VL 5 Champions in intra-organizational innovation projects Flashcards
Innovation means changes
Innovations may need a change of
- persönliche Einstellungen
- persönliche Fähigkeiten
- Verpflichtungen
- Organisationsstrukturen
- Organisationsstrategien
…
Nature of resistance to innovation in organizations
Normale opposition wegen
- status quo Denken
- Angst die Kontrolle zu verlieren
- kognitive Dissonanz
- organisatorische Trägheit
- begrenzte Rationalität
Berechtigte Ambivalenz wegen
- unbefriedigter Bedürfnisse
- Zielkonflikte
- unvorhergesehene Risiken und Kosten
Requirements of successful technical innovations
Widerstand gegen Veränderungen erkennen und akzeptieren, anstatt ihn in den Untergrund zu treiben
- man sollte akzeptieren, dass es Widerstand gibt
- wenn Widerständler in den Untergrund abtauchen, kann man sie nicht mehr beobachten
- Widerstand ist gut, weil das “Neue” dann Thema wird -> je mehr Widerstand, desto mehr wird es zum Thema
- durch Widerstand bekommt man sogar Infos von Konkurrenten/Gegnern
- Innovation ist immer ein sozialer Prozess, wenn man als einziger was neues will, steht man alleine da
Die Reaktion der Empfänger auf Änderungen ist nicht notwendigerweise dysfunktionale Hindernisse oder eine erfolgreiche Änderung. Im Gegenteil, Empfängerreaktionen können einen Wert für die Existenz, das Engagement und die Stärke einer Veränderung haben
- Existenzwert des Widerstands (Existance value of resistance)
- Engagement value of resistance
- > wenn die Menschen Widerstand leisten bekommt man Argumente, die man vielleicht noch gar nicht bedacht hat - strengthening value of resistance
- > gewisse Konflikte müssen ausgetragen werden, um einen Lernprozess anzustoßen
Neue Ideen finden entweder Champions oder sterben
- Mythos: stichhaltige technische Ideen brauchen keine internen Verkäufe
- Erfinder sind als Champion oft nicht gleich talentiert
- Offizielle Annahmen führen dazu, dass sich der Widerstand im Untergrund verändert
- > deswegen braucht man Champions “ich würde ja gerne, aber damit können wir unsere Investoren nicht überzeugen”
- Neue Ideen werden oft über persönliche Kontakte eingereicht
- > viele Infos stecken in den Köpfen der Leute und sind nirgends aufgeschrieben
Basic concept of Innovation Management
- Grundmodell einer jeden Innovation hat zwei Treiber (müssen nicht zwingend zwei Personen sein, Rollen können auch auf mehr Personen aufgeteilt sein)
Sponsor:
- Chief Executive
- Entrepreneur
- Entscheidungsträger
Expert:
- Technischer Innovator
- Erfinder
- Technologe
- Technischer Champion
Basic concept of Innovation Management
Basic Key roles
Sponsor
Expert
Basic concept of Innovation Management
Basic Key roles
Sponsor
- hat Zugriff auf materielle Ressourcen
- handelt als Investor
- legitimiert Projekte
- beeinflusst Personalentscheidungen
- schützt Experten und schützt den Champion
- beeinflusst Prioritäten und Zeitpläne
-> Schranken des Willens
(barriers of no will)
Basic concept of Innovation Management
Basic Key roles
Expert
- kennt kritische Details
- entwickelt Alternativen
- bewertet externe Lösungsvorschläge
- setzt Konzepte um
- testet Prototypen
- löst Probleme
- > Barrieren ohne Fähigkeiten
- > Barriers of no capabilities
Basic concept of Innovation Management
Probleme
- Ideen, Informationsflüsse und Ressourcen können durch die Unternehmensstruktur behindert werden
Zwischen Experte und Sponsor:
- Institutionelle und Informations-grenzen;
Machtasymmetrien; Wissenslücken
Basic concept of Innovation Management
Probleme
Lösung
Concept of innovation management: Troika
Ein Champion wird zwischen Experte und Sponsor geschaltet
Champion:
- Product Champion
- Process Champion
- Project Champion
Individuelle Qualitäten von Champions
Verpflichtung:
-> Der Wille, alles für die Innovation zu riskieren
Vorstellungskraft und Kreativität:
-> Artikulation einer überzeugenden Innovationsvision
Führung:
-> Die Fähigkeit, andere von Innovationen zu überzeugen
Analytische Fähigkeiten:
-> Die Fähigkeit zu planen, zu steuern und zu organisieren
Diplomatische Fähigkeiten:
-> Die soziale Kompetenz zur Bewältigung von Konflikten
Erfahrung:
-> Vertiefte Kenntnisse der Organisation und der Industrie
Champion behaviors
- zeigt Enthusiasmus die Idee betreffend gegenüber anderen
- bleibt unter Widrigkeiten bestehen
- > zeigt Hartnäckigkeit, wenn es darum geht Hürden zu überwinden
- holt die richtigen Leute ran/zusammen, um Probleme zu lösen
Forschungsstudien identifizieren den Championing-Prozess auf verschiedenen Ebenen und Funktionsbereichen innerhalb der Organisationsstruktur und in verschiedenen Entwicklungsphasen.
Welcher Champion auf welcher Entwicklungsstufe?
Early Stages of development:
-> technical champion (Experte)
middle stages of development:
-> project champions (Champion Champion)
Later stages of development:
-> executive champion (Sponsor)
Leadership behavior von Champions
-> Transformational
Inspiration
Intellectual Stimulation
Charisma
Championing Roles across cultures
Einzelpersonen mit Championing Erfahrung haben deutlich andere Vorlieben als Einzelpersonen ohne Vorkenntnisse für die folgenden fünf Championing Rollen:
- Aufbau funktionsübergreifender Verbindungen
- Festlegung der Autonomie von organisatorischen Normen und Regeln
- Innovatoren können die Organisationshierarchie umgehen
- Mit informellen Mitteln andere dazu bewegen, die Innovationsanstrengungen zu unterstützen
- Aufbau eines Entscheidungsfindungsmechanismus, der alle organisatorischen Mitglieder umfasst
“… Unterschiede in den Präferenzen von Champions und Nicht-Champions für die Verhaltensweisen, die Champions annehmen, sind in allen Kulturen konsistent.”
=> Präferenzen für Champion-Rollen beschränken sich nicht nur auf die amerikanische Kultur!
