VL + UE 06 + 07: Performance Measurement und Anreizsysteme Flashcards
Wie werden die Entscheidungsträger zu wertsteigerndem Handeln angehalten?
Anreizsysteme
Prinzipal-Agent-Theorie
Warum kommt es häufig zu Konflikten zwischen dem Prinzipal and dem Agenten?
Weil Prinzipal und Agent unterschiedliche Ziele/Interessen verfolgen.
–> Interessenkonflikte
Prinzipal-Agent-Theorie
Gib zwei Bsp.
1) Bsp.
Prinzipal: Eigentümer bzw. Abteilungsleiter
–> Auftrag
Agent: Vorstand bzw. Mitarbeiter
–> Leistung
–> Interessenkonflikt
–> Asymmetrische Informationsverteilung
–> Umweltunsicherheit
(Zum Zeitpunkt des Vertragsabschlusses herrscht Unsicherheit über die Entwicklung der Prinzipal-Agent-Beziehung)
Prinzipal-Agent-Theorie
MC
Der Prinzipal besitzt i. d. R. einen Informationsvorsprung gegenüber dem Agenten.
F
Der Agent besitzt i. d. R. einen Informationsvorsprung gegenüber dem Prinzipal, weil der “dichter am Geschehen ist” und somit mehr über die Einzelheiten in z. B. einen Unternehmen weiß.
Prinzipal-Agent-Theorie
Welche Informationsasymmetrien liegen VOR dem Vertragsabschluss vor?
VOR Vertragsabschluss
Hidden Characteristics
- Unternehmen kennt Charakteristika der Bewerber nicht
–> Gefahr: Adverse Selection
- Stellen wurden mit nicht optimalen Kandidaten besetzt
–> Lösungen:
Signalling/Screening/Self Selection
- Screening –> Bsp. Zeugnisse werden bei Bewerbung angesehen
- Self Selection –> Bsp. Unternehmen gestaltet Unternehmenskultur so, dass bestimmte passende Kandidaten sich angezogen fühlen
- Signalling –> Bsp. Kandidat nutzt Reputation als Signal, von welchem das Unternehmen auf eine bestimmte Verhaltensweise schließen soll
Prinzipal-Agent-Theorie
Welche Informationsasymmetrien liegen NACH dem Vertragsabschluss vor?
NACH Vertragsabschluss
Hidden Information
- Agent besitzt ggü. Prinzipal einen Informationsvorsprung
- Agent erhält nach Vertragsschluss (aber noch vor seiner Entscheidung) relevante Informationen, die die Optimalität einer Entscheidung beeinflussen, aber dem Prinzipal verborgen bleiben
–> Gefahr: Moral Hazard
- Die Gefahr, dass Agent seinen Handlungsspielraum opportunistisch zur Verfolgung eigener Interessen nutzt
–> Lösungen:
- Anreizsysteme
- Kontrollsysteme
- Self Selection
Hidden Action
- Prinzipal kann Handlungen des Agenten nicht beobachten
- Prinzipal kann nicht vom beobachtbaren Ergebnis auf die Handlung des Agenten schließen
–> Gefahr: Moral Hazard/Shirking
- Shirking: Ziele wurden bereits erreicht, Agent erbringt keine weitere Leistung mehr in dieser sondern wenn überhaupt in der nächsten Periode
–> Lösungen:
- Anreizsysteme
- Kontrollsysteme
Prinzipal-Agent-Theorie
MC
Durch Anreizsysteme lässt sich nur das nicht beobachtbare Verhalten der Agents beeinflussen.
Prinzipal-Agent-Theorie
F
Durch Anreizsysteme lässt sich das beobachtbare und das nicht beobachtbare Verhalten der Agents beeinflussen.
Prinzipal-Agent-Theorie
MC
Die “Agency Costs” sind die Differenz zwischen der First-best-Lösung (direkte Kontrollen und Anreizsysteme) und Second-best-Lösung (indirekte Kontrollen und Anreizsysteme). Sie sind ein Kriterium für die Effizienz unterschiedlicher Prinzipal-Agent-Beziehungen.
W
Prinzipal-Agent-Theorie
Aus welchen drei Komponenten bestehen die sog. “Agency Costs”?
- Überwachungs- und Kontrollkosten des Prinzipals
(Umfassen alle Bemühungen des Prinzipals, seinen Informationsnachteil gegenüber dem Agenten zu verkleinern
Hierzu zählen:
+ Kosten der Vertragsgestaltung und für Beobachtung des Agenten
+ Kosten für Kontrollen in Form von Budgetrestriktionen.) - Garantie- bzw. Bündniskosten des Agenten
(Alle Anstrengungen, die der Agent selber unternimmt, um die Informationsasymmetrie zwischen ihm und dem Prinzipal zu verringern. Der Agent muss quasi versichern, dass er dem Prinzipal keinen direkten Schaden zufügt.) - Residualverlust
(Wohlfahrtsverlust, der aus der Abweichung des Realzustands vom (idealisierten) Zustand vollkommener Information resultiert.)
MC
Das Verhältnis von Prinzipal und Agent ist durch eine asymmetrische Informationsverteilung gekennzeichnet.
W
MC
Moral Hazard beschreibt das Problem, dass Institutionen Akteuren Spielräume dafür bieten, sich verantwortungslos und leichtsinnig zu verhalten.
W
MC
Laut der Adverse Selection kommt es trotz Informationsasymmetrien i. d. R. zu pareto-optimalen Ergebnissen am Markt.
F
Adverse Selection –> Bsp. Stellen sind mit nicht optimalen Kandidaten besetzt worden
MC
Durch eine rein fixe Vergütung wird die Gefahr des Moral Hazard in Unternehmen verringert.
F
Durch eine variable Vergütung wird die Gefahr des Moral Hazard in Unternehmen verringert.
MC
Ein risikoaffiner Agent bevorzugt einen hohen variablen Vergütungsanteil.
W
Nenne die Gestaltungsparameter von Anreizsystemen.
Gestaltungsparameter von Anreizsystemen
- Art des Anreizes
(Bsp. monetär, nicht monetär usw. bzw. positiv vs. negativ) - Bemessungsgrundlage (Bsp. Kennzahlen, Aktienkurs usw.)
- Belohnungsfunktion (Bsp. Caps, Floors, Verlauf usw.)
- Auszahlungsmodus (Bsp. monatlich, jährlich, Bonusbank usw.)
Nenne die Bestandteile eines Anreizsystems.
Ein Anreizsystem sollte aus zwei Teilmengen bestehen, die durch Kriterium-Anreiz-Relationen zu einem System zusammengeführt werden.
Anreize (monetär, nicht-monetär)
- Umfasst alle vorgesehenen Belohnungen und Bestrafungen, die innerhalb des spezifischen Anreizsystems festgelegt sind
- Bonus, Sozialleistungen, Weiterbildung, Statussymbole, Beförderung
Bemessungsgrundlage (Kriterium)
- Umfasst alle Bemessungsgrundlagen, auf deren Basis die Entlohnungen oder Bestrafungen berechnet werden
- Steigerung des Aktienkurses, des Umsatzes, des EVAs, des CVAs, etc.
Nenne drei Anforderungen an Anreizsysteme zur Lösung vertikaler Koordinationsprobleme
- Nachvollziehbarkeit und Verständlichkeit
- Kongruenz zwischen Unternehmens- und Individualziel (bzw. Kongruenz zwischen dem Ziel des Prinzipals und dem des Agenten)
- Motivationswirkung
- Fähigkeit zur Induzierung (Hervorrufung) wahrheitsgemäßer Berichterstattung
- Absicherung gegen Kollusionsgefahr
- Gerechtigkeit
- Mehrperiodige Anreizwirkung
- Wirtschaftliche Realisierbarkeit
MC
Die Funktionen von Anreizsystemen umfassen die Motivations-, Verhaltenssteuerungs-, Informations-, Selektions- und Koordinationsfunktion.
W
Motivationsfunktion:
Positive Leistung wird honoriert und negative Leistung wird sanktioniert
Verhaltenssteuerungsfunktion: Entscheidungen der Mitarbeiter werden beeinflusst, sodass sie mit den strategischen Zielen des Unternehmens übereinstimmen.
Informationsfunktion:
Durch Anreizsysteme sollen Informationen an die Mitarbeiter weitergegeben werden. Die Mitarbeiter sollen verstehen, was dem Unternehmen besonders wichtig ist z. B. die strategischen Ziele.
Selektionsfunktion:
Bestimmte Typen von Mitarbeitern sollen durch das Anreizsystem für das Unternehmen angesprochen werden. Bsp. Start Up besonders risikofreudige Mitarbeiter.
Koordinationsfunktion:
Zusammenspiel der Abteilungen und Mitarbeiter soll gefördert werden. “Bereichsegoismus” soll abgebaut werden.
Funktionen von Anreizsystemen
“…”:
Positive Leistung wird honoriert und negative Leistung wird sanktioniert
“…”:
Entscheidungen der Mitarbeiter werden beeinflusst, sodass sie mit den strategischen Zielen des Unternehmens übereinstimmen.
“…”:
Durch Anreizsysteme sollen Informationen an die Mitarbeiter weitergegeben werden. Die Mitarbeiter sollen verstehen, was dem Unternehmen besonders wichtig ist z. B. die strategischen Ziele.
“…”:
Bestimmte Typen von Mitarbeitern sollen durch das Anreizsystem für das Unternehmen angesprochen werden. Bsp. Start Up besonders risikofreudige Mitarbeiter.
“…”:
Zusammenspiel der Abteilungen und Mitarbeiter soll gefördert werden. “Bereichsegoismus” soll abgebaut werden.
“Motivationsfunktion”
“Verhaltenssteuerungsfunktion”
“Informationsfunktion”
“Selektionsfunktion”
“Koordinationsfunktion”
MC
Grundsätzlich wirken positive Anreize stärker als negative Anreize.
W
Welche Arten von Anreizen kennst du?
Positiv vs. negativ
Monetär bewertbar vs. Nicht monetär bewertbar
MC
Anreizsysteme wirken sich auf die intrinsische Motivation der Mitarbeiter aus.
F
Anreizsysteme wirken sich auf die extrinsische Motivation der Mitarbeiter aus.
Gestaltungsparameter von Anreizsystemen
Motivation
“…”
- Ausübung einer Tätigkeit um ein bestimmtes Ergebnis zu erreichen
- Mittelbare Bedürfnisbefriedigung
–> Explizite Anreizverträge
“…”
- Ausübung einer Tätigkeit um ihrer selbst willen
- Unmittelbare Bedürfnisbefriedigung
“Extrinsische Motivation”
“Intrinsische Motivation”
MC
Durch Anreizsysteme kann die extrinsische Motivation der Mitarbeiter die intrinsische Motivation verdrängen (Crowding-Out-Effekt).
W
Durch Anreizsysteme kann die extrinsische Motivation der Mitarbeiter die intrinsische Motivation verdrängen.
Welche Effekte können auftreten?
“…”
- Entscheidungsspielraum von Mitarbeitern wird durch materielle Anreize eingeengt
- Positiv: bei geringer intrinsischer Motivation
- Negativ: bei hoher intrinsischer Motivation
“…”
- Intrinsisch motivierte Person wird für bestimmte Aufgabe monetär entlohnt –> Intrinsische Motivation nimmt auch in anderen Bereichen ab
“…”
- Folgen einer leistungsabhängigen Vergütung –> Person konzentriert sich nur auf vergütete Aufgaben und vernachlässigt andere Aufgaben
“Overjustification”
“Spill-over-Effekt”
“Multitasking-Effekt”
Gestaltungsparameter von Anreizsystemen
“…” legt fest wie sich die Höhe der Belohnung abhängig von der Ausprägung der Bemessungsgrundlage verändert. Dabei wird unterschieden zwischen:
“…”
- Verlaufsform
- Kappungsgrenzen
“…”
- Risikoverteilung
- Verhaltenssteuerung
“Belohnungsfunktion”
“Parameter”
“Funktion”
Gestaltungsparameter von Anreizsystemen
Wie wirkt sich der Verlauf der Belohnungsfunktion auf die Risikobereitschaft der Mitarbeiter aus?
1) Lineare Belohnungsfunktion
2) Progressive Belohnungsfunktion
3) Degressive Belohnungsfunktion
4) Konstante Belohnungsfunktion
1) Lineare Belohnungsfunktion
–> Anreiz: Hohe Leistungserbringung
–> Neutrale Risikobereitschaft
2) Progressive Belohnungsfunktion
–> Anreiz: Sehr hohe Leistungserbringung
–> Erhöht die Risikobereitschaft
3) Degressive Belohnungsfunktion
–> Anreiz: Dysfunktional
–> Senkt die Risikobereitschaft
4) Konstante Belohnungsfunktion
–> Senkt die Risikobereitschaft und fördert konservatives Handeln
Gestaltungsparameter von Anreizsystemen
“…”
“…”
- Vermeidung negative Anreize (Haftung bei Verlusten)
- Keine Anreizkompatibilität zwischen Anteilseigner und Mitarbeiter (Unternehmen macht Verlust, Mitarbeiter nicht
- Dysfunktionales Verhalten
- Verschiebung von Gewinnen/Leistung ins folgende Jahr, weil kein Bonus erreichbar
“…”
- Begrenzung der Personalkosten nach oben
- Vermeidung von Gambling
- Evtl. zu geringer Anreiz für außergewöhnliche Leistung
- Verschiebung von Gewinnen/Leistung ins folgende Jahr, weil Bonus schon maximal
“Kappungsgrenzen”
“Floor”
“Cap”
Gestaltungsparameter von Anreizsystemen
Warum kann es problematisch sein die Belohnungsfunktion vom Aktienkurs abhängig zu machen?
Gib einen Alternativvorschlag.
- Aktienkurs hängt auch von unternehmensexternen Faktoren ab
- Alternativvorschlag: EK-Rendite
Gestaltungsparameter von Anreizsystemen
Auszahlungsmodus
Wie kann verhindert werden, dass Mitarbeiter nur kurzfristig bestimmte Kennzahlen optimieren bzw. langfristiges Denken und Handeln gefördert werden?
Retardierende Auszahlung: Boni werden erst später ausgezahlt
Bsp. Bonusbank
- Variable Gehaltbestandteile werden nur teilweise sofort ausgezahlt und der Rest in die Bonusbank eingezahlt
- Rest unterliegt Sperrfrist und wird mit Kapitalkostensatz verzinst
- Negative Boni werden werden mit dem Kontostand verrechnet bzw. auf zukünftige Perioden übertragen
MC
Anreizsysteme unterscheiden sich nach Art des Anreizes, Bemessungsgrundlage, Belohnungsfunktion und Auszahlungsmodus.
W
MC
Explizite Arbeitsverträge eignen sich vor allem zur unmittelbaren Bedürfnisbefriedigung von intrinsisch motivierten Mitarbeitern.
F
Explizite Arbeitsverträge eignen sich vor allem zur MITTELBAREN Bedürfnisbefriedigung von EXTRINSISCH motivierten Mitarbeitern.
MC
Der Crowding-Out Effekt beschreibt die Verdrängung extrinsischer Motivation durch intrinsische Motivation.
F
Der Crowding-Out Effekt beschreibt die Verdrängung INTRINSISCHER Motivation durch EXTRINSISCHER Motivation.
MC
Bei leistungsbasierter Vergütung steigt die Bezahlung mit dem Erfahrungsschatz und dem Dienstalter des Mitarbeiters.
F
Bei leistungsbasierter Vergütung steigt die Bezahlung mit der LEISTUNG des Mitarbeiters.
Bemessungsgrundlage
Worum geht es?
1)
Bei “…” wird die Leistung des einzelnen Mitarbeiters im Vergleich zu einem Standard bewertet - unabhängig von der Leistung anderer Personen.
vs.
Bei “…” wird die Leistung eines Mitarbeiters relativ zu einer Vergleichsgruppe bewertet, z. B. in Turniersystemen
2) Die Leistung des Mitarbeiters wird basierend auf einer quantitativen Kennzahl vs. einer subjektiven Bewerbung bewertet.
3) Die Leistung des Mitarbeiters wird z. B. basierend auf den Kosten, dem Materialverbrauch etc. vs. dem Umsatz, Gewinn, EVA etc. bewertet.
4) Die Leistung des Mitarbeiters wird basierend auf einer Bemessungsgrundlage vs. mehreren Bemessungsgrundlagen bewertet.
1)
“absoluten Bemessungsgrundlage”
vs.
“relative Bemessungsgrundlage”
2) objektive vs. subjektive Bemessungsgrundlage
3) input- vs. outputorientierte Bemessungsgrundlage
4) eine vs. mehrere
Bemessungsgrundlage
Worum geht es?
“…” Bemessungsgrundlage
Pro
- Geringe Komplexität
Contra
- Mangelnde Vergleichbarkeit
(Die Bewertung den der Mitarbeiter hängen von der Höhe der Ziele und der Erwartungen des Vorgesetzten ab. Bei leicht erreichbaren Zielen und niedrigen Erwartungen bekommt jeder Mitarbeiter eine gute Bewertung)
- “…”
(Vorgesetzte bewerten fast alle Mitarbeiter im mittleren Bereich, insbesondere schlechte Bewertungen werden vermieden, Unzufriedenheit leistungsstarker Mitarbeiter, Kein Anreiz für schwache Mitarbeiter sich zu verbessern)
“Absolute” Bemessungsgrundlage
“Inflated Ratings”
Bemessungsgrundlage
Worum geht es?
“…” Bemessungsgrundlage
Pro
- Differenzierte, vergleichbare Leistungsbewertung ermöglichen eine Unterscheidung der Mitarbeiter in verschieden leistungsstarken Gruppen
- Einfluss externer Faktoren, z. B. von Wechselkursschwankungen oder Inflation, auf die Bewertungsgrößen wird verringert
Contra
- Ein relatives Anreizsystem verursacht Konflikte in Bezug auf leistungsbezogene Themen, die die Zusammenarbeit belasten können
- Teamzusammenhalt wird negativ beeinflusst (Sabotage)
- Mitarbeiterunzufriedenheit aufgrund schlechter Bewertungen
- Mangelnde gesamte Vergleichbarkeit bei kleinen Vergleichsgruppen: Mitarbeiter in einer schwachen Vergleichsgruppe bekommen bessere Bewertungen als Mitarbeiter in einer leistungsstarken Vergleichsgruppe
“Relative” Bemessungsgrundlage
MC
Forced Ranking Systeme sind ein Beispiel für eine relative Bemessungsgrundlage.
W
Bemessungsgrundlage
Worum geht es?
“…” Bemessungsgrundlage
Pro
- Wenig anfällig für Manipulation
- Wird i. d. R. als gerecht empfunden
Contra
- Häufig Abhängigkeit von externen Faktoren (Inflation etc.) gegeben
- Multitasking-Effekt
“Objektive” Bemessungsgrundlage
Bemessungsgrundlage
Worum geht es?
“…” Bemessungsgrundlage
Pro
- Kein Multitasking-Effekt
- Geringere Abhängigkeit von externen Faktoren (Inflation etc.) gegeben
Contra
- Konflikte zwischen Vorgesetzten und Mitarbeiter
- Halo-Effekt
(Mitarbeiter mit hervorstechender Eigenschaft wird ingesamt besser bewertet)
- “…”
(Der Großteil der Mitarbeiter bekommt gute bis sehr gute Bewertungen; Centrality Bias (geringe Varianz), Leniency bias (Gute Bewertungen sind einfacher zu vergeben als Schlechte))
“Subjektive” Bemessungsgrundlage
“Compressed Ratings”
Bemessungsgrundlagen
MC
Zwischen Performancemaß und Arbeitseinsatz besteht gewöhnlich kein stochastischer sondern ein deterministischer Zusammenhang.
F
Zwischen Performancemaß und Arbeitseinsatz besteht gewöhnlich kein deterministischer sondern nur ein stochastischer Zusammenhang.
Bemessungsgrundlagen
MC
Auf hohen Hierarchieebenen bilden in Anreizsystemen i. d. R. weniger Kennzahlen die Bemessungsgrundlage als bei niedrigeren Hierarchieebenen.
W
Nenne drei Erfolgskriterien von Bemessungsgrundlagen
- Wirtschaftlichkeit
- Zielkongruenz
- Entscheidungsverbundenheit
(Kennzahl muss von Entscheidung der Mitarbeiter abhängen) - Beeinflussbarkeit
- Manipulationsfreiheit
- Verständlichkeit
MC
Zentral für die Interessenkoordination ist daher, dass die Bemessungsgrundlage positiv mit den Zielen der Eigentümer (Maximierung Share Holder Value) zusammenhängt, sie also anreizkompatibel ist.
W
Welche Arten/Kategorien von Bemessungsgrundlagen kennst du?
- Kennzahlen des Kapitalmarktes
(Bsp. Aktienkurs) - Strategische Erfolgsfaktoren
(Bsp. Marktanteil, Qualität) - Größen des ReWe
(Bsp. Gewinn, EBIT, Umsatz, ROE, CF) - Wertorientierte Kennzahlen
(Bsp. EVA, Unternehmenswert auf Basis diskontierter Cashflows)
Bemessungsgrundlagen
MC
Kennzahlen des Kapitalmarktes haben eine hohe Anreizkompatiblität und eine geringe Beeinflussbarkeit.
W
Bemessungsgrundlagen
MC
Strategische Erfolgsfaktoren bilden die langfristige und nachhaltige Unternehmensentwicklung gut ab aber sind i. d. R. schlecht zu messen.
W
Bemessungsgrundlagen
MC
Größen des ReWe bilden die Wirtschaftlichkeit eines Unternehmens gut ab, können objektiv berechnet werden und sind gut kommunizierbar. Der Nachteil ist jedoch, ihre geringe Anreizkompatibilität (“Schwarze Zahlen” =! “Wertschaffung”).
W
Bemessungsgrundlagen
MC
Die Wertorientierten Kennzahlen bilden die Ziele der Eigentümer, also risikoadäquate Verzinsung auf das eingesetzte Kapital, im vergleich zu anderen Bemessungsgrundlagen am Besten ab.
W
MC
Der EVA ist eine objektiv berechenbare Kennzahl.
F
Die Berechnung des EVA hängt von mehreren Abjustments/Conversion ab, welche das Unternehmen selbstständig wählen kann.
Bemessungsgrundlagen
MC
Die Wertorientierten Kennzahlen bilden die Ziele der Eigentümer am Besten ab (hohe Anreizkompatiblität) verfügen jedoch über eine geringe Objektivität.
W
Bsp. Die Berechnung des EVA hängt von mehreren Abjustments/Conversion ab, welche das Unternehmen selbstständig wählen kann.
MC
Die geringe Komplexität und das Inflated Rating sind Vorteile einer absoluten Bemessungsgrundlage.
F
Inflated Rating ist ein Nachteil einer absoluten Bemessungsgrundlage.
MC
Bemessungsgrundlagen müssen aus den individuellen Mitarbeiterzielen abgeleitet werden.
F
Bemessungsgrundlagen müssen aus den Unternehmenszielen abgeleitet werden.
MC
Die Bemessungsgrundlage sollte sowohl durch den Mitarbeiter beeinflussbare Komponenten enthalten als auch externe Einflüsse berücksichtigen.
F
Externe Einflüsse sollten möglichst verhindert werden.
MC
Wertorientierte Kennzahlen zeichnen sich durch eine hohe Anreizkompatiblität aus.
W
MC
Kapitalmarktorientierte Kennzahlen, wie der Total Shareholder Return, eignen sich als Bemessungsgrundlage weniger für niedrige Hierarchiestufen.
W
Möglichkeiten der aktienkursorientierten Bemessungsgrundlagen
Worum geht es?
1) Der Manager erhält eine Auszahlung, die vom Aktienkurs abhängt. Er erhält keine Aktien.
2) Der Manager erhält eine Auszahlung, wenn der Aktienkurs einen bestimmten Wert erreicht.
1) Phantom Shares
2) Stock Appreciation Rights
Bemessungsgrundlage
Worum geht es?
“…” Bemessungsgrundlage
Pro
- Annäherung der Mitarbeiter an Eigentümerinteressen (Anreizkompatiblität)
- Durch den Markt objektiviertes Performancemaß
- Mitarbeitergewinnung und -bindung
- Langfristorientierung (bei angemessener Sperrfrist)
- Motivation der Mitarbeiter innovative Ideen einzubringen
- Möglichst positiver Einfluss auf Liquidität (weil Aktien womöglich neu emittiert werden)
Contra
- Aktienkurse sind nicht nur von der Mitarbeiterleistung abhängig
- Kein Rückschluss auf individuelle Leistung des Mitarbeiters möglich (Free-Rider-Verhalten)
“Aktienkursorientierte” Bemessungsgrundlage
Möglichkeiten der aktienkursorientierten Bemessungsgrundlagen
Worum geht es?
“…”
- Je nach Ausgestaltung keine steuerliche Abzugsfähigkeit
- Rechtliche Komplexität durch Hauptversammlungsbeschluss
- Entlohnung von Aktionären durch Verwässerung des Aktienkurses getragen (Aktienkurs sinkt durch Ausgabe von Aktien)
- Liquiditätszufluss durch Kapitalerhöhung zur Ausgabe der Aktien/Bedienung der Optionen
- Kapitalerhöhung mit geringen Transaktionskosten
“Reale EK-Instrumente”
Möglichkeiten der aktienkursorientierten Bemessungsgrundlagen
Worum geht es?
“…”
- Steuerliche Abzugsfähigkeit als Personalaufwand
- Rechtlich einfache Konstruktionsmöglichkeit
- Entlohnung führt zu Liquiditätsabfluss am Programmende
- Keine unmittelbare Verwässerung des Aktienkurses
- Keine Transaktionskosten
“Virtuelle EK-Instrumente”
MC
Bei impliziten Anreizverträgen besteht die Gefahr der Subjektivität.
W
Bei impliziten Anreizverträgen (ex-post Beurteilung durch den Vorgesetzten) besteht die Gefahr der Subjektivität.
Subjektive Werte und Unternehmenskultur
Neben Monetären Anreizen haben auch soziale Motive einen Einfluss auf die Anstrengung eines Mitarbeiters. Welche sozialen Motive kennst du?
Fairness
Reziprozität
(“Wie du mir, so ich dir”; Ein auf Gegenseitigkeit beruhender Austausch)
Reputation
(Pos. oder neg. Charaktereigenschaft oder Merkmal, das Andere einer Person zu ordnen und das Andere nutzen, um auf ein bestimmtes Verhalten zu schließen.)
Social Loafing
(Individuen verhalten sich in Gruppen anders als wenn sie alleine arbeiten, je größer die Gruppe desto kleiner die Verantwortung, desto kleiner die Leistung)
Subjektive Werte und Unternehmenskultur
Worum geht es?
“…”
- “Wie du mir, so ich dir!”
- Ein auf Gegenseitigkeit beruhender Austausch
- Freundliches/kooperatives Verhalten wird belohnt (–> “…”)
- Unfreundliches/unkooperatives Verhalten wird bestraft, auch wenn dies mit eigenen materiellen Nachteilen verbunden ist (–> “…”)
“Reziprozität”
“pos. Reziprozität”
“neg. Reziprozität”
MC
Höhere Fixgehälter führen zu freiwilligem größeren Arbeitseinsatz.
W
Subjektive Werte und Unternehmenskultur
Worum geht es?
- Pos. oder neg. Charaktereigenschaft oder Merkmal, das Andere einer Person zu ordnen und das Andere nutzen, um auf ein bestimmtes Verhalten zu schließen
- Fehlinterpretationen treten häufig auf
Reputation
Subjektive Werte und Unternehmenskultur
Fehlinterpretationen von Reputation
“…”
- Tendenz, den Einfluss von Personen systematisch zu überschätzen, während äußere, situative Faktoren unterschätzt werden, wenn es darum geht, ein Ergebnis zu erklären
“…”
- Ein Mensch wird auf Grundlage einer einzigen hervorstechenden Eigenschaft beurteilt, dies kann zu Fehlwahrnehmungen der Kompetenz führen
“…”
- Menschen streben nach Stabilität ihrer Wahrnehmung, daher werden dissonante Informationen unbewusst weniger wahrgenommen als konstante
“…”
- Der/die erste Eindruck/Einschätzung des Controllers hat einen wesentlichen Einfluss auf die nachfolgenden Entscheidungen des Managements
“…”
- Situationen, in denen man die Sicherheit, mit der man einen bestimmten Sachverhalt einschätzt, überschätzt.
“Attributionsfehler”
“Halo-Effekt”
“Dissonanztheorie”
“Anker-Effekt”
“Overconfidence bias”
Subjektive Werte und Unternehmenskultur
Worum geht es?
“…”
- Mit steigender Gruppengröße nimmt die Leistung des Einzelnen ab
- In welchem Maß dies geschieht, ist kulturell geprägt und variiert international
- Zugleich sinkt die Bereitschaft, Verantwortung für Entscheidungen zu übernehmen
- Aufgrund dieser Verantwortungsdiffusion gehen Gruppen höhere Risiken ein als Einzelpersonen
“Social Loafing”
MC
Eine Tournament-Vergütung motiviert Mitarbeiter stets mehr Leistung zu erbringen.
F
Eine Tournament-Vergütung motiviert leistungsstarke Mitarbeiter mehr Leistung zu erringen und demotiviert leistungsschwache Mitarbeiter
MC
Eine Tournament-Vergütung wirkt sich negativ auf die Kooperationsbereitschaft in Teams aus.
W
MC
Bei einer Tournament-Vergütung können negative Spillover-Effekte auftreten.
W
MC
Durch eine Tournament-Vergütung kann die Risikobereitschaft erhöht werden.
W
Subjektive Werte und Unternehmenskultur
Worum geht es?
Ein Kommilitone hat alle Prüfungen hervorragend abgeschlossen. Sie bitten Ihn um Hilfe bei der Auswahl einer neuen Wohnung - das kann er garantiert auch!
Halo-Effekt
Subjektive Werte und Unternehmenskultur
Worum geht es?
In der Klausurvorbereitung gibt Ihnen ein Freund den Tipp: “Ich bin mir zu 90% sicher, dass Working Capital Management nicht in der Klausur abgefragt wird.”
Overconfidence bias
MC
Reziprozität beschreibt eine negative Reaktion auf positives verhalten.
F
Negativ –> negativ
Positiv –> positiv
MC
Die Offenlegung eines Tournament-Rankings verringert tendenziell den gruppeninternen Wettbewerb.
F
Die Offenlegung eines Tournament-Rankings STEIGERT tendenziell den gruppeninternen Wettbewerb.
Das “…” ist ein Anreizsystem zur Verhinderung von Informationsmanipulation
“Weitzman-Schema”
Beschreibe die optimale Berichtspolitik im Weitzman-Schema bzw. warum das Schema zur wahrheitsgemäßen Berichtserstattung anreizt.
Opt. Berichtspolitik
- Die Entlohnung ist maximal, wenn wahrheitsgemäß berichtet wird (~x = x)
- Zwar wird die Belohnung größer, wenn das erreichte Ergebnis größer als das berichtete Ergebnis ist (~x < x), aber die Belohnung hätte noch höher ausfallen können, wenn das tatsächliche Ergebnis auch berichtet worden wäre
- Die Vergütung fällt deutlich geringer aus, wenn das berichtete Ergebnis nicht erreicht wird (~x > x)
Nenne die Vor- und Nachteile des Weizman-Schemas.
Vorteile
- Einfache und leicht verständliche Struktur
- Höchstmögliche Entlohnung bei wahrheitsgemäßer Berichtserstattung
Nachteile
- Bei unsicheren zukünftigen Ergebnissen funktioniert das Schema nicht
- Bericht abhängig von Belohnungsparametern
- Vernachlässigung von Ressourcenallokation im Modell
- Vernachlässigung von Arbeitsleid
MC
Zu den Nachteilen einer absoluten Bemessungsgrundlage gehörten die Compressed Ratings und zu den Nachteilen einer subjektiven Bemessungsgrundlage die Inflated Ratings.
F
Nachteile u. a.:
Absolute Bemessungsgrundlage –> Inflated Ratings (“mittel”)
(vs. relative Bemessungsgrundlage)
Subjektive Bemessungsgrundlage –> Compressed Ratings (“gut bis sehr gut”)
(vs. objektive Bemessungsgrundlage)
MC
Gruppen gehen höhere Risiken ein als Einzelpersonen.
W
Subjektive Werte/Motive –> Social Loafing
(Individuen verhalten sich in Gruppen anders als wenn sie alleine arbeiten, je größer die Gruppe desto kleiner die Verantwortung, desto kleiner die Leistung und desto größer die Risikobereitschaft)
Aufgrund dieser Verantwortungsdiffusion gehen Gruppen höhere Risiken ein als Einzelpersonen
Warum ist es problematisch, dass das Weizman-Schema die Ressourcenallokation nicht berücksichtigt?
Vergütung ist unabhängig vom Ressourceneinsatz (Maschinen, Budget etc.). Dies ist problematisch, weil Mitarbeiter kein Anreiz gegeben wird Ihren materiellen Ressourceninput zu minimieren und damit (Kapital-)Kosten zu senken.
MC
Ein rollierende Prognose (Rolling Forecast) umfasst i. d. R. lediglich wenige, zentrale Steuerungsgrößen.
W
