Tentafrågor Flashcards
Dela in följande styrmedel i input, throughput och output controls:
Prestationsmätning, rekrytering, bonussystem, arbetsbeskrivningar, utbildningar, värdeord,
organisationsstruktur, personalfester, uppförandekoder
Input: rekrytering, utbildningar, värdeord, personalfester
Throughput: arbetsbeskrivningar, organisationsstruktur, uppförandekoder
Output: prestationsmätning, bonussystem
Ange två argument för ägarperspektivet (shareholder view). Beskriv också hur anhängare av
intressentperspektivet (stakeholder view) bemöter ett av dessa argument.
Argument för:
* Ägarna har (med vissa begränsningar) den legala makten i företag
* Ägarna tar störst risk då de får residualen, dvs när alla andra grupper (t ex anställda,
leverantörer, skattemyndigheten) har fått sitt kan ägarna få en utdelning om det finns
pengar till det.
* Företaget kan inte klara sig utan det kapital som ägarna skjutit till.
* I vissa fall är det ägarna som startat företaget.
Motargument:
* Ägarna tar inte alltid störst risk, t ex kan anställda bli av med jobbet vilket oftast är värre än
utebliven aktieutdelning.
* Företaget är beroende av samtliga intressentgrupper för sim framgång och överlevnad, inte
bara ägarna.
* Ofta är ägarna ganska kortsiktiga.
* Ägarsynen levererar ofta inte en särskilt bra avkastning för ägarna.
* Ofta kan alla tjäna på t ex nöjda medarbetare och kunder, även ägarna.
Vad är Corporate Governance och hur kan det praktiskt gå till?
Corporate Governance är en samling aktiviteter och medel som ägare och ägarrepresentanter ägnar
sig åt för att styra företag i en riktning som upplevs som positiv för ägarna. Följande aktiviteter kan
vara aktuella:
* Genom styrelsen vilken i huvudsak tillsätts av ägarna vid årsstämman
* Finansiella rapporter används av ägarna för att följa företagets utveckling och prestationer
* Revision och internkontroll används för att bl a säkerställa att redovisningen och de
finansiella rapporterna är tillförlitliga.
* Incitament i form t e x bonusar och aktieoptioner används ofta för att förmå ledningen att
arbeta i för ägarnas intresse.
* Investor meetings används av stora ägare för att få möjlighet att ställa frågor och påverka
ledningen i önskvärd riktning.
* Media agerar ofta som självutnämnda representanter för ägarna genom att granska hur
företaget presterar.
* Det kanske vanligaste sättet för ägare att uttrycka sitt missnöje är att rösta med fötterna, dvs
att sälja av sina aktier.
Beskriv ett organic management control system.
Motivation skapas genom att man tillsammans arbetar mot
gemensamma mål
Samarbete och teamwork är centralt, vilket bl a innebär
överlappande ansvar
Omfattande horisontell kommunikation inom och mellan
teamen är mycket viktigt
Organisationen är informell och titlar och formella möten
spelar en begränsad roll
Uppmuntran är viktigare än kritik
Ett starkt externt fokus på fa marknaden och kunden
Bredare icke-finansiella mått är viktigare än smala finansiella
mått
Flexibilitet och kreativitet är centralt för att hantera en
dynamisk omvärld
Människor och kultur är de viktigaste framgångsfaktorerna
Beskriv två olika typer av transferpriser och diskutera deras potentiella för- och nackdelar
sinsemellan.
- Marknadspriser baseras på priset på den externa marknaden.
o + Efterliknar en marknadssituation
o – Ofta svåra att fastställa
o – Höga marknadspriser kan minska försäljningsvolymerna - Förhandlade priser sätts tillsammans av ”säljare” och ”köpare”
o + Efterliknar marknadspriser när sådan inte finns
o + Båda parter kan påverka priserna
o – Förhandlingarna tar tid och energi
o – Skapar ofta misstroende
o – Höga priser kan minska försäljningsvolymerna
o – Låga priser är demotiverande för säljande part - Standardkostnader utgår ifrån kalkylen, normalt används tillverkningskostnad eller
självkostnad
o + Enkelt och lättillgängligt
o + Ger möjlighet att optimera avvägningen mellan pris/volym om de baseras på
särkostnader
o – Svårt för säljande part att gå plus - Standardkostnader + vinstpålägg är samma som ovan fast med ett vinstpålägg till säljande
part
o + Lätt tillgängliga
o + Mer motiverande för säljare än rena standardkostnader
o - Höga priser kan minska försäljningsvolymerna
På vilket sätt kan traditionell ekonomistyrning bidra till svag integration (siloproblem) i
organisationer? Varför kan Lean Management motverka detta?
Ekonomistyrningen kan bidra genom:
* Organisationsstrukturen, särskilt om det är en funktionell struktur som ofta bidrar till en
starkare uppdelning och mindre kommunikation mellan olika funktioner och professioner.
* Det ekonomiska ansvaret, t ex leder ett kostnadsansvar ofta till att man försöker minimera
sina egna kostnader till priset av sämre kvalitet eller sena leveranser.
* Överhuvudtaget är det vanligt att särskilt finansiella prestationsmått har en suboptimerande
effekt.
* Om det finns incitament, t ex i form av bonusar kopplade till prestationsmåtten, riskerar det
att förvärra problematiken avsevärt.
Lean Management kan motverka detta genom:
* Att flödeseffektivitet snarare än resurseffektivitet prioriteras, vilket innebär att snabba och
smidiga processer blir viktiga. Vilket i sin tur kräver en god integration över t ex
funktionsgränser, som processerna rör sig över. Flödeseffektivitet förutsätter alltså att man
undanröjer siloproblemen, medan resurseffektivitet snarare förvärrar dem.
Redogör för tre tänkbara syften med budgetering samt fyra argument (kritik) emot budgetering.
Syften med budgetering:
* Planeringssyfte
o Resursallokering – Hur mycket resurser de olika delarna av verksamheten behöver
för att kunna utföra sina uppgifter
o Samordning – Vad de olika delarna av verksamheten behöver åstadkomma för att
organisationen ska nå sina mål
* Ansvarsutkrävande (accountability)
o Kontroll - Hålla koll på att olika delar av verksamheten och olika chefer levererar det
de är satta att leverera
o Motivation – Genom att sätta upp mål i budgeten är tanken att chefer och
medarbetare ska bli mer motiverade att uppnå dessa mål
* Processen innebär att det är själva budgetuppställandet snarare än budgeten som sådan
som är poängen med budgeteringen, genom att budgetuppställandet kräver reflektion och
kommunikation om framtiden.
* Ritual innebär att budgeten inte görs med någon avsikt att styra verksamheten utan av
gammal vana eller av legitimitetsskäl.
Argument emot budgetering:
* Budgetarbetet är tids- och resurskrävande – många personer är inblandade och lägger
ansenlig tid på olika faser av budgeteringsprocessen.
* Leder till taktiskt spel, dels om resurserna i verksamheten, men också genom att bidra till
manipulering av siffror.
* Ett starkt fokus på nästa rapporteringstillfälle kombinerat med finansiella mått bidrar till
kortsiktighet i beslut och handlingar.
* Budgeten har ofta motstridiga syften. Ska den vara en realistisk plan, en motivator för att
anstränga sig extra eller ett politiskt verktyg för att göra överordnade nöjda för stunden?
* Kalenderår är ingen bra planeringshorisont. Varför behöver man en 12-månadersplan i
början av januari, men bara en 2-månadersplan i början av november?
* Omvärlden är osäker och turbulent, vilket gör det allt svårare att göra en realistisk plan för
kommande år.
* Starkt fokus på den interna planen och att undvika avvikelser från den tar uppmärksamhet
från förändringar i omvärlden och gör organisationen mindre flexibel.
Förklara måttet residual income (RI). Vilka fördelar kan det potentiellt ha?
Lösningsförslag:
RI, till skillnad mot andra lönsamhetsmått, är inte en kvot mått utan ett absolut tal. Plus är bra och minus är dåligt. Beräkningen av RI kan både vara mycket komplicerad men också relativt enkel, beroende på vad man väljer. Den kanske enklaste varianten är rörelseresultatet minus en kapitalkostnad på sysselsatt kapital. Till skillnad mot andra mått räknar man alltså fram en kapitalkostnad även på eget kapital.
Den stora fördelen med RI är att korrekt beräknade lönsamma investeringar alltid framstår som lönsamma genom att de visar plus och olönsamma investeringar framstår alltid som olönsamma. Om man jämför med ett avkastningsmått kan även en lönsam investering framstå som icke-lönsam då den kan sänka lönsamheten om denna är hög. På motsvarande sätt kan en icke-lönsam investering framstå som lönsam om den höjer lönsamheten beroende på att den är mycket låg. Med RI undviker man båda dessa problem.
Ytterligare en fördel med RI är att man kan ha olika kapitalkostnader (räntor) på olika typer av tillgångar beroende på hur stor risken är med till gången.
Hur förhåller sig å ena sidan tvingande (coersive) och möjliggörande (enabling) styrning till å andra
sidan agentteori (agency theory) och self-determination theory (SDT)?
Tvingande styrning harmonierar väl med filosofin i agentteorin:
* Båda är uttryck för en vertikal, uppifrån och ner-syn på organisationer och styrning.
Agentteori handlar mycket om hur ägare kan säkerställa att VD och andra medarbetare
agerar i ägarnas intressen. Tvingande styrning tjänar chefernas behov av att utvärdera att
underordnade agerar i linje med högre chefers instruktioner.
* Båda bygger på att främja den yttre motivationen. Framförallt är det inte särskilt trevligt att
inte nå upp till ägarnas eller högre chefers krav och de utvärderade upplever ofta den
tvingande styrningen som negativ. Men även belöningar om man lever upp till kraven är
vanliga. Detta ligger väl i linje med agentteorins idéer om att agenten agerar för att
maximera egennyttan.
* Delar av det ”defensiva beteende” som tvingande styrning kan ge upphov till, t ex
manipulering av data, ligger väl i linje med agentteorins resonemang om moral hazard, dvs
att agenter tillrättalägger information till principalen.
Möjliggörande styrning harmonierar bättre med SDT:
* Att medarbetarna utformar prestationsmätningen själva och att den baseras på deras
kompetens och erfarenhet ligger väl i linje med SDTs teori om att autonomi stärker den inre
motivationen. Om de gör det i grupp ligger det i linje med att gemenskap stärker den inre
motivationen.
* Att möjliggörande styrning syftar till lärande och förbättring ligger också väl i linje med SDTs
teorier om att kompetensutveckling stärker den inre motivationen.
* Detta står i tydlig kontrast till den tvingande styrningen som genom sin tvingande karaktär
med fokus på yttre motivation riskerar att tränga ut inre motivation enligt SDT. Detta då den
tvingande styrningen riskerar att minska både autonomi/självbestämmande och självkänsla.
En förutsättning för utträngningseffekten är dock att medarbetaren uppfattar tvingande
styrningen som just styrande, vilket får anses ganska troligt då syftet är just att styra.
Sammanfattningsvis ligger i stora drag skillnaderna mellan tvingande och möjliggörande styrning väl i
linje med skillnaderna mellan agentteori och SDT. Tvingande styrning ligger också väl i linje med
filosofin i agentteori och möjliggörande styrning ligger väl i linje med SDT.
Beskriv logiken i ägarperspektivet (shareholder perspective). För vem har vi företag och vilket/vilka
syfte(n) ska de uppfylla?
Det är ägarna som startar företaget och det är också ägarna som har den legala makten att stänga
företaget eller fatta andra viktiga beslut. Visserligen är inte ägarnas makt absolut, t ex ska
arbetstagarrepresentanter sitta i styrelsen i stora svenska företag, men det är ändå ägarna som
juridiskt sett har den största makten i företag. Dessutom framhålls ofta att ägarna är den grupp som
tar den största risken eftersom de inte får några pengar förrän alla andra intressenter har fått sitt.
Det är alltså först när medarbetare och leverantörer har fått betalt och efter att banker fått
amorteringar på lån och skattemyndigheten fått in sin skatt, som det kan bli tal om att ge utdelning
till ägarna. Man säger att ägarna får residualen, dvs det som blir kvar när alla andra fått sitt.
Utifrån de här argumenten finns alltså företag till för sina ägare, för att de ska få avkastning på sin
investering. Syftet med företag är alltså att ge ägarna en bra avkastning till en rimlig risk. Eller som
Milton Friedman uttryckte det: there is one and only one social responsibility of business – to use its
resources and engage in activities designed to increase its profits
Vad finns det för koppling mellan den sociologiska synen på mänskligt beteende och organiska
styrsystem (organic management control systems)?
Organiska styrsystem är inte specifikt framtagna för att passa in på en sociologisk beteendesyn, utan
snarare för att passa i branscher med stort behov av innovation. Trots det tycks det som att
styrfilosofin är särskilt väl anpassad efter just den sociologiska beteendesynen. Den gemensamma
nämnaren för både den sociologiska synen och den organiska filosofin är fokuset på gemenskap.
Enligt den sociologiska synen spelar grupptillhörighet en avgörande roll för hur vi beter oss, dvs det
är de kulturer och subkulturer som vi tillhör som till stor del styr vårt beteende. Detta avspeglas
också i många av de aspekter som lyfts fram i den organiska styrfilosofin. T ex lyfts samarbete och
teamwork fram, liksom horisontell kommunikation, dvs kommunikation med kollegor snarare än
chefer. Organisationen beskrivs också som informell och lös, dvs sammanhållen av kultur och
gemenskap snarare än formell organisation. Motivationen skapas genom att man gemensamt strävar
efter mål och uppmuntran anses viktigt. Kort sagt, det är kollektivet av människor och deras
gemensamma kultur som lyfts fram som centralt i en organisk filosofi. Organisationen blir därmed en
subkultur som medarbetarna är tänkta att ansluta sig till och på så sätt skapas gott samarbete och
god integration, trots andra kulturella skillnader mellan medarbetarna som att de tillhör olika
professioner. Att integration är så viktigt i den organiska filosofin har att göra med att en
välintegrerad organisation genomför förändringar betydligt snabbare än en ointegrerad, jfr
fiskstimmet.
Vid vilka situationsfaktorer (contingencies) anses en organisk styrning vara lämplig enligt
contingencyteorin?
Det kan åtminstone vara tre typer av situationsfaktorer som talar för en organisk styrning. Den första
situationsfaktorn av stor betydelse är strategin. T ex en differentieringsstrategi och en
prospectorstrategi talar för en organisk styrning. I dessa strategier blir bl a produktutvecklingen
mycket viktig för att företaget ska kunna erbjuda bättre produkter eller tjänster till sina kunder än
konkurrenterna (differentiering), eller komma på nya produkter/marknader som inte finns idag men
som kunderna är beredda att betala för (prospector). Kvalitet, kreativitet och innovation blir alltså
centralt med dessa strategier och detta stöds bäst av en organisk styrning.
Samma argumentering kan man föra om situationsfaktorn miljö. Om den miljö som företaget verkar i
utmärks av dynamik snarare än stabilitet, krävs att företaget ständigt lyckas anpassa sig till
förändrade förutsättningar. Även här krävs kreativitet och innovationsförmåga inte bara från
produktutvecklarna, utan ifrån stora (alla?) delar av företaget. Detta stöds alltså bäst av en organisk
styrning. (Anledningen till att den heter organisk är just att företaget behöver vara som en levande
organism som ständigt anpassar sig till den omgivande miljön.)
En tredje situationsfaktor är tekniken. T ex är det vanligt att tjänsteproduktion mer talar för en
organisk styrning än varuproduktion, åtminstone om tjänsten produceras tillsammans med kunden,
om den kräver högkvalificerade medarbetare och det är svårt att standardisera processen. [Denna
faktor har inte behandlats lika mycket som de två andra varför vi inte lägger lika mycket vikt vid den
vid rättningen.]
Redogör för tre fördelar och tre nackdelar med en funktionsstruktur.
Fördelar:
* Skalfördelar ger ofta en bättre produktivitet
* Genom att samla all kompetens inom ett område på ett ställe blir kompetensen högre än om
man sprider ut den, vilket ofta leder till bättre beslut inom den funktionella kompetensen.
* Dessutom kommer medarbetarna att lära av varandra vilket skapar en god
kompetensutveckling
* Generellt god kommunikation inom funktionen
Nackdelar:
* Prestationen hos en funktion är ofta svår att mäta då de oftast inte har några intäkter
* Normalt dålig kommunikation och integration med andra funktioner – siloproblematiken
* Konflikter och problem mellan funktioner får ofta lösas högt upp i hierarkin, om de löses alls
* Ofta svag kompetensutveckling utanför den egna kärnkompetensen
* Suboptimeringar – man fattar beslut som är bra för funktionen men inte för organisationen i
sin helhet
Beskriv tre olika typer av transferpriser och diskutera deras potentiella för- och nackdelar
sinsemellan.
- Marknadspriser
o + Efterliknar en marknadssituation
o – Ofta svåra att sätta
o – Höga marknadspriser pressar marginalerna, vilket kan leda till lägre volymer - Förhandlade priser
o + Efterliknar marknadspriser om sådana ej finns tillgängliga
o + Båda parter kan påverka priserna
o – Mycket tid och energi läggs på förhandlingar
o – Skapar ofta misstroende mellan parterna
o – Låga priser är demotiverande för produktion
o – Höga priser pressar marginalerna - Standardkostnader
o + Enkelt – lätt tillgängliga
o + Om de baseras på särkostnad kan försäljningen optimera volymen
o – Svårt för produktionen att gå plus – demotiverande
o – Volymen snarare än produktiviteten blir ofta avgörande i produktionen - Standardkostnader + vinstpålägg
o + Lätt tillgängliga
o + Lättare för produktionen att gå plus
o – Pressar försäljningens marginaler och kan leda till lägre volymer
Det kan också hända att någon nämner Two-step pricing, profit sharing eller Two sets of prices.
Hur kan traditionell ekonomistyrning (management control) bidra till sämre integration eller den så
kallade ’silo’-problematiken i organisationer?
Den första aspekten är organisationsstrukturen. Om företaget t ex har en funktionell struktur bidrar
denna ofta till att varje funktion blir välintegrerad inom funktionen, men sämre integrerad med
andra funktioner. Detta beror dels på att medarbetarna främst kommunicerar med personer inom
den egna funktionen. Men det beror också på att man ofta har samma utbildning, erfarenhet och
synsätt som andra inom samma funktion, till skillnad från medarbetare i andra funktioner med andra
professioner.
En andra aspekt är hur de ekonomiska ansvaren är utformade. Om chefen för en avdelning t ex har
ett kostnadsansvar är det mycket som talar för att man kommer att agera för att hålla kostnaderna
nere, snarare än att prioritera kvalitet eller ökad försäljning. Jfr exemplet med brickan. Har man
däremot ett intäktsansvar är det risk för att försäljning prioriteras framför lönsamhet, t ex genom att
sätta priserna för lågt.
En liknande diskussion som om ekonomiskt ansvar kan föras generellt om prestationsmått. Det är
vanligt att olika typer av prestationsmått bidrar till en suboptimering som i fallet med brickan. Om de
bidrar till detta beror dels på typ av mått, dels på vilken enhet man mäter. När det gäller typ av mått
har finansiella mått en större tendens att bidra till suboptimering än icke-finansiella mått som
kvalitet eller kundtillfredsställelse. Detta behöver dock inte vara fallet om de finansiella måtten
mäter hela organisationens finansiella resultat, snarare än de enskilda delarna.
I de fall när man har olika former av incitament (t ex bonus) kopplade till de olika måtten som bidrar
till suboptimering, riskerar den suboptimerande effekten att kraftigt förstärkas.
