
Desinvestitionsgeschäfte
Strategische Bedeutung: niedrig; ROCE > WACC
Best-Ownership-Geschäfte
Abb. Identifikation von Wertsteigerungshebeln mittels Werttreiberbaum.
vgl. Folie 29
EVA: Economic value added
NOPAT: Net operated profit after taxes
MC
Die vier übergeordneten Wertsteigerungshebel setzen an der operativen Exzellenz, dem Unternehmenswachstum, der Finanz- und Vermögensstruktur sowie der Portfoliosteuerung an.
W
MC
Die operative Exzellenz strebt die Umsetzung des Grundprinzips
Ressourcenminimierung bei gleichzeitiger Output-Maximierung an.
F
(“Grundprinzip: Ressourcenminimierung oder Outputmaximierung”)
MC
Restrukturierungsgeschäfte sind solche mit einer niedrigen
strategischen Bedeutung und einem negativen Wertbeitrag.
F
(Restrukturierungsgeschäfte –> hohe strategische Bedeutung + negativen Wertbeitrag)
MC
Die Finanz- und Vermögensstruktur kann durch die Reduktion der Kapitalkosten und die Reduktion des benötigten Kapitals optimiert werden.
W
MC
Unternehmens mit einem Kern-Geschäftsfeld sollten eine Diversifikation anstreben, um so neue Märkte zu penetrieren und den Unternehmenswert langfristig zu steigern.
F
(“- Diversifikation als Motiv zur Unternehmenswertsteigerung? –> Nein! Diversifikation der Geschäftstätigkeit ist generell nicht im Interesse der Anteilseigner; Anteilseigner können ihr individuelles Portfolio durch Beteiligungen an anderen Unternehmens diversifizieren; Fokussierung auf Kernkompetenzen erfolgsversprechender als weitreichende Marktbearbeitung”)
Modell der Unternehmensbewertung
Gib die Formel für den Share Holdervalue wieder.
vgl. Folie 33
Wie wirken sich Personalabbauprogramme auf den Share Holdervalue aus?
1)
- Personalabbauprogramme beeinflussen den E(FCF) in Periode t
2)
- E(FCF) = E(Einzahlungen) - E(Auszahlungen)
- Personalabbau –> Auszahlungen sinken
- Personalabbau –> Einzahlungen unsicher
- Einflussfaktoren: Motiv (aktiv, reaktiv), Umfang (groß, klein) und Umsetzung des Personalabbaus (Imageschaden, Entlassungen mit Zahlung hoher Abfindungen)
vgl. Folie 35
- Durchschnittlich(!) keine Steigerung des Shareholder Values durch Personalabbauprogramme
- Personalabbau in vielen Unternehmen eine wichtige Maßnahme
MC
Restrukturierung ist ein Konzept zur Umsetzung der Effizienzsteigerung und Diversifikation.
F
(“Restrukturierung ist ein Konzept zur Umsetzung der Effizienzsteigerung”)
