VL 1 Exploitation vs. Exploitation Flashcards
Typologies of innovation strategies
Timing:
pioner vs. follower
Object:
product vs. process innovation (or both)
Investments:
Low vs. middle. vs. high
Source:
internal vs. external (or both)
Scope: exploitation vs. exploration
Exploitation
Definition
building on existing knowledge and extending existing products and services for existing customers
(Jansen et al.)
Aufbauen auf bestehendem Wissen und Erweiterung von bestehenden Produkten und Services für bestehende Kunden
Exploitation
Implied Behaviors
refinement implementation efficiency production selection
Verfeinerung Implementierung Effizienz Produktion Auswahl
Exploitation
Organization (attributes)
- mechanistic structures
- tightly coupled systems
- path dependence
- routinization
- control
- bureaucracy
- mechanistische Strukturen
- fest gekoppelte Systeme
- Pfad-Abhängigkeit
- Routinisierung
- Steuerung
- Bürokratie
Exploitation
Beispiel
Gillette Rasierer
Exploration
Definition
pursuing new knowledge and developing new products and services for emerging customers or markets
(Jansen et al.)
Verfolgen neuen Wissens und Entwickeln von neuen Produkten und Services für entstehende Kunden oder Märkte
Exploration
implied behaviors
search discovery experimentation risk taking innovation
Suche Entdeckung Experimentieren Risikobereitschaft Innovation
Exploration
Organization (attributes)
- organic structures
- loosely coupled systems
- path breaking
- improvisation
- autonomy
- chaos
- organische Strukturen
- lose gekoppelte Systeme
- Weg brechen
- Improvisation
- Autonomie
- Chaos
Exploration
Beispiel
Smartphone
Both concepts (E-E) differ…
… in terms of scope of changes and relation to current business activities
close to current business activities, incremental changes:
-> expoitation
distant to current business activities, radical changes:
-> exploration
in der Nähe der aktuellen Geschäftsaktivitäten, inkrementelle Änderungen:
-> Exploitation
fern von aktuellen Geschäftsaktivitäten, radikale Veränderungen:
-> Exploration
Both concepts (E-E) differ…
… in terms of organizational requirements
current customers, incremental technology, market orientation
-> exploitation
emerging markets, radical technology, generative learning
-> exploration
Aktuelle Kunden, inkrementelle Technologie, Marktorientierung
-> Ausbeutung
aufstrebende Märkte, radikale Technologie, generatives Lernen
-> Erkundung
Chances and risks
exploitative
Chances:
- low risks arising from low market uncertainty
- low investments
- disruptive change can overburden market
Risks:
- low market potential
- no sustainable competitive advantages
Chancen:
- geringe Risiken aufgrund geringer Marktunsicherheit
- geringe Investitionen
- störende Veränderungen können den Markt überfordern
Risiken:
- geringes Marktpotenzial
- keine nachhaltigen Wettbewerbsvorteile
Chances and risks
exploration
Chances:
- chance of high income
- chance of creating competitive advantages
Risks:
- high risk due to market uncertainty
- high investments
- return on investment hardly predictable
Chancen:
- Chance auf ein hohes Einkommen
- Chance, Wettbewerbsvorteile zu schaffen
Risiken:
- hohes Risiko aufgrund von Marktunsicherheit
- hohe Investitionen
- Rendite kaum vorhersehbar
Antecedents and moderators
Exploitation
(Jansen et al.)
Antecedents of exploitation
- Centralization: n.s.
- Formalization: positive relationship
- Connectedness: positive relationship
moderators of exploitation on performance
- environmental dynamism: negative
- environmental competitiveness: positive
Vorbote der Exploitation
- Zentralisierung: n.s.
- Formalisierung: positive Beziehung
- Verbundenheit: positive Beziehung
Moderatoren der Exploitation der Leistung
- Umweltdynamik: negativ
- Umweltwettbewerbsfähigkeit: positiv
Antecedents and moderators
Exploration
(Jansen et al.)
Antecedents of exploration
- Centralization: negative
- Formalization: n.s.
- Connectedness: positive relationship
moderators of exploration on performance
- environmental dynamism: positive
- environmental competitiveness: n.s.
Vorläufer der Exploration
- Zentralisierung: negativ
- Formalisierung: n.s.
- Verbundenheit: positive Beziehung
Moderatoren von der Exploration auf Leistung
- Umweltdynamik: positiv
- Umweltwettbewerbsfähigkeit: n.s.
Antecedents and moderators
Was ist connectedness?
fördert Fähigkeit, beide Innovationsstrategien gleichzeitig zu verfolgen (Ambidextrie)
Competence Trap 1
-> due to excessive exploitation
- exploitation generates relatively early, certain and more returns that exploration
- past exploitation in a given domain makes further exploitation in the same domain more efficient
- emphasizing historical and traditional competencies and strategies
- > greater zeal in current activities
- > excessive exploitation
- > incrementally refines and finesses an existing competence
- > sedimentation of competence
-> wegen übermäßiger Exploitation
- Exploitation führt zu relativ frühen, sicheren und mehr Renditen dieser Erkundung
- Die frühere Nutzung in einer bestimmten Domäne macht eine weitere Nutzung in derselben Domäne effizienter
- Hervorhebung historischer und traditioneller Kompetenzen und Strategien
- > größerer Eifer bei aktuellen Aktivitäten
- > übermäßige Exploitation
- > verfeinert und verfeinert eine vorhandene Kompetenz schrittweise
- > Absetzung der Kompetenz
Competence Trap 2
-> due to excessive exploration
- frenzies of experimentation, search and innovation by a dynamic of failure
- knowledge exploration is path dependent: search in the neighborhood of current expertise, forces of inertia holding the organization in one place
- greater level of reliance on the firms own developments, repetitive momentums
- > increased obsession with scientific progress
- > issues of quality and profitability are ignored
- > organizations explore imperfectly under conditions of turbulence
- > imperfect adaption leads to organizational obsolescence
-> wegen übermäßiger Exploration
- Raserei des Experimentierens, der Suche und der Innovation durch eine Dynamik des Scheiterns
- Die Erkundung von Wissen ist pfadabhängig: Suche in der Nähe des aktuellen Fachwissens, Trägheitskräfte, die die Organisation an einem Ort halten
- größeres Vertrauen in die eigenen Entwicklungen der Unternehmen, sich wiederholende Impulse
- > zunehmende Besessenheit vom wissenschaftlichen Fortschritt
- > Fragen der Qualität und Wirtschaftlichkeit werden ignoriert
- > Organisationen erforschen unter Turbulenzen unvollkommen
- > Unvollkommene Anpassung führt zu organisatorischer Obsoleszenz
Antecedents of competence traps
Competency trap 1
Prior knowledge: exploitative
Strategic focus: efficiency
Age and size: old, large
Managerial beliefs: conservative, tight customer relationships
Organizational culture: conservative
Environmental uncertainty: stable
Vorkenntnisse: Exploitation
Strategischer Fokus: Effizienz
Alter und Größe: alt, groß
Managerische Überzeugungen: konservative, enge Kundenbeziehungen
Organisationskultur: konservativ
Umweltunsicherheiten: stabil
Antecedents of competence traps
Competency trap 2
Prior knowledge: exploratory
Strategic focus: first mover
Age and size: young, small
Managerial beliefs: risk-taking
Organizational culture: entrepreneurial
Environmental uncertainty: turbulent
Vorkenntnisse: Exploration
Strategischer Fokus: First Mover
Alter und Größe: jung, klein
Managerische Überzeugungen: Risikobereitschaft
Organisationskultur: unternehmerisch
Umweltunsicherheit: turbulent
Grenzen Sie eine explorative von einer exploitative Innovationsstrategie ab
(Jansen et al.)
Exploitative Innovation:
- inkrementell
- Erweiterung und Verfeinerung bestehenden Wissens
- bestehende Kunden und Märkte
Exploratory Innovationen
- radikal
- neues Wissen
- neue Kunden und Märkte
Warum wird die Theorie zu organisationalem Lernen als Grundlage für die Studie genommen?
(Jansen et. al)
Organisationales Lernen bezieht sich hierbei auf die Weiterentwicklung alter und Entdeckung neuer Kompetenzen
Warum beinhaltet die Studie Implikationen für ambidextröse Organisationen?
(Jansen et al.)
Koordination ist wichtig, da ambidextröse Unternehmen versuchen, sowohl exploitative als auch explorative Innovationen zu verfolgen
Weshalb ist die gleichzeitige Berücksichtigung beider Innovationsstrategien von zentraler Bedeutung für Unternehmen, um im Wettbewerb bestehen zu können?
(Liu)
Dominanz von einer Innovationsstrategie führt zu Kompetenzfalle:
Competency Trap:
- Resultat (andauernder) Dominanz einer Strategie über die andere
- Bestehende Lernprozesse überwiegen Alternativen
- > Selbstverstärkender Charakter des Lernens
- > Pfadabhängigkeit!
- “vicious circle“
- > pos. Rückkopplung zwischen Erfahrung und Kompetenzerweiterung
- > UN verfeinern Aktivitäten, die ihre Umwelt zunehmend weniger schätzt (Obsoleszenz)
Weshalb ist die gleichzeitige Berücksichtigung beider Innovationsstrategien von zentraler Bedeutung für Unternehmen, um im Wettbewerb bestehen zu können?
Übersicht über Kompetenzfalle 1 und 2
(Liu)
Excessive Exploitation (Competency Trap 1)
► Nischenspezialisierung ► Kurzfristige Performance maximieren ► Ausbau von Kernkompetenzen -> hemmt Entwicklung neuer Kompetenzen -> Explorative Vorhaben sinken -> Breite & Tiefe explorativen Lernens sinken
Excessive Exploration (Competency Trap 2)
► Experimentelle Suchprozesse ► Verschiedene Treiber -> “Dynamic of failure“ -> Close knowledge: nur inkrementelle Verbesserung bestehender Aktivitäten -> Distant knowledge: Obsoleszenz des akquirierten Wissens, viel Aufwand
