VL 6 Champions in inter-organizational innovation processes Flashcards
Boundary Spanning
- Grenzen sind ein bestimmendes Merkmal von Organisationen
- Organisatorische Grenzen trennen heterogene Arten von Wissen,
Kulturen, Verhaltensweisen usw. - Boundary units und -rollen beziehen Organisationen mit ihrer Umgebung zusammen
- Boundary Spanners (Einheiten, Teams, Personen) spielen eine zentrale Rolle in den Beziehungen zwischen Gruppen und Organisationen
Beispiele für Boundary roles: Einkäufer, Einkäufer, Marketing- und Verkaufsvertreter, Lobbyisten, Zulassungsbeamte usw.
Funktionen von Boundary roles
Informationsverarbeitungsfunktion
Externe Repräsentationsfunktion
Funktionen von Boundary roles
Informationsverarbeitungsfunktion
Informationsverarbeitungsfunktion (Gatekeeping; Übertragung von Wahrnehmungen, Erwartungen und Ideen von jeder Seite auf die andere)
- Durchsuchen der Umgebung nach neuen Informationen
- Informationen filtern (strategisch, verwaltungstechnisch, technologisch)
- Informationen auswählen
- Informationen zusammenfassen
- Informationen speichern
- Informationen in nutzbare Form bringen
- Informationen vermitteln (absichtlich)
⇒ Fördert die Fähigkeit einer Organisation, sich an Umwelteinflüsse anzupassen
Funktionen von Boundary roles
externe Repräsentationsfunktion
(Einfluss zwischen Konstituenten und ihren Gegnern vermitteln)
- Förderung der internen strukturellen Differenzierung entsprechend dem Muster der relevanten Umgebung
- Macht über relevante Elemente der Umgebung gewinnen (Manipulation an die Bedürfnisse der Organisation)
- Verknüpfen von Organisationen mit Zielgruppen in der Umgebung
- Verhandlung von Kompromissen
⇒ Fördert die Fähigkeit eines Unternehmens, mit Umgebungsbedingungen fertig zu werden (auf diese zu reagieren)
Definition of power
“Fähigkeit, den Widerstand gegen ein gewünschtes Ergebnis zu überwinden”
“Jede Kraft, die zu einem Verhalten führt, das ohne die Kraft nicht aufgetreten wäre”
Unterscheidung zwischen Personen mit Machtbasis:
- Persönliche Kraftquellen
- Strukturelle Kraftquellen
„Im Umgang mit der Machtbasis interessieren wir uns dafür, welche Parteien die Kontrolle über das Verhalten anderer haben. In Bezug auf die Quelle der Macht sprechen wir davon, wie Parteien die Grundlagen der Macht kontrollieren.
Unterschied zwischen:
• Potentielle Leistung: Quellen der Power
• Verhaltensstärke (behavioral power): Enactment (Erlass, Verordnung, Verfügung)
Sources of Power
Persönliche Machtquellen
- Expertise, die sich aus einzelnen Attributen ergibt, wie:
- > Erfahrung
- > Dienstalter
- > Bildung
- > Berufliche Aktivitäten
Strukturelle (formale, informelle) Machtquellen
- Formale Autorität (hierarchische oder legitime Macht)
- Mitgliedschaft in einer Untereinheit (subunit) horizontale Arbeitsteilung)
- Netzzentralität
Strukturelle Machtquellen sind entweder für die Bereitstellung (den Zugriff auf) Ressourcen, die die Organisation wertschätzt, oder für die Bewältigung (Kontrolle) von Unsicherheiten.
Unterschied zwischen formal und informell abgeleiteter Macht: Die spätere kommt von den Positionen der Akteure in sozialen Netzwerken und nicht von ihren Positionen in einer formal definierten vertikalen und horizontalen Arbeitsteilung.
Sources of power
Network Centrality
- Grad Zentralität (verfügbare Alternativen)
- Betweenness Zentralität (auf der kürzesten
Pfad, Kontrolle über andere) - Zentralität der Nähe (unabhängiger Zugang)
Ein Akteur wird als wichtig erachtet, wenn er allen anderen Akteuren relativ nahe steht.
Die Nähe basiert auf der Inverse der Entfernung jedes Akteurs zu jedem anderen Akteur im Netzwerk.
Was sind bridging ties?
Soziale Beziehungen
Verhalten: Das Ausüben von Macht
Behavioral Influence Tactics
- Durchsetzungsvermögen (Fristen setzen, Ziele setzen, Ärger ausdrücken)
- Ingratiation (loben, höflich fragen, sich demütig verhalten, die andere Person sich wichtig fühlen und freundlich handeln)
- Rationalität (Vernunft, Logik und Kompromisse verwenden, andere überzeugen)
- Austausch (bietet Hilfe bei Austauschressourcen)
- Aufwärtsbeschwerde (Unterstützung von Vorgesetzten erhalten)
- Koalitionsbildung (Versuche, Allianzen mit anderen aufzubauen)
Beziehungen zwischen Struktureller und behavioraler Macht
Vermittlungseffekte/Mediating Effects:
„Struktur bietet die nötigen Ressourcen, um andere zu beeinflussen … Menschen können versuchen, Macht auszuüben, wenn sie eine strukturell vorteilhafte Position erworben haben und durch die Übung als mächtig wahrgenommen werden … Die Verwendung von Verhaltensstrategien durch den Einzelnen führt zum Erwerb einer vorteilhaften strukturellen Position, und es ist die Position, die andere als mächtig erkennen. “
Interaktionseffekte: Struktur repräsentiert Prozess und Form. Menschen verhalten sich innerhalb institutionalisierter Muster (Strukturen), die ihr Verhalten einschränken. „Struktur entsteht aus Verhalten, und dieses Verhalten ist durch Struktur geprägt.“ „In der Lage zu sein, den Informationsfluss zu vermitteln, kann Macht nur dann zugeordnet werden, wenn eine Person versucht, die Informationen durch Austausch zu kontrollieren, oder die Informationen für Aufforderungen oder zur Bildung von Koalitionen verwendet
Definition von Relationship Promotern
Verhalten - Relationale Leistungsbeiträge (boundary spanning activities):
• Interessenvertretung (Suche nach geeigneten Partnern, Zusammenbringen von Partnern)
• Koordinierung kooperativer Aktivitäten (Verhandlungsergebnisse erzielen, Aktivitäten koordinieren)
• Informationsvermittlung (Informationsaustausch)
Machtquellen - Relationale Machtquellen:
• soziale Kompetenz (Erfahrung, berufliche Tätigkeiten)
• Gutes persönliches Beziehungsportfolio (Nähe, Beziehungsqualität [starke Bindungen], Überbrückung von Bindungen)
• Netzwerkwissen (Erfahrung, berufliche Aktivitäten)
Einfluss von Relationship Promotern auf den Innovationserfolg
- man sollte auf Seiten des Kunden und auf Seiten des Zulieferers einen RP haben um den Innovationserfolg zu steigern
- wenn auf mindestens einer Seite ein RP ist, kann der Erfolg auch gesteigert werden, aber mehr, wenn auf beiden Seiten einer ist
Erläutern Sie die Bedeutung von „relationship promoters (RPs)“ für die Zulieferer-Integration. Nutzen Sie die Argumente des Autors.
Verhalten (boundary spanning activities)
- Informationsaustausch und zielgerichtete Kommunikation
- Interessenvertretung (Suche nach Partnern, bridging ties)
- Ausgestaltung und Koordination kooperativer Aktivitäten, u.a. (p. 724)
−> „Lobbying for support and ressources“
−> „defining mututal and clear goals, solving conflicts“
→ Vertrauen und Legitimation schaffen (z.B. Ehrlichkeit & Wohlwollen signalisieren)
Machtquellen -> Sozialkompetenz -> Gute persönliche Beziehungen (u. a. closeness, relationship quality bzw. strong ties, bridging ties) -> Netzwerkwissen
Erläutern Sie die Bedeutung von „relationship promoters (RPs)“ für die Zulieferer-Integration. Nutzen Sie die Argumente des Autors.
a. Weshalb fördern RPs das Commitment?
- Enge personelle Bindung, Verständnis des Zulieferers
- Aufbau von Vertrauen (Grundlage von Commitment)
- Netzwerkwissen („potentially valuable network partners for the supplier“, p. 725)
- Beeinflussung zur Unterstützung der Kunden-Zulieferer-Verbindung
Erläutern Sie die Bedeutung von „relationship promoters (RPs)“ für die Zulieferer-Integration. Nutzen Sie die Argumente des Autors.
b. Weshalb fördern RPs das Vertrauen?
b. Weshalb fördern RPs das Vertrauen?
- Responsiveness (Verständnis und Berücksichtigung)
- Ausgeglichenheit der Kunden-Zulieferer-Verbindung (u.a. Konfliktlösung)
- Formulierung gemeinsamer Ziele, Motive usw. → wahrgenommene Ähnlichkeit ↑
- Fördert (direkte) Kommunikation
