V8: Leistungsbeurteilung und Führung

Question 1

Was ist das Ziel, Definition und Funktion der Leistungsbeurteilung?

Answer 1

Ziel: Optimierung des Unternehmenserfolgs durch:

• Zusätzliche Leistungsanreize.
• Selektionseffekte (z.B. zur Förderung der besten Mitarbeiter).

Definition (Motowidlo, 1993): Leistungsbeurteilung ist die Bewertung des unternehmensrelevanten Verhaltens einer Einzelperson über eine spezifische Zeitperiode.

Funktion:

• Interpersonale Entscheidungen (z.B. Gehalt)
• Intrapersonale Entscheidungen (z.B Feedback)
• Organisationssteuerung (z.B. Personalplannung)
• Dokumentation

Question 2

Welche drei Hauptaspekte beruflicher Leistung werden unterschieden?

Answer 2

Kernleistung (In-role behavior): Bezieht sich auf produktive Tätigkeiten, Dienstleistungen, Führung und Koordination.

Kontextbezogene Leistung (Extra-role behavior): Umfasst Hilfsbereitschaft, Verbesserungsvorschläge und positive Außendarstellung.

Kontraprodukitves Verhalten

Question 3

Welche Kriterien werden bei der Leistungsbeurteilung abgewogen und wie unterscheiden sich ergebnisbezogene, eigenschaftsbezogene und verhaltensbezogene Kriterien?

Answer 3

Ergebnisbezogene Kriterien:

• Vorteile: Klare, objektive Messbarkeit; fördert Kosten-Nutzen-Denken; erleichtert Feedback.
• Nachteile: Ursachen komplex und nicht immer nachvollziehbar; Gefahr unfairer Wettbewerbsbedingungen; oft zu spät für Korrekturen.
• Beispiele: Verkaufsumsätze, Anzahl angemeldeter Patente, Terminüberschreitungen.

Eigenschaftsbezogene Kriterien:

• Vorteile: Generalisierbarkeit, einfacher Entwicklungsaufwand, Vergleichbarkeit verschiedener Jobs, Prognosen für zukünftiges Verhalten möglich.
• Nachteile: Subjektive Verzerrungen; hoher Interpretationsspielraum; wenig transparent; gering für Feedback geeignet.
• Beispiele: Belastbarkeit, Teamfähigkeit, Kontaktfähigkeit.

Verhaltensbezogene Kriterien:

• Vorteile: Transparenz; direktes Feedback möglich; Selbstkontrolle und Plausibilität; Trainingsbezug.
• Nachteile: Aufwendig zu beobachten; potenziell als Eingriff in die Privatsphäre empfunden; nicht immer beobachtbar.
• Beispiele: „Hilft Kollegen“, „Hält Termine ein“, „Führt keine Privatgespräche in Gegenwart von Kunden“.

Question 4

Welche Urteilsverzerrungen können bei der Leistungsbeurteilung auftreten und wie können diese vermieden werden?

Answer 4

Urteilsfehler:

• Halo-Effekt: Eine herausragende Eigenschaft oder Leistung überstrahlt andere Aspekte der Beurteilung.
• Tendenz zur Mitte: Beurteiler vermeiden Extremurteile und geben durchschnittliche Bewertungen, unabhängig von der tatsächlichen Leistung.
• Milde-/Strengefehler: Beurteiler bewerten durchgängig zu milde oder zu streng.
• Recency-Effekt: Beurteiler gewichten kürzliche Ereignisse stärker als frühere Leistungen.
• Ähnlichkeitsfehler: Beurteiler bevorzugen Personen, die ihnen selbst ähnlich sind.

Vermeidung:

• Bewusstseinsförderung: Beurteiler auf mögliche Verzerrungen hinweisen und sensibilisieren.
• Schulung und Training: Beurteiler durch Trainingsprogramme unterstützen, um objektive und faire Urteile zu fördern.
• Standardisierte Bewertungsverfahren: Verwendung strukturierter Beurteilungsmethoden und klarer Kriterien zur Minimierung von Subjektivität.
• Mehrere Beurteiler: Einsatz von mehreren Beurteilern zur Reduktion individueller Verzerrungen.

Question 5

Wie kann die Qualität von Leistungsbeurteilungen sichergestellt werden?

Answer 5

Problem: der Validierung von Leistungsbeurteilung

Sicherstellen:

• Kurze Beurteilungsintervalle
• Standardisierte und verhaltensorientierte Beurteilung
• Partizipation der Betroffenen bei der Entwicklung, Gelegenheit zu Einwänden (→ prozedurale Fairness)
• Konkrete Entwicklungsangebote als Folge

Question 6

Was ist die Definition von Führung?

Answer 6

Führung: Die zielgerichtete Beeinflussung einer Person zur Erfüllung einer gemeinsamen Aufgabe im Kontext einer Arbeitssituation.

Question 7

Welche Dispositionen (Eigenschaften) von Führungspersonen hängen mit ihrem Führungserfolg zusammen?

Answer 7

Persönlichkeitsmerkmale (Big Five) mit moderaten Effekten:

• Extraversion, Gewissenhaftigkeit, Offenheit, und emotionale Stabilität korrelieren positiv mit Führungserfolg.
• Verträglichkeit hat einen geringeren Einfluss.

Intelligenz: Zeigt eine moderate Korrelation mit Führungserfolg.

Kompetenzen: Besonders hohe Effekte bei:

• Interpersonal Skills
• Management Skills
• Problemlösungs- und Entscheidungsfähigkeiten

Question 8

Was ist das ideale und reale Verhalten von Führungspersonen?

Answer 8

Ideales Verhalten (nach Fleishman et al., 1991):

• Informationssuche und -strukturierung: Sammlung, Auswertung und Feedback von Informationen.
• Management materieller Ressourcen: Beschaffung, Zuweisung, Überwachung und Pflege von Ressourcen.
• Management personeller Ressourcen: Motivation, Personalentwicklung, Überwachung und Bericht.
• Bedürfnisidentifikation, Planung und Koordination: Zentrale Aufgaben für Führungskräfte.

Reales Verhalten (von Rosenstiel, 2001):

• Großteil der Arbeitszeit (40-80 %) für Kommunikation, vor allem mit Gleichgestellten oder Externen.
• Oft Fragmentierung der Tätigkeiten, bis zu 50-200 Episoden pro Tag.
• Geringe langfristige Planung, wenig Zeit für Reflexion, häufige Unterbrechungen durch externe Störungen.

Question 9

Was besagt die Meta-Analyse “The Forgotten Ones” zur Führung?

Answer 9

Meta-Analyse von Judge, Piccolo & Remus (2004):

• Consideration (Mitarbeiterorientierung): Höhere Korrelation mit Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter.
• Initiating Structure (Leistungsorientierung): Höhere Korrelation mit Arbeitsleistung.
• Beide Führungsstile sind wichtig, wobei Consideration stärker mit der Zufriedenheit und Initiating Structure mehr mit der Leistung korreliert.

Question 10

Was sind die Unterschiede zwischen transaktionaler und transformationaler Führung?

Answer 10

Transaktionale Führung:

• Rationaler Austauschprozess zwischen Führenden und Geführten.
• Fokus auf klare Zielsetzungen und Belohnungen (z.B. Gehalt, Beförderung) für das Erreichen der Ziele.
• Geführte verfolgen die Ziele der Führenden, solange ihre Interessen erfüllt werden.

Transformationale Führung:

• Führungsperson beeinflusst Geführte, sodass sie sich mit den Zielen der Führung identifizieren und diese unterstützen.

Merkmale:

• Charisma/Idealized Influence: Die Führungsperson stellt die eigenen Interessen hinter die des Teams.
• Inspiration: Führungsperson motiviert und begeistert für die zu erreichenden Ziele.
• Intellektuelle Stimulation: Die Führungsperson regt an, Probleme aus verschiedenen Blickwinkeln zu betrachten.
• Individuelle Wertschätzung: Führungsperson hilft, die Stärken der Geführten auszubauen.

Metaanalyse (Judge & Piccolo, 2004):

• Transformationale Führung zeigt eine höhere generelle Validität (r = .49) als transaktionale Führung (r = .39) mit Arbeitszufriedenheit / Lesitung).

Question 11

Was besagt die Zielsetzungstheorie?

Answer 11

Zielsetzungstheorie (Locke & Latham, 1990):

• Spezifische und herausfordernde Ziele führen zu besseren Leistungen als allgemeine oder leicht erreichbare Ziele.
• Mediatoren: Anstrengung, Ausdauer, Aufmerksamkeit, Strategieentwicklung, Selbstvertrauen.
• Moderatoren: Fähigkeiten, Persönlichkeit, Aufgabenkomplexität, Rückmeldung, Zielbindung.

Question 12

Was ist Management by Objectives (MBO)?

Answer 12

MBO (Odiorne, 1965): Führung durch Zielvereinbarungen zwischen Führungskräften und Mitarbeitern.

• Fördert Motivation, Leistung und Arbeitszufriedenheit durch klare, messbare Ziele und regelmäßiges Feedback.
• Kernaspekte: Partizipation bei der Zielvereinbarung, regelmäßiges Feedback, klare Leistungsbeurteilungen.

Question 13

Was sind die Prädiktoren und Herausforderungen bei MBO?

Answer 13

Prädiktoren für die Qualität des MBO: Zielklarheit, Vermeidung von Zielkonflikten.

Herausforderungen: Festlegung des Anspruchsniveaus, Festlegung des Zielerreichungsgrads, Kopplung der Ziele an Entgelt.

Verbreitung: In Deutschland arbeiten etwa 84 % der Unternehmen mit individuellen Zielvereinbarungen.