VL + UE 02: Working Capital Management Flashcards
Was versteht man unter dem Working Capital generell?
Das Working Capital ist ein Sammelbegriff für kurzfristige Bilanzpositionen, die dem Umlaufvermögen auf der Aktivseite und den kurzfristigen Verbindlichkeiten auf der Passivseite der Bilanz zuzuordnen sind.
Umlaufvermögen
- Vorräte
- Forderungen und sonstige Vermögensgegenstände
- Wertpapiere
- Liquide Mittel
Verbindlichkeiten
- Kurzfristig (Laufzeit < 1 Jahr)
a) Kurzfristige Finanzverbindlichkeiten
b) Verbindlichkeiten aus Lieferung und Leistung
c) Kurzfristige Rückstellungen
d) Sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten
Welche zwei Ausprägungsalternativen des Working Capitals kennst du?
Gross Working Capital
- Nur kurzfristiges Umlaufvermögen
Net Working Capital (NWC) / Reinumlaufvermögen
- Differenz zwischen kurzfristigen Umlaufvermögen und kurzfristigen Verbindlichkeiten
1) Wie lautet die Definition des Net Working Capitals (NWC)?
2) Wie wird das NWC berechnet?
3) Wie wird das NWC interpretiert?
4) Wie hoch sollte das NWC idealerweise sein?
2) Net Working Capital (NWC)
1) Net Working Capital (NWC) / Reinumlaufvermögen
- Differenz zwischen kurzfristigem Umlaufvermögen und kurzfristigen Verbindichkeiten
- Maßstab für das kurzfristige Potential Liquidität zu generieren und den kurzfristigen Finanzierungsbedarf
+ UV
(= + Vorräte
+ Geleistete Anzahlungen
+ Forderungen aus Lieferung und Leistung
+ Sonstige Vermögensgegenstände
+ Kasse/Bank/Schecks und Wertpapiere des UV)
- Erhaltene Anzahlungen
- Sonstige kurzfristige Verbindlichkeiten
- Verbindlichkeiten aus Lieferung und Leistung
3)
NWC > 0
- UV > kurzfristige Verbindlichkeiten
–> UV kann auch zur Deckung der langfristigen Verbindlichkeiten dienen
- UV ist teilweise langfristig finanziert
- Generell gute Liquidität
- UV > > kurzfristigen Verbindlichkeiten –> möglicherweise Absatzprobleme + schwierige Kundenverhältnisse
NWC < 0
- UV < kurzfristige Verbindlichkeiten
–> Liquiditätslücke
(Zur Deckung der kurzfristigen Verbindlichkeiten muss ggf. das gesamt UV und Teile des AV eingesetzt werden)
- Langfristiges AV ist teilweise kurzfristig finanziert
a) Finanzierungslücke
(Zu wenig langfristige Kredite für AV)
b) Hohe Marktmacht ggü. Lieferanten
4)
- Es sollte positiv, aber so klein wie möglich/notwendig sein
- Das NWC muss finanziert werden
- Ggf. kann der Bedarf an FK durch die Reduktion des NWC reduziert werden
- Geringerer Bedarf an FK –> FK-Kosten –> höhere Liquidität + höhere EK-Rentabilität
(vorausgesetzt alle anderen Positionen bleiben gleich)
In wiefern hat das Working Capital (WC) einen Einfluss auf den Unternehmenswert?
Durch eine Optimierung des Working Capital können Kapitalkosten gesenkt und liquide Mittel erhöht werden.
Kapitalkosten (-) –> Unternehmenswert (+)
Liquide Mittel –> Umsatzwachstum + Zusatzinvestition ins Anlagevermögen –> Operativer Cash Flow (+) –> Unternehmenswert (+)
MC
Das Working Capital (WC) ist als absolute Kennzahl für Branchen- und Vertriebsvergleiche weniger geeignet.
W
Das Working Capital (WC) ist als abosulte Kennzahl für Branchen- und Vertriebsvergleiche weniger geeignet.
1) Was wird stattdessen häufig herangezogen?
2) Gibt die Formel an und erkläre sie.
1) Finanzierungszeitraum des Working Capital / Net Trade Cycle (NTC) / Cash Conversion Cycle (CCC)
Wie lange muss ein Unternehmen das Working Capital (WC) finanzieren?
vgl. Abb. 45
Gelingt es den NTC zu reduzieren, sinken i. d. R. auch die (absoluten) Kapitalkosten
2) NTC = DSI + DSO - DPO
DSI = (Vorräte/Umsatz)365
DSO = (Forderungen aus LuL/Umsatz)365
DPO = (Verbindlichkeiten aus LuL/ Umsatz)*365
DSI: Durchschnittliche Lagerdauer der Vorräte (Days Sales Inventory)
DSO: Debitorenziel; Durchschnittlicher Zeitraum ausstehender Kundenforderungen (Days Sales Outstanding)
DPO: Kreditorenziel (Days Payables Outstanding)
MC
Wenn der NTC/CCC negativ ist, bedeutet dies, dass das Unternehmen die Kundenzahlung erhält bevor Lieferanten bezahlt werden müssen.
W
NTC < 0
0 > DSI + DSO - DPO
DPO > DSI + DSO
DPO - DSI > DSO
(Debitorenziel > durchschn. Lagerdauer + Kreditorenziel)
MC
Beim Working Capital Management geht es nur um den Liquiditätsaspekt.
F
Das Working Capital Management beinhaltet neben dem Liquiditätsaspekt auch Aufgaben des Kostenmanagements - also eine bewusste, frühzeitige und zielorientierte Gestaltung von den durch das Working Capital verursachten Kosten
MC
Auswirkungen des Working Capital Managements (WCM)
- Nachhaltige Senkung des gebundenen Working Capitals
- Freisetzung von Kapital für strategische Investitionen
- Erhöhung der Rentabilität
- Optimierung der Geschäftsprozesse durch Identifizierung der Working Capital Treiber
- Sicherung der Liquidität
W
vgl. Folie 13
MC
Forderungsmanagement
Eine Absenkung der Days Sales Outstanding (DSO) kann den Unternehmenswert steigern, indem sowohl der Cash Flow als auch die Profitabilität erhöht werden.
W
(“Eine Absenkung der DSO um 5% kann den Unternehmswert um bis zu 3% steigern”)
Nenne die Hauptansatzpunkte zur Optimierung des Working Capitals.
Hauptansatzpunkte zur Optimierung des Working Capitals
- Bestandteile des operativen Umlaufvermögens
- Kundenforderungen
- Vorratsbestände
- Lieferverbindlichkeiten
Forderungsmanagement
1) Welche Kennzahl wird hier optimiert? Was ist zu beachten?
2) Nenne beispielhaft drei Maßnahmen, um diese Kennzahl zu verbessern?
3) Wie und worauf wirken sich diese Maßnahmen aus?
4) Nenne mögliche Problem, wenn diese Kennzahl optimiert wird.
1)
- DSO (Days Sales Outstanding) = Performancekennzahl für den durchschnittlichen Zeitraum ausstehender Kundenforderungen
- Ziel: DSO absenken
2)
- Verkürzung der Zahlungskonditionen (CF)
- Effizienterer Mahnprozess (CF + P)
- Strengere Kreditvergaberichtlinien (P)
3)
–> Steigerung von Cash Flow und Profitabilität
4)
- Verkürzung der Zahlungskonditionen (CF)
–> Zahlungskonditionen kann dazu führen, dass Kundenpotenzial Verkürzung der verloren geht - Effizienterer Mahnprozess (CF + P)
–> Zu aggressives Mahnwesen kann langfristige Geschäftsbeziehungen negativ beeinflussen - Strengere Kreditvergaberichtlinien (P)
–> Strenge Kreditvergaberichtlinien implizieren geringere Forderungsausfälle, aber auch weniger Kunden und niedrigere Umsätze
Vorratsmanagement
Warum ist das Management der Vorratsbestände häufig schwierig und komplex?
Weil der Güterfluss verschiedene Verantwortungsbereiche kreuzt, die teilweise gegenläufige Ziele erfolgen.
Bsp.
- Marketing –> Verkauf der Vorräte/Garantie der Lieferfähigkeit –> Aufbau hoher Lagerbestände
- Produktion –> Kontinuierlichen Produktionsablauf garantieren –> Aufbau hoher Lagerbestände
- Einkauf –> Nutzung von Mengenrabatten –> Aufbau hoher Lagerbestände
- Finanzwesen –> Kapitalverzinsung/Investition –> Abbau von Lagerbeständen
Vorratsmanagement
1) Welche Kennzahl wird hier optimiert? Was ist zu beachten?
2) Nenne beispielhaft zwei Maßnahmen, um diese Kennzahl zu verbessern?
3) Wie und worauf wirken sich diese Maßnahmen aus?
4) Nenne ein mögliches Problem, wenn diese Kennzahl optimiert wird.
1)
- DSI (Days Sales Inventory): Performancekennzahl für die Lagerdauer der Vorräte
- Ziel DSI absenken
2)
- Just-In-Time Produktion
- Konsignationslager
- Supply Chain Management
3)
- Niedrigere Lagerbestände und Lagerwiederauffüllung (CF + P)
- Niedrigere Mietkosten durch Reduktion der Lagerfläche (CF + P)
- Niedrigere Abschreibungskosten durch z. B. Verderb/Preisverfall (P)
–> Steigerung von Cash Flow und Profitabilität
4)
- Lieferengpässe
- Gefahr der Bestell- und Fehlmengenkosten bei unerwartet hoher Nachfrage
- Absolute Maßzahlen zur Bestandsreduzierung sind aufgrund unterschiedlicher Produkte/Fertigungsmethoden selten vergleichbar
MC
Vorratsmanagement
Eine Absenkung der Days Sales Invesntory (DSI) kann den Unternehmenswert steigern, indem sowohl der Cash Flow als auch die Profitabilität erhöht werden.
W
Vorräte sind mit hohen kosten der Lagerung und Kapitalbindung ebenso wie mit dem Risiko des Verderbs, Schwunds und Diebstahl verbunden
