TEMA 5. EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO.

Question 1

¿Cuándo surgen los sistemas para evaluar el desempeño según la cronología de Fletcher y Perry?

Answer 1

Nacen en los EEUU, en la década de los 50, se centraron en la evaluación de la personalidad y el papel del feed-back como forma de motivar, sobre todo, en formación.
En los 60s, gracias a McGregor, surge el movimiento de la Dirección por Objetivos que se mantiene hasta nuestros días.
En los 70s, se desarrolla la legislación que reconoce los derechos de los empleados.
En los 60 empiezan a usarse los test psicométricos y los centros de evaluación.
En la crisis de los 80, hay recortes en los recursos económicos y humanos.
En los 90, la evaluación del desempeño vuelve a ser unos de los temas claves en RRHH, y aparecen los sistemas de 360º.

Question 2

Qué observaciones realizan sobre la investigación Levy y Williams?

Answer 2

La investigación entre 1995 hasta 2003, se caracteriza por: reconocimiento de la importancia de las reacciones de los evaluados; la relevancia del feed-back tanto en ámbito teórico como aplicado, y, el peso de variables como las condiciones económicas, las tecnologías o los programas de desarrollo de RRHH.

Question 3

Qué cuatro ámbitos sirven para la evaluación en las organizaciones según Cleveland, Murphy y Williams?

Answer 3

En decisiones administrativas relacionadas con los contratos, las compensaciones y las promociones de los empleados.
En decisiones relativas a la evaluación de las necesidades de formación.
En decisiones acerca del mantenimiento o cambio de la estructura organizacional, de la planificación de los recursos humanos, etc.
En decisiones sobre la elaboración de información con fines legales.

Question 4

¿Qué permite a las organizaciones la evaluación del desempeño según Cascio?

Answer 4

Adoptar decisiones de carácter administrativo, dar feedback a los empleados sobre su desarrollo personal, y, validar procesos de selección, formación, etc.

Question 5

¿Cuáles son las principales ventajas para los directivos al introducir un sistema de evaluación del desempeño según Cardy y Dobbins?

Answer 5

Identificar las diferencias en el desempeño de los distintos empleados.
Operativizar aquellas dimensiones y aspectos del desempeño de los empleados que contribuyen a mejorar el funcionamiento de la organización.
Identificar los criterios para la evaluación grupal y organizacional.
Disponer de información que sirva para apoyar el feed-back que se da en los empleados.
Tener documentación que se pueda presentar en caso de demandas contra la organización.

Question 6

¿Cuales son las principales ventajas de la evaluación para los empleados?

Answer 6

Éstos desean recibir información adecuada sobre su desempeño.
Para mejorar, es necesario saber cómo se está actuando.
Para fomentar la justicia organizacional, hay que evaluar las diferencias en el rendimiento de los empleados y, además, establecer un sistema por el que esas diferencias repercutan en las compensaciones que reciben.

Question 7

¿Qué tipos de resistencias identifican Porter, Lawler y Hackman?

Answer 7

Las personales y las organizacionales.
Las personales pueden surgir tanto por las consecuencias de la evaluación, como por dificultades que entraña. La principal inconveniencia de Green es que supone una sobrecarga de trabajo para los empleados.
Las organizacionales se pueden dar tanto por parte de la Dirección como por parte de los agentes sociales.

Question 8

Condiciones necesarias para que la evaluación cumpla sus objetivos según Quijano.

Answer 8

Que se realice en un momento adecuado.
Una voluntad clara y decidida por parte de la dirección que se debe traducir en recursos económicos y apoyo a las acciones a adoptar.
Un clima y cultura organizacional favorable a la participación de los empleados.
Unas tareas claramente definidas.
Fines y objetivos claros y conocidos por todos los implicados.
Asegurar el rigor en la recogida de información.

Question 9

¿Que factores influyen en la evaluación del desempeño?

Answer 9

Factores personales, factores organizacionales.

Question 10

Qué procesos de carácter psicosocial influyen en la evaluación del desempeño según Barnes-Farrell?

Answer 10

Categorización social: procesos a través de los que se reconocen las diferencias entre estímulos sociales y permiten clasificar a los sujetos como miembros de un grupo.
Atención selectiva: se centra en uno de los aspectos pero no en otros.
Estereotipos sociales: afectan cuando los sujetos pueden identificarse como miembros de un grupo, que tiene expectativas asociadas al estereotipo; exigencias sobre la rapidez; el evaluador no tiene problemas por no disponer de toda la información pertinente.
Procesamiento de información basado en esquemas: los esquemas se organizan en torno a los prototipos de una determinada categoría. Cuando resulta difícil incluir las conductas a evaluar en los diferentes esquemas, hay que revisarlos y readaptarlos.
Procesos atribucionales: requiere esfuerzo, permiten interpretar las causas de la conducta.
Limitaciones temporales, existencia de múltiples grupos a evaluar, información insuficiente, excesiva o inadecuada, metas y objetivos, interacciones sociales, contexto político y las diferencias individuales entre evaluadores.

Question 11

¿Qué modelo desarrolla Kan para evaluar el desempeño?

Answer 11

Un sistema de medida distribuida que mide tanto el desempeño como su variabilidad en el tiempo.
En la actualidad se usan diarios on-line, sistemas de monitorización, bases de datos computarizadas.

Question 12

Qué sesgos pueden cometer los evaluadores?

Answer 12

Efecto halo. Tendencia a generalizar la evaluación de una persona en un aspecto, a todos los aspectos de su conducta.
Efecto tendencia central. Los diferentes factores o dimensiones considerados se evalúan repetidamente en el punto medio de la escala.
Efecto contraste. Se da cuando al evaluar a un empleado se siguen los criterios usados para otros.
Efecto generosidad o severidad. Tendencia a concentrar los resultados de evaluación de forma que, todos los empleados se consideran buenos o todos malos.

Question 13

¿Cuáles son las principales líneas de investigación desarrolladas según Levy y Williams?

Answer 13

Respecto al evaluador lo más estudiado ha sido la influencia del afecto hacia los evaluados y la motivación del evaluador por el proceso de evaluación. El afecto está relacionado con una mejora de los resultados de la evaluación, de las relaciones supervisor-supervisado, efecto halo, menor tendencia a incurrir en castigos y reducción de fiabilidad de la evaluación.
Las personas que puntúan más alto en la Escala de Malestar por Evaluación es probable que den puntuación más elevadas para evitarse problemas y conflictos. Cuando la información sobre los resultados de la evaluación se da al evaluado personalmente se tiende a inflar las valoraciones, para evitar enfrentamientos con los que muestran peor rendimiento.

Question 14

Respecto al evaluado en qué dos áreas se centran Levy y Williams?

Answer 14

Su grado de motivación por la evaluación y sus reacciones al proceso.
Parece que la motivación está relacionada, con el grado de participación en el proceso y, con las compensaciones que se esperan conseguir.

Question 15

Qué encuentran Pettijohn y sus colegas?

Answer 15

Que la participación y la percepción de la justicia del sistema son elementos clave de las percepciones de satisfacción con el puesto y de implicación con la organización. Los sitemas de evaluación pueden usarse como forma de mejorar la motivación de los empleados.

Question 16

¿Qué dice Bernardin acerca de los errores en la evaluación?

Answer 16

Dice que se producen más por hechos deliberados que por sesgos cognitivos.
Y que tradicionalmente se han considerado errores del evaluador conductas que se adoptan de forma consciente en una determinada situación y con unos objetivos concretos.

Question 17

En qué consiste el instrumento desarrollado por Tziner, Latham, Prince y Haccoun?

Answer 17

El Cuestionario para medir las consideraciones políticas de la evaluación del desempeño consta de 25 preguntas que miden conductas comunes entre los evaluadores e incluyen: dar puntuaciones altas para no enfrentarse con los evaluados; inflar las puntuaciones para evitar sesiones de feed-back desagradables; dar evaluaciones bajas para escarmentar a algún empleado y, aumentar las puntuaciones con el objeto de recibir favores o beneficios especiales.

Question 18

¿A qué conclusiones llega la investigación de Georgesen y Harris?

Answer 18

A medida que aumenta el poder del evaluador, las evaluaciones que hacen a los demás son más negativas y, sin embargo, sus autoevaluaciones son más positivas.

Question 19

En qué consistió el meta-análisis de Jawahar y Williams?

Answer 19

Estudiaron la relación entre los objetivos de la evaluación y los errores que se comenten.
La evaluación tendría 3 objetivos: administrativos, para el desarrollo de los empleados e investigación.
En las evaluaciones administrativas se dan resultados más elevados que en aquellas cuyo objetivo es mejorar el desarrollo de la carrera o investigación.
Las evaluaciones que usan escalas gráficas dan resultados superiores a las que usan escalas de elección forzada o ancladas.
La forma en que se presentan los datos también influye, las observaciones reales muestran resultados superiores a las descripciones escritas.

Question 20

¿Qué pasa cuando los resultados de la evaluación se dan personalmente?

Answer 20

Son más favorables que cuando se dan de forma anónima, cuando los evaluadores creen que un superior revisará sus puntuaciones, su motivación por ser objetivos aumenta, corrigiendo esa tendencia.

Question 21

En qué consiste el modelo de Levy y Williams?

Answer 21

Incluye tres tipos de condicionantes de los resultados de la evaluación:
Variables distales, como la tecnología o la situación del mercado.
Variables próximas, pueden estar centradas en la estructura o centradas en el proceso.
Variables próximas procesuales: políticas organizacionales, formación del evaluador, implicación, afecto, características, confianza, nivel de desempeño, relaciones, liderazgo.
Variables próximas estructurales: característiacs del sistema, supuestos y metas, estándares de desempeño, diemnsiones, formación, consecuencias.

Question 22

¿Cuáles son las principales ventajas de evaluar desempeños según Gerhart?

Answer 22

Se puede usar para cualquier puesto de trabajo.
Permite evaluar factores que el empleado no controla pero que influyen en su desempeño.
Permite analizar las razones por las que se han logrado los resultados.
Se incurre en menos riesgos al centrarse sólo en conductas o en los resultados objetivos de éstas.

Question 23

A qué conclusiones llega el meta-análisis de Bommer, Johnson y Rich?

Answer 23

Encuentran tres trabajos , que concluyen las variables que modulen los resultados.
Cuando las medidas pertenecen a un mismo nivel sí pueden considerarse como cercanas. Según sus resultados, las medidas objetivas no son tan azarosas como parece, no obstante, recomiendan una aproximación integradora que combine ambas medidas de forma adecuada.

Question 24

Qué dos procedimientos han usado los investigadores para saber qué aspectos o dimensiones deben evaluar?

Answer 24

El procedimiento racional, consiste en revisar las medidas utilizadas en diferentes contextos y organizarlas en constructos más globales.
El procedimiento empírico, aplica el análisis factorial, para agrupar las medidas en dimensiones, en este caso factores.

Question 25

Qué diez dimensiones distinguen Viswesvaran, Ones y Schmidt al analizar 486 medidas de desempeño?

Answer 25

Una para el desempeño global y nueve específicas: productividad, esfuerzo, conocimiento del puesto, competencia interpersonal, competencia administrativa, calidad, comunicación, liderazgo y cumplimiento de las normas.

Question 26

¿En qué consiste la evaluación por competencias?

Answer 26

Intenta aglutinar diferentes perspectivas y recoger información de los resultados, de las conductas y de las capacidades de los empleados, lo que supone utilizar conjuntamente instrumentos de medida, adecuados a cada constructo evaluado.

Question 27

En qué consisten las técnicas de comparación?

Answer 27

Su principal ventaja es su sencillez y que, cuando hay poco empleados o se necesita una evaluación rápida, pueden resultar adecuadas.
Inconvenientes:
No permiten comparar empleados de diferentes departamentos.
Ordenan a los empleados pero no explican a qué se deben las diferencias.
Ofrecen una valoración global.
Diferentes evaluadores pueden dar evaluaciones distintas.

Question 28

¿Que variante elimina alguno de los inconvenientes?

Answer 28

La jerarquización múltiple.
Las comparaciones entre empleados se realizan a partir de diferentes dimensiones, como la producción, la calidad o la colaboración con los compañeros, promediando después los resultados obtenidos en cada una de ellas.

Question 29

Qué tipos de técnicas escalares hay?

Answer 29

Escalas gráficas, escalas conductuales, escalas de conductas observadas, escalas de conductas esperadas y comparación entre escalas.

Question 30

En qué consisten las escalas gráficas?

Answer 30

Al evaluador se le presentan una serie de rasgos o conductas y se le pide que evalúe a los empleados con una gradación tipo Likert con 5, 7 o 9 opciones de respuesta.
Principal ventaja: fácil de diseñar y de contestar y captan aquellas características y cualidades relevantes.
Inconvenientes: los supervisores son reacios a manifestar opiniones negativas por los problemas que esto puede ocasionar; se tiende a recordar mejor los incidentes negativos y recientes lo que influye en los resultado y, que no tiene en cuenta la perspectiva del empleado.

Question 31

En qué consisten las escalas conductuales?

Answer 31

Surgen de la información obtenida del análisis de puestos, del estudio de los incidentes críticos, observando directamente la conducta de los empleados o pidiendo la opinión de expertos.
Se identifican conductas claves, que serán la base para formular sus preguntas.
Las dos más conocidas son las observadas y las esperadas.

Question 32

En qué consisten las escalas de conductas observadas?

Answer 32

Es un cuestionario formado a partir de incidentes críticos formulados por una persona conocedora del puesto de trabajo, a partir de la definición de sus objetivos y tareas.
Se comprueban fiabilidad y validez.
Principales ventajas: basadas en conductas, y, la participación de expertos facilita la aceptación de los resultados.

Question 33

En qué consisten las escalas de conductas esperadas?

Answer 33

Se basan en conductas que se podrían esperar que un trabajador realizase en determinadas circunstancias.
También se llaman escalas ancladas conductualmente.
Fases de construcción:
Establecer lista con incidentes críticos del puesto.
Agrupar incidentes en las diferentes dimensiones del desempeño.
Otro grupo de evaluadores, recibe lo anterior, y vuelve a clasificarlos para ver la coincidencia. Necesitan de un 50% u 80% de los evaluadores para ser útil o es rechazado.
Con esos incidentes y dimensiones se elabora el cuestionario.
Ventajas: los controles que se incluyen, evitan la tendencia a dar puntuaciones extremas o el efecto halo.
Inconvenientes: peligro de establecer relaciones causa-efecto.

Question 34

A qué conclusiones llegan Tziner y Latham al analizar las diferencias en la satisfacción con los distintos métodos de evaluación?

Answer 34

Cuando la evaluación se basa en las BOS, la satisfacción es mayor que en escalas gráficas; el feed-back seguido de establecimiento de metas genera más satisfacción e implicación, y, la combinación de BOS, feed-back y establecimiento de metas produce más satisfacción que las otras.

Question 35

¿A qué conclusiones llegan Tziner, Joanis y Murphy al comparar las BOS, las BARS y las escalas gráficas?

Answer 35

Hay más cantidad de información conductual que incluyen, en las BOS y en las BARS, y en la forma en que se utiliza esa información.
Los formatos centrados en conductas son mejor aceptados y están más dirigidos al desarrollo de objetivos específicos que las escalas gráficas en las que el uso de información conductual es menor.
Las BOS superan a las BARS en los cuatro aspectos analizados: satisfacción de evaluados, en la especifidad de las metas.
Comparando escalas conductuales y gráficas, solo aparecen diferencias en especificidad de metas, pero las escalas gráficas superan a las BARS.

Question 36

En qué consiste la dirección por Objetivos segú Mali?

Answer 36

Es un sistema participativo de gestión que persigue la mejora de los resultados de la organización, pensando estratégicamente, estableciendo objetivos a alcanzar, desarrollando y apoyando y un plan de acción.
6 aspectos claves: es una estrategia, un proceso total de planificación y control, es participativo, se centra en resultados, se entiende como una actitud hacia la evaluación y está orientado temporalmente.

Question 37

Fases para introducir un sistema de Dirección por Objetivos.

Answer 37

1. Establecer los objetivos del trabajo. Los directivos y empleados deberían participar. Saber como se evaluaran los resultados y realizar revisiones.
2. Revisar si se están alcanzando los objetivos. Clima de ayuda mutua y enfocada a la resolución de problemas.
3. Evaluación anual. El directivo prepara la revisión anual con el fin de determinar si se han conseguido los objetivos planteados.

Question 38

Ventajas del sistema de Dirección por Objetivos.

Answer 38

Su objetividad, su fuerte relación con el trabajo, interés en el logro de resultados, su flexibilidad, ofrece al evaluado la oportunidad de intervenir y está indicado en aquellos casos cuyos fines son mejorar la motivación y el desarrollo profesional.

Question 39

¿Qué muestra el meta-análisis de Rodgers y Hunter sobre la Dirección por Objetivos?

Answer 39

Sus elementos fundamentales, el establecimiento de metas, la participación en la toma de decisiones y el feedback sobre los resultados, influyen positivamente sobre la productividad.
Cuando la implicación de la Dirección es más elevada se producen incrementos de la productividad del 56% mientras que, cuando la implicación es menor, sólo aumenta en un 6%.

Question 40

¿Qué encuentra el estudio de la Administración pública de Busch?

Answer 40

La autoeficacia de los empleados y su implicación con las metas organizacionales correlacionan positivamente con sus actitudes hacia este sistema de evaluación, y, la participación en las metas sólo se relaciona con el grado de conocimiento que se tiene del sistema.

Question 41

En qué consiste la evaluación de 360º de Fletcher y Perry?

Answer 41

El empleado es evaluado por sus jefes, compañeros, subordinados, e incluso clientes.
Estas evaluaciones se comparan a su vez con la autoevaluación del propio empleado.
Hay 3 decisiones importantes respecto a la elección: las categorías o grupos de evaluadores que se van a establecer, el número de personas en cada categoría y quiénes van a ser los evaluadores de cada categoría.
Las dos primeras dependen de las características del programa, y la utlima la decide el evaluado.

Question 42

Qué se sabe respecto a las reacciones de los evaluados al sistema de 360º?

Answer 42

Predicen la aceptación o el rechazo de los resultados e influyen, en el desempeño posterior de los evaluados.
Según Levy-Levoyer las personas con alta autoestima, tienden a rechazar los resultados negativos y están más dispuestas a rebatirlos. Las personas con peor autoestima los aceptan, se los toman muy en serio e incluso pueden generalizar la información negativa a otros ámbitos.

Question 43

Cuestiones prácticas a considerar al aplicar un sistema de 360º según Levy-Leboyer.

Answer 43

Deben clarificarse de antemano los objetivos, procedimiento y qué va a suponer para los empleados la introducción del sistema.
Si hay varios evaluadores de un mismo grupo se promedian las puntuaciones obtenidas.
Hay que elaborar un informe en que se ponen de manifiesto los puntos fuertes y débiles del evaluado así como las áreas de mejora.
Los resultados obtenidos sólo se entregan al evaluado.
Es interesante establecer perfiles colectivos de las competencias de un servicio.

Question 44

Ventajas de un buen sistema de 360º.

Answer 44

Ofrece la oportunidad de mejorar.
Motiva a los que reciben puntuaciones positivas.
Los evaluados suelen manifestar su deseo de recibir más información.
Mejora la comunicación entre niveles jerárquicos y entre compañeros.
Los empleados consideran que tienen algo que decir y aportar a su organización.
Permite la evolución de la cultura organizacional.

Question 45

5 factores que deben valorarse antes de iniciar un programa de 360º según Bracken.

Answer 45

La confianza de los empleados en la organización.
La implicación de la Dirección con el proceso de evaluación.
La estabilidad de la organización.
Que la organización genere un clima de apoyo.
Establecer objetivos a largo plazo.

Question 46

A qué conclusiones llegan Kluger y DeNisi acerca del Feed-back?

Answer 46

En más de un tercio de los casos el feedback disminuye el rendimiento de los empleados.
Pueden darse diferentes tipos de feedback con distintas consecuencias, dependiendo de dónde se ponga el énfasis: evaluación de la persona, evaluación de las tareas o evaluación de la mejora personal.

Question 47

4 condiciones para lograr que el feed-back tenga un efecto positivo sobre los empleados.

Answer 47

Que la evaluación incluya aspectos positivos y negativos del desempeño, primero resaltamos los positivos y luego los negativos.
Plantear no más de dos problemas en cada entrevista.
Seguir una aproximación participativa donde el evaluado pueda intervenir.
Mantener un buen nivel de comunicación entre evaluador y evaluado.

Question 48

Condiciones para que se den reacciones negativas ante el feed-back.

Answer 48

El evaluado no puede participar en la entrevista, los objetivos se han fijado previamente y no han sido consensuados y no se evalúan aspectos relevantes del trabajo.

Question 49

¿Qué escala desarrollan Steelman, Levy y Snell?

Answer 49

Una para medir si la organización posee una cultura del feed-back. Incluye las siguientes dimensiones: credibilidad de la fuente, accesibilidad de la fuente, cantidad de feedback, forma de entregarlo, frecuencia de evaluaciones favorables y desfavorables y en qué medida se anima a la búsqueda de feedback.

Question 50

Aspectos a tener en cuenta al dar los resultados de la evaluación según Rynes, Gerhart y Parks.

Answer 50

Si la información que se va a dar es positiva o negativa.
Cuando la finalidad de la evaluación es el desarrollo personal los resultados no reducen motivación, satisfacción ni el desempeño.
La existencia de variables situacionales que influyen en la eficacia como las relaciones de poder.
Donde se sitúe el foco de la evaluación en la persona, en la tarea o en el aprendizaje.

Question 51

Pasos y aspectos a considerar en un programa de formación para evaluadores.

Answer 51

Definir de forma precisa qué se entiende por desempeño e incluir descripciones de las conductas y dimensiones objetivo.
Los evaluadores deben familiarizarse con dimensiones y niveles de desempeño.
Se proponen situaciones críticas con niveles de desempeño diferentes en los que se vean ejemplos claros de conductas deficientes, aceptables y óptimas.
Se dará feedback tanto cuantitativo como cualitativo.

Question 52

Qué resultados obtienen Woehr y Huffcutt sobre la formación de los evaluadores?

Answer 52

Cada una de las cuatro estrategias formativas parecen ser al menos moderadamente eficaces, en los cuatro criterios establecidos ya que, por una parte reducen los errores de los evaluadores y por otra incrementan la identificación de las dimensiones de la evaluación, punto de referencia de los evaluadores y adecuación de las observaciones.
Cada una de las cuatro estrategias tiene efectos positivos en cada uno de los criterios a excepción de que, la formación en errores reduce la adecuación de las observaciones e incrementa la indulgencia.
La formación en errores no influye directamente en los resultados sino que parece que está moderada por la forma en que se abordan los errores.
Si la formación se centra en lo correcto o incorrecto de las medidas se reduce la adecuación de las evaluaciones, si se centra en la identificación y la evitación de los errores la adecuación aumenta.

Question 53

Cuáles son las fases principales en un proceso de evaluación del desempeño según Bracken, Timmerck y Church?

Answer 53

1. Preparación. Decidir si la organización está preparada para introducir un sistema de este tipo. Clarificar procesos y objetivos del sistema. Establecer un modelo conductual alineado con los objetivos organizacionales.
2. Diseño del sistema. Elaborar instrumentos específicos. Quién realizará la evaluación, cuanto durará y formación de los evaluadores.
3. Recoger y analizar la información obtenida.
4. Dar feed-back a los diferentes implicados. Determinar cómo y cuando se dará la información a los evaluados.
5. Evaluar el sistema, lo que permite determinar si cada una de las fases anteriores se ha realizado de forma adecuada.

Question 54

Cuáles son los principales cambios que están experimentando las organizaciones según Ilgen y Pulakos?

Answer 54

El paso de puestos de trabajo con responsabiidades estables a puestos con responsabilidades cambiantes.
El paso de tener empleados con responsabilidades similares, a tener muchos empelados con distintos grados de responsabilidades.
El paso de una tecnología en la que el énfasis y la atención se situaba en la máquina a otra en la que es el empleado el que controla el interface hombre-máquina.
El paso de una situación donde los niveles de desempeño a alcanzar los establece la organización a otra en la que los establecen los clientes.
El paso de estructuras organizacionales basadas en trabajo individual a otras basadas en los equipos.

Question 55

¿Qué propuesta realizan Ilgen y Pulakos?

Answer 55

Diseñar puestos de trabajo emergentes donde las tareas no son fijas y determinadas sino por roles.
Los puestos en tanto que roles varían en dos continuos: en su base social, y, en su grado de formalización.
Es posible que se de espansión de roles, ambigüedad o conflicto de rol y flexibilidad de roles.

Question 56

¿Qué aspectos debemos tener en cuenta al evaluar equipos de trabajo, según Salas y col?

Answer 56

1. No todos los equipos se crean y dirigen de forma similar. Los sistemas de evaluación deben medir el desempeño teniendo en cuenta el proceso evolutivo del equipo y etapa.
2. Un equipo es complejo, dinámico y multidimensional.
3. No hay una técnicas mejor que otra.
4. Importancia de la observación al evaluar los equipos de trabajo.
5. Un buen resultado en un momento no significa que el equipo sea más eficaz.
6. Antes de dar feed-back es importante la integración temporal de los datos.