VL 5 Champions in intra-organizational innovation projects Flashcards
Innovation means changes
Innovations may need a change of
- persönliche Einstellungen
- persönliche Fähigkeiten
- Verpflichtungen
- Organisationsstrukturen
- Organisationsstrategien
…
Nature of resistance to innovation in organizations
Normale opposition wegen
- status quo Denken
- Angst die Kontrolle zu verlieren
- kognitive Dissonanz
- organisatorische Trägheit
- begrenzte Rationalität
Berechtigte Ambivalenz wegen
- unbefriedigter Bedürfnisse
- Zielkonflikte
- unvorhergesehene Risiken und Kosten
Requirements of successful technical innovations
Widerstand gegen Veränderungen erkennen und akzeptieren, anstatt ihn in den Untergrund zu treiben
- man sollte akzeptieren, dass es Widerstand gibt
- wenn Widerständler in den Untergrund abtauchen, kann man sie nicht mehr beobachten
- Widerstand ist gut, weil das “Neue” dann Thema wird -> je mehr Widerstand, desto mehr wird es zum Thema
- durch Widerstand bekommt man sogar Infos von Konkurrenten/Gegnern
- Innovation ist immer ein sozialer Prozess, wenn man als einziger was neues will, steht man alleine da
Die Reaktion der Empfänger auf Änderungen ist nicht notwendigerweise dysfunktionale Hindernisse oder eine erfolgreiche Änderung. Im Gegenteil, Empfängerreaktionen können einen Wert für die Existenz, das Engagement und die Stärke einer Veränderung haben
- Existenzwert des Widerstands (Existance value of resistance)
- Engagement value of resistance
- > wenn die Menschen Widerstand leisten bekommt man Argumente, die man vielleicht noch gar nicht bedacht hat - strengthening value of resistance
- > gewisse Konflikte müssen ausgetragen werden, um einen Lernprozess anzustoßen
Neue Ideen finden entweder Champions oder sterben
- Mythos: stichhaltige technische Ideen brauchen keine internen Verkäufe
- Erfinder sind als Champion oft nicht gleich talentiert
- Offizielle Annahmen führen dazu, dass sich der Widerstand im Untergrund verändert
- > deswegen braucht man Champions “ich würde ja gerne, aber damit können wir unsere Investoren nicht überzeugen”
- Neue Ideen werden oft über persönliche Kontakte eingereicht
- > viele Infos stecken in den Köpfen der Leute und sind nirgends aufgeschrieben
Basic concept of Innovation Management
- Grundmodell einer jeden Innovation hat zwei Treiber (müssen nicht zwingend zwei Personen sein, Rollen können auch auf mehr Personen aufgeteilt sein)
Sponsor:
- Chief Executive
- Entrepreneur
- Entscheidungsträger
Expert:
- Technischer Innovator
- Erfinder
- Technologe
- Technischer Champion
Basic concept of Innovation Management
Basic Key roles
Sponsor
Expert
Basic concept of Innovation Management
Basic Key roles
Sponsor
- hat Zugriff auf materielle Ressourcen
- handelt als Investor
- legitimiert Projekte
- beeinflusst Personalentscheidungen
- schützt Experten und schützt den Champion
- beeinflusst Prioritäten und Zeitpläne
-> Schranken des Willens
(barriers of no will)
Basic concept of Innovation Management
Basic Key roles
Expert
- kennt kritische Details
- entwickelt Alternativen
- bewertet externe Lösungsvorschläge
- setzt Konzepte um
- testet Prototypen
- löst Probleme
- > Barrieren ohne Fähigkeiten
- > Barriers of no capabilities
Basic concept of Innovation Management
Probleme
- Ideen, Informationsflüsse und Ressourcen können durch die Unternehmensstruktur behindert werden
Zwischen Experte und Sponsor:
- Institutionelle und Informations-grenzen;
Machtasymmetrien; Wissenslücken
Basic concept of Innovation Management
Probleme
Lösung
Concept of innovation management: Troika
Ein Champion wird zwischen Experte und Sponsor geschaltet
Champion:
- Product Champion
- Process Champion
- Project Champion
Individuelle Qualitäten von Champions
Verpflichtung:
-> Der Wille, alles für die Innovation zu riskieren
Vorstellungskraft und Kreativität:
-> Artikulation einer überzeugenden Innovationsvision
Führung:
-> Die Fähigkeit, andere von Innovationen zu überzeugen
Analytische Fähigkeiten:
-> Die Fähigkeit zu planen, zu steuern und zu organisieren
Diplomatische Fähigkeiten:
-> Die soziale Kompetenz zur Bewältigung von Konflikten
Erfahrung:
-> Vertiefte Kenntnisse der Organisation und der Industrie
Champion behaviors
- zeigt Enthusiasmus die Idee betreffend gegenüber anderen
- bleibt unter Widrigkeiten bestehen
- > zeigt Hartnäckigkeit, wenn es darum geht Hürden zu überwinden
- holt die richtigen Leute ran/zusammen, um Probleme zu lösen
Forschungsstudien identifizieren den Championing-Prozess auf verschiedenen Ebenen und Funktionsbereichen innerhalb der Organisationsstruktur und in verschiedenen Entwicklungsphasen.
Welcher Champion auf welcher Entwicklungsstufe?
Early Stages of development:
-> technical champion (Experte)
middle stages of development:
-> project champions (Champion Champion)
Later stages of development:
-> executive champion (Sponsor)
Leadership behavior von Champions
-> Transformational
Inspiration
Intellectual Stimulation
Charisma
Championing Roles across cultures
Einzelpersonen mit Championing Erfahrung haben deutlich andere Vorlieben als Einzelpersonen ohne Vorkenntnisse für die folgenden fünf Championing Rollen:
- Aufbau funktionsübergreifender Verbindungen
- Festlegung der Autonomie von organisatorischen Normen und Regeln
- Innovatoren können die Organisationshierarchie umgehen
- Mit informellen Mitteln andere dazu bewegen, die Innovationsanstrengungen zu unterstützen
- Aufbau eines Entscheidungsfindungsmechanismus, der alle organisatorischen Mitglieder umfasst
“… Unterschiede in den Präferenzen von Champions und Nicht-Champions für die Verhaltensweisen, die Champions annehmen, sind in allen Kulturen konsistent.”
=> Präferenzen für Champion-Rollen beschränken sich nicht nur auf die amerikanische Kultur!
Phase Linkage Model for Inno
Schlüsselrollen und Beiträge
Top Management’s Beiträge (Sponsor)
Champions Beiträge (Champion Champion)
Expert’s and Functional Managers’ Beiträge (Expert)
Phase Linkage Model for Inno
Schlüsselrollen und Beiträge
Expert’s and functional Managers Beiträge
- Ideen Entwicklung
- Ideen Durchleuchtung/Überprüfung
- Problemlösung
- Entscheidung
- Realisation
Phase Linkage Model for Inno
Schlüsselrollen und Beiträge
Champions Beiträge
- Auswertung des Potentials
- Dekomposition, Rollenzuweisung, Planung von Assignments
- Zusammensetzung und Konfliktmanagement
- Motivation, Erklärung, Anweisung
Phase Linkage Model for Inno
Schlüsselrollen und Beiträge
Top Management’s Beiträge
- Bereitstellen von Unterstützung und Ressourcen
- Bestätigung der strategischen Anpassung
- Abblocken von Oppositionen
Different Processes of Championing
Bottom-up Championing
Top-Down Championing
Different Processes of Championing
Bottom-up Championing
- Verknüpfung von a) viel versprechenden technischen Problemen mit wissenschaftlichen Erkenntnissen und b) technischen Entwicklungen im Labor mit Marktnachfrage
- Hauptchampions der unteren Stufen können dazu beitragen, dass neue Unternehmungen in kritischen Zeiten unsichtbar bleiben
=> weniger Druck für schnelle Ergebnisse, weniger Kritiker, Demonstration des Erfolgs
Different Processes of Championing
Top-Down Championing
Für kostspielige, hochkarätige Unternehmungen
- Ventures, die entscheidende strategische Neuausrichtungen des Unternehmens darstellen
- Bereitstellung von Ressourcen, die innerbetriebliche Grenzen überschreiten
=> rechtzeitige Legitimität schaffen und die richtigen Strukturen und das Klima für allgemeine Innovationen schaffen
Dual-Role Championing
Principal Champions spielen zwei Rollen und übernehmen die meisten oder alle Funktionen des Produktchampions und des Organisationssponsors:
- Impulse geben und für das neue Projekt eintreten
- Ressourcen und Legitimität gewähren
=> bessere Einsichten und Verständnis bei Entscheidungen
- Die Rollenverteilung führt zu Macht- und Informationsasymmetrien (Unsicherheit)
=> erhöhte Wahrscheinlichkeit, schlechte Entscheidungen aufgrund von Schwächen zu treffen
oder fehlerhafte Informationen
Beispiel für einen Zweirollen-Champion: Akio Morita, Sony-Gründer und Ehrenvorsitzender (siehe Day, 1994, S. 154). „Der Walkman verstieß gegen die fest verankerte Überzeugung von Marketing- und Technikern, dass alle Radios eine Rekordfunktion erfüllen müssten.
Welche Arten des Championing werden unterschieden? Erläutern Sie die Unterschiede zwischen Bottom-Up und Top-Down Championing
Bottom-up:
- Untere Hierarchieebene
- > Unsichere Projekte können „verdeckt“ vorangetrieben werden (ohne Druck, Erfolg demonstrieren zu müssen)
- > Informale organisationale Macht
- Kommunikative/Informations- Zentralität
- > Nähe zu kritischen Informationsquellen
- > Verknüpfung von internen und externen Informationen
- Technologisches Wissen & Expertise
- > kennt aktuelle F&E, Trends, techn. Probleme und Marktbedürfnisse
Top-Down
- Hohe Hierarchieebene (Macht)
- > intra-organisationale Widerstände überwinden, Legitimität schaffen (Innovationsklima)
- Für sichtbare, kostenintensive Projekte
- > neue Ressourcenkonfiguration oder strategischer Richtungswechsel (Veränderung des Status-Quo)
- Geringe Markt- und Technologienähe
- > Kein Expertenstatus & techn. Einfluss Informationsasymmetrien unterworfen
Erläutern Sie das Konzept des Dual-Role Championing. Geben Sie ein Beispiel an.
- Principal champion mit dualen Rollen
→ Funktionen eines Produkt- und Organisationschampions - Relevant bei unsicheren, marktbasierten aber nicht technologiegetriebenen Projekten
- Trotz hoher hierarchischer Position Zugang zum Markt und dem relevanten Wissen über Trends
- Unterstützung und Verteidigung der neuen Idee
- Sicherstellung der Ressourcen und Legitimität
→ bessere Einsicht und Verständnis bei Entscheidungen als bei Rollenteilungen
Beispiel eines Dual-Role Champion:
Akio Morita, Sony Gründer und Honorary Chairman
“The Walkman violated a strongly held belief among marketing and technical people that all radios had to provide a record-function.” (p. 154)
Inwiefern beeinflussen Champions die Innovativität? Welche Faktoren nehmen Einfluss auf die Wirkbeziehung von Champions auf die Innovativität?
► H1: Je geringer die Hierarchieebene des Champions, umso innovativer das Projekt.
- Verknüpft techn. Probleme mit relevantem Wissen, kennt Marktanforderungen
- Einfluss durch Expertenstatus (informelle Macht)
- Unsichtbarkeit innovativer Projekte → ermöglicht höhere Radikalität
► H2: Corp. Champions (HQ) beeinflussen die Projekt-Innovativität negativ.
- Geringe Kenntnis von Marktbedürfnissen, technologischem Wissen
- Schwache informelle Machtposition
- Selten hoher hierarchischer Einfluss mit Ressourcenautorität
► H3: Je höher die Hierarchieebene des Corp. Champions (HQ), umso innovativer das Projekt.
- Schaffen Legitimität, reduzieren Widerstände, liefern finanzielle Ressourcen → entscheidend für risikoreiche, radikale Ideen
► H4: Dual-Role Champions weisen pos. Zusammenhang mit der Projekt-Innovativität auf.
- Probleme der Rollenteilung schwerwiegender bei risikoreichen, unsicheren Projekten
- Keine Informations- & Machtasymmetrien → Keine Autoritätskonflikte
Welche Faktoren haben Einfluss auf die Existenz eines „Corporate Principal (Top Management) Champion“?
Projektfaktoren:
- Kosten (+)
- Sichtbarkeit (+)
- Neuartigkeit (+)
Organisationaler Fit (-) („ventures, that required a reconfiguration of established businesses“)
Kurvilinearer Zusammenhang mit Größe des Unternehmens
- Argument: geringe hierarchische Distanz in SMEs -> Nähe des Top-Mgmt. zu Informationen
