PREGUNTAS EXAMEN Flashcards
1
Q
¿Qué es una competencia?
A
Es una característica personal que puede evaluarse y que permite diferenciar a aquellos empleados que tienen un rendimiento superior de aquellos que tienen uno promedio.
2
Q
¿Cómo explicamos el éxito de las competencias en los años 90?
A
Por las presiones económicas que reciben las empresas para mejorar su rentabilidad y los resultados de la investigación.
La situación de competitividad obligó a las empresas a revisar sus formas de gestión.
3
Q
¿Qué lineas de investigación señalan Shippmann, Ash, Carr, Hesketh, Pearlman, Battista, Eyde, Kehoe y Prien?
A
La investigación sobre el liderazgo y los centros de evaluación; el estudio de las diferencias individuales desde la Psicología Educativa, centrado en la inteligencia; el trabajo de Prahalad y Hamel sobre el núcleo de competencias y, los estudios sobre análisis de puestos.
4
Q
¿Cuando surge la investigación sobre el liderazgo y centros de evaluación, y sobre qué trata?
A
Surge en los años 90 debido al descontento con los sistemas de evaluación personal.
Se estudian las diferencias en personalidad y el análisis de los puestos de supervisión y dirección.
Se le da importancia a los aspectos conductuales, para mejorar la predicción del éxito.
5
Q
¿En que se centra el estudio de la aproximación diferencial en Psicología?
A
En el estudio de las habilidades innatas de los individuos, evaluando la inteligencia, motivación, personalidad, valores y emociones.
6
Q
¿Cómo se usa la aproximación conductual en el sistema educativo?
A
Se busca desarrollar estrategias para mejorar el rendimiento y competencia de los alumnos.
Este concepto también sería usado en Orientación Vocacional.
7
Q
¿Qué podemos sacar del trabajo de Prahalad y Hamel?
A
Tuvo una gran influencia en RRHH y aporta el concepto de núcleo de competencias, al hablar de los componentes de la estrategia competitiva de la organización.
8
Q
Cuál es el objetivo del análisis de puestos según Harvey?
A
La descripción de las tareas de los puestos de trabajo. Existen diferentes métodos: revisar la documentación en la empresa, realizar entrevistas a empleados y supervisores, observar a los empleados cuando realizan su trabajo.
9
Q
Según Shippman y col, en que dimensiones se pueden diferencias el análisis de puestos y los modelos de competencias?
A
La metodología de investigación, el tipo de variable que pretendemos describir, el procedimiento para recabar información, la complejidad de la descripción, las metas organizacionales, mecanismos de revisión de los resultados, ordenación de categorías en función de relevancia, criterios lógicos para excluir o incluir rasgos, documentación para investigar el método y los resultados.
10
Q
¿Como definen Anastasi y Urbina el análisis de puestos?
A
Como un conjunto de procedimientos diseñados para identificar y describir aquellos aspectos del rendimiento de un empleado que diferencian a los empelados más eficientes.
El objetivo es identificar las tareas y funciones a realizar por los empleados.
11
Q
¿Quien propone el concepto de inteligencias múltiples y en que consiste?
A
Lo propone Gardner, sugiere que hay dos tipos de inteligencias, la practica y la emocional.
12
Q
¿En que consiste la inteligencia práctica?
A
Es la habilidad de los individuos para encontrar un ajuste óptimo entre sus capacidades y las demandas que se le formulan desde su entorno.
Mucho de lo que sabemos lo hemos aprendido a través de la experiencia personal, conocimiento tácito. Es el conocimiento que adquirimos en la vida diaria.
13
Q
¿Cómo definen Sternberg y sus colegas el conocimiento tácito?
A
Estudian primero como se adquiere, su naturaleza y sus condiciones.
Se adquiere sin demasiado apoyo, es de naturaleza procedimental, y está contextualizado.
14
Q
¿En qué consiste la inteligencia emocional?
A
Fue popularizada por Goleman, aunque fue McCleland quien reconoció la importancia de los factores emocionales.
Gardner propone un modelo de inteligencia múltiple donde distingue: verbal, lógico-matemática, espacial, cinestésica, musical e interpersonal.
Tanto la inteligencia interpersonal como la intrapersonal son la base del concepto de la inteligencia emocional propuesto por Goleman.
15
Q
¿Como define Goleman la inteligencia emocional?
A
Capacidad de reconocer nuestros propios sentimientos, los sentimientos de los demás, motivarnos y manejar adecuadamente las relaciones que sostenemos con los demás y nosotros mismos.
16
Q
¿Quien es el antecedente de Goleman?
A
Es Baron, que identificaría quince dimensiones agrupadas en 5 componentes muy similares.
Capacidades intrapersonales, interpersonales, de adaptación, de manejo del estrés y factores motivacionales.
17
Q
¿Cuales son las cinco habilidades que propone Goleman para su teoría de la inteligencia?
A
La conciencia de uno mismo, saber lo que se siente y usar las preferencias personales en la toma de decisiones.
Autorregulación, manejar las emociones para facilitar las tareas que se están realizando.
Motivación, usar las preferencias más profundas para alcanzar los objetivos personales.
Empatía, darse cuenta de lo que sienten los demás, ponerse en su lugar y cultivar la relación.
Habilidades sociales, manejar bien las emociones en las realaciones de forma adecuada.
18
Q
¿Qué competencias emocionales destaca Goleman?
A
Las competencias personales y sociales.
Las competencias técnicas serían: capacidad de escuchar y comunicarse, adaptabilidad y respuesta creativa, capacidad de control sobre sí mismo, confianza y motivación, eficacia grupal e interpersonal, cooperación, habilidad de negociación y liderazgo.
19
Q
Cómo define Le Boterf a una persona competente?
A
Es aquella que sabe actuar de forma pertinente en un contexto particular, eligiendo y movilizando recursos personales y recursos de redes.
20
Q
Cuales son los términos conductuales que definen las competencias según Le Boterf?
A
Saber escoger, adoptar iniciativas, arbitrar, asumir riesgos, reaccionar ante imprevistos, contrastar, asumir responsabilidades e innovar.
21
Q
Cúal es la taxonomía de recursos personales que propone Le Boterf?
A
Propone que existen conocimientos generales, específicos del ámbito, de procedimientos, fruto de la experiencia, saber hacer de relación, saber hacer cognitivo, actitudes y cualidades, recursos fisiológicos y recursos emocionales.
22
Q
¿Qué gradación propone Le Boterf para las competencias?
A
Propone que todas las competencia no son igualmente importante para todos los puestos y por eso hay que diferenciar niveles.
23
Q
¿Qué es la competencia de empresa según Pralahad y Hamel?
A
Se caracteriza por: permitir un acceso potencial a una gran variedad de mercados; representar una contribución positiva para el consumidor; que sea dificil de imitar por la competencia, porque represente una armonización compleja de las tecnologías individuales y de capacidades de producción.
24
Q
¿Cómo definen Hodgkinson y Sparrow la competencia estratégica?
A
Es la habilidad de la organización para adquirir, almacenar, recordar, interpretar y actuar en base a la información relevante para la supervivencia y el bienestar de la organización a largo plazo.
25
¿Cómo define Hall el concepto de metacompetencia?
Es una competencia tan poderosa que influye sobre la capacidad de la persona para adquirir otras competencias, distingue la capacidad de adaptación y la identidad.
La de adaptación es cuando la persona puede identificar cualidades críticas para su futuro y acciones a realizar para conseguir las que no posee.
La de identidad se refiere a la capacidad para conseguir feedback de las propias características y para formarse y un autoconcepto adecuado.
La identidad incluye: autoevaluación, búsqueda, escucha y atención al feedback personal, implicarse en desarrollo personal, compensar a subordinados, estar abierto a nuevas personas, buscar relaciones para aprender...
26
¿Que perfiles destaca Laban para los niveles directivos?
Destaca los perfiles alto, medio y bajo. Los criterios son: comunicación, conducta directiva, administración, resolución de problemas, conducta motivacional, conducta personal.
27
Tipos de competencias según Medina.
Competencias personales: autoestima, autocontrol, perseverancia, liderazgo y empatía.
Competencias profesionales: iniciativa, orientación al cliente, orientación a resultados, visión global y flexibilidad frente al cambio.
28
Principales ventajas de las competencias.
El concepto se ha incorporado al ámbito de la Gestión de los RHH, y ha supuesto una forma de evaluar más objetiva, basada en criterios conductuales.
Aportan un lenguaje común a ejecutivos y responsables de RRHH, para abordar temas como selección, evaluación de rendimiento y promoción.
A los empleados les permite saber qué deben hacer y qué aspectos de su ejecución van a ser recompensados y cuáles no.
29
Principales problemas de las competencias.
Muchas empresas han dedicado demasiado tiempo a desarrollar el sistema y poco a su aplicación.
La revisión de los sistemas no se hace con frecuencia constante.
Los intentos de apoyar empiricamente los modelos han sido escasos.
Dificultad para evaluar las competencias en términos conductuales.
La mayoria de propuestas se han centrado sobre competencias directivas, queda mucho que hacer en el resto.
30
¿En qué consiste el reclutamiento?
Es la captación de candidatos válidos a través de los medios que considere la organización.
Barber lo define como un proceso cuyo objetivo es buscar e identificar aquellos candidatos valiosos para la organización y retenerlos el tiempo necesario.
31
¿Cuáles son las ventajas del reclutamiento interno?
Los empleados ya conocen la organización, se facilita su integración; la organización también conoce al empleado; los costes son menores; es más rápido; mejora la motivación y el clima organizacional.
32
¿Cuáles son los inconvenientes del reclutamiento interno?
El principio de Peter. La promoción automático de un buen profesional sólo sirve para llevarlo hasta su nivel máximo de incompetencia, si previamente no se valora su capacidad para asumir las tareas del nuevo puesto.
33
¿Cuáles son las ventajas del reclutamiento externo?
Los nuevos empleados pueden traer nuevas competencias; se reducen gastos en formación; pone de manifiesto que la organización está abierta a introducir cambios y mejoras.
34
Riesgos del reclutamiento externo: el peligro de contratar estrellas.
El rendimiento de la estrella desciende respecto al que tenía en su empresa anterior.
El rendimiento del grupo también desciende y solo vuelve al nivel anterior cuando la estrella abandona la empresa.
El valor de la empresa se resiente.
Parece que el rendimiento de las estrellas es peor cuando pasan de una empresa grande a una pequeña.
Cuando el cambio es entre empresas similares, el desarrollo decae durante los dos primeros años y en el tercero, empieza a remontar.
En el caso de cambiar de una empresa pequeña a una grande, el rendimiento se mantiene igual.
35
¿Cuáles son los diferentes métodos de reclutamiento externo?
Visitas a empresas.
Periódicos o revistas.
Referencias de otros empleados.
Head hunters.
Agencias de empleo.
Agencia de empleo de carácter público.
Instituciones formativas.
36
Ventajas según Chapman y Webster de utilizar internet para reclutar.
Reducción de los costos; se amplia el ámbito geográfico en el que buscar; se reduce el posible impacto adverso contra determinados grupos; se logra mejorar la eficacia del sistema.
37
Aspectos negativos del reclutamiento online.
La cantidad de currículums hace dificil procesar su información; pérdida del toque persona en el proceso; posible copia de los materiales disponibles online; los costes tanto directos como indirectos de esta tecnología.
38
¿En qué consiste el modelo de Cober, Brown, Keeping y Levy?
Proponen un modelo que pretende explicar cómo las características de la web, tanto estéticas como técnicas, afectan primero a las percepciones, actitudes y conductas de los que buscan empleo y, posteriormente, a su atracción por la organización que hace la empresa.
39
Qué estudiaron Williamson, Lepak y King en su Modelo explicativo de la influencia de las características de la web sobre la atracción de la organización?
Como antecedentes en su modelo sitúan la orientación de la web y dos variables, las expectativas de resultados y la autoeficacia en el uso de internet.
Las características de la web aparecen como mediadores en su modelo.
Aquellos usuarios que tienen mayores expectativas sobre Internet, estarán más dispuestos a usar este medio y, a su vez, lo verán más fácil.
La autoeficacia en el uso de Internet influye en la percepción de que es un medio fácil de usar.
40
¿Qué señalan Breaugh y Starke?
Cuando la información que se presenta es específica y personal, muestran una mayor tendencia a implicarse en un análisis más profundo de la oferta.
41
Cómo mejorar las expectativas de los candidatos según Breaugh.
Que información dar: la que el candidato no tiene; que sea detallada y adecuada.
Procesos de comunicación: duración e intercambio de información en las dos direcciones a través de diferentes medios.
Consecuencias: expectativas más realistas; mejor ajuste posterior y beneficios para el candidato y la organización.
42
Por qué tres razones el concepto de imagen de marca sería aplicable al estudio de reclutamiento según Cable y Turbn?
Porque ofrece información a los candidatos sobre las características de la organización; porque los candidatos están dispuestos a aceptar salarios más bajos por pertenecer a empresas con elevado prestigio y , porque el prestigio puede influir en las campañas de reclutamiento.
43
Estudio de Cable y Turban sobre el papel de la reputación organizacional en el proceso de reclutamiento.
La percepción de prestigio de la organización está influida por el prestigio y por lo familiar que resulte la organización para los candidatos.
El prestigio influye positivamente en la valoración de las características del puesto y en el orgullo por pertenecer a esa organización, y esas variables a su vez, en la intención de conseguir el trabajo y en el salario mínimo exigido.s
44
Según las encuestas de Cable y Graham, que aspectos influyen más en la reputación?
La rentabilidad, el sector y la familiaridad, mientras que las oportunidades de desarrollo y cultura organizacional apenas influyen, si se controlan las primeras.
45
¿Que conclusiones sacan Lemmik y col sobre el papel de la imagen corporativa de la empresa en la intención de los candidatos de formar parte de ella?
Concluyen que las empresas deberían centrarse en potenciar su imagen como empleadoras pero sin olvidar su imagen corporativa general, dadas las relaciones que se dan entre ambas.
46
¿Que aspectos son importantes para mejorar la imagen de las empresas?
Analizar cuidadosamente el perfil de los candidatos que podrían estar interesados.
La credibilidad de la organización.
Para algunos la credibilidad es lo más importante y tiene 3 componentes: la confianza en la organización, su experiencia y su atractivo para los consumidores.
47
En qué consiste el modelo de Alessandri?
Une tres conceptos, identidad, imagen y reputación de la organización.
La imagen son los pensamientos que surgen cuando se oye el nombre de la organización o se ve el logotipo de la empresa.
La identidad se entiende como su personalidad, mezcla de ideologías, culturas o creencias, mientras que la reputación connota juicios de valor sobre sus características.
48
¿En qué consiste la investigación de Collins y Han entorno a la publicidad de alta y baja implicación?
Las de baja implicación requieren bajo esfuerzo para el procesamiento de la información que transmiten. Resultan útiles, en las fases iniciales del reclutamiento para llamar la atención de los candidatos y crear interés por la oferta de trabajo.
Las de alta implicación requieren mayor esfuerzo cognitivo porque contienen más información.
Ambos tipos de publicidad tienen efectos directos en la cantidad y calidad de los candidatos que acuden a la oferta.
Los de baja implicación afectan positivamente tanto en la cantidad como en la cualificación de los candidatos.
La de alta implicación, será más efectiva para empresas que ya tienen imagen y prestigio.
49
¿Qué 5 modelos diferencian Anderson, Born y Cunningham-Snell, sobre como se toman las decisiones durante la búsqueda de empleo?
Los modelos racionales económicos, entienden la toma de decisiones como un proceso racional cuyo objetivo es maximizar la rentabilidad de la decisión.
Los modelos racionales-psicológicos, además de factores económicos se valoran aspectos como autonomía, formación o posibilidades de desarrollo personal.
Los modelos de ajuste, buscan coincidir la personalidad, valores y necesidades de las personas que buscan empleo y las organizaciones.
Los modelos basados en las diferencias individuales, enfatizan el peso de variables como personalidad, autoestima o formación.
Los modelos basados en la negociación, conciben el proceso de forma dinámica, de manera que tanto el candidato como la organización toman decisiones.
50
Según Rynes que aspectos hay que tener al diseñar un proceso de reclutamiento.
Cultura de la empresa, características del puesto, iniciativas y contactos que habrá que realizar para encontrar los candidatos, contratos a realizar, costes del proceso, donde reclutar, cómo recultar, cuándo reclutar, quién va a reclutar, que información dar.
51
Recomendaciones para mejorar la práctica.
May señala cuatro estrategias: ampliar el ámbito de captación de posibles candidatos; usar nuevas tecnologías para reclutar profesionales cualificados; mejorar la oferta económica, y, hacer más atractivo el puesto de trabajo.
52
Aspectos que señala Rynes para mejorar el reclutamiento desde la perspectiva de los candidatos.
Dar el tiempo necesario para que los candidatos puedan reducir la ansiedad que les provoca tomar una decisión.
Dar información.
La información como elemento diferencial, se valora la información detallada, específica y relevante; que permita diferenciar entre una vacante u otra, y, que incluya tanto aspectos negativos como positivos.
Controlar las cuestiones de carácter administrativo.
Seleccionar reclutadaores.
Considerar a los candidatos como clientes.
53
Recomendaciones de Rynes para mejorar la investigación.
Analizar la relación entre los diferentes métodos de reclutamiento y sus resultados tanto personales como organizacionales.
Desde una perspectiva práctica abordar la forma de mejorar la imagen de la organización.
Estudiar los aspectos relacionados con la cultura de la organización que hay detrás de los métodos de reclutamiento.
Avanzar en las formas actuales de reclutamiento.
Necesidad de que los estudios trasciendan el nivel de análisis individual.
Incorporar la situación del mercado de trabajo, precariedad, tasas de empleo.
54
¿Qué tres bloques distinguen Viswesvaran y Ones en los modelos de rendimiento?
Los que se centran en las tareas a realizar del puesto de trabajo; los que se centran en las conductas de ciudadanía organizacional y, los que se centran en las conductas contraproductivas.
55
¿Qué dimensiones generales del rendimiento identifica Campbell?
Habilidades en tareas relacionadas con el puesto, habilidades en tareas no relacionadas con el puesto, comunicación oral y escrita, esfuerzo, mantenimiento de la disciplina, contribución al rendimiento grupal y de los compañeros, supervisión y dirección.
56
¿Qué habilidades recoge Viswesvaran para evaluar el rendimiento?
Productividad, esfuerzo, conocimiento del puesto, competencia interpersonal, competencia administrativa, calidad, comunicación, liderazgo y aceptación de las reglas.
57
¿En qué consisten las conductas de ciudadanía organizacional?
Exceden las exigencias de la organización, aunque no están reconocidas formalmente en su sistema de compensaciones, facilitan y mejoran su funcionamiento.
Un buen empleado debería realizar otras conductas de apoyo, colaboración, crear buen clima.
Ejemplo de las conductas de ciudadanía organizacional son: el altruismo, la conciencia, la deportividad, una conducta cívica y la cortesía.
También se han propuesto conceptos como: espontaneidad organizacional, conductas extra-rol o las conductas prosociales.
58
¿Cómo denominan Borman y Motowidlo a las conductas de ciudadanía organizacional?
Rendimiento contextual, diferenciándolas del rendimiento de la tarea.
Las cinco dimensiones más frecuentes son: invertir esfuerzo extra y persistir; realizar voluntariamente tareas que no forman parte del puesto de trabajo; ayudar y cooperar con otros miembros; seguir las reglas y procedimientos, e implicarse, apoyar y defender los objetivos de la organización.
59
¿Qué conductas contraproductivas detectan Gruys y Sackett?
Robos y sustracciones; destrucción de la propiedad; uso indebido de la información; pérdida de tiempo y de recursos; conductas inseguras; problemas de asistencia; realizar un trabajo sin calidad; abuso de alcohol; consumo de drogas; conductas verbales inadecuadas y, conductas físicas inadecuadas.
60
Qué aproximaciones teóricas señalan Martinko, Gundlach y Douglas para explicar las conductas contraproductivas?
La teoría de las expectativas, la teoría del refuerzo y la teoría del aprendizaje social.
61
¿En qué consiste la teoría del razonamiento causal?
Las conductas contraproductivas son el resultado de un proceso de dos fases: en la primera, el sujeto recibe un desequilibrio en su trabajo, y, en una segunda, hace atribuciones para explicar el desequilibrio.
Las atribuciones sobre las causas de la injusticia son el principal motivo para que se den este tipo de conductas.
62
Diferencias entre conocimiento declarativo y procedimental.
El declarativo está relacionado con hechos, metas u objetivos y tiene que ver con las tareas y conductas relevantes para el rendimiento de la organización.
El procedimiental, se refiere a los procedimientos, necesarios para realizar actividades y tareas e incluye, además de los procesos cognitivos, las habilidades psicomotoras.
63
¿Qué podemos comprobar en el trabajo de Hunter y Hunter?
La inteligencia general y el periodo de prueba son los mejores predictores del rendimiento.
Indicadores muy usados como el nivel educativo o la edad, no alcanzan los valores necesarios para utilizarlos con garantías psicométricas.
64
¿Que conclusiones sacamos con el meta-análisis de Schmidt y Hunter?
Las pruebas con mayor validez son los test de habilidades cognitivas, las muestras de trabajo y las entrevistas estructuradas.
Los centros de evaluación, las pruebas de personalidad, el factor conciencia y los tests de integridad son predictores útiles en selección.
Los años de experiencia laboral o formación, no garantizan el éxito en un puesto de trabajo.
La grafología, no muestra ninguna validez.
Las mejores combinaciones se obtienen al usar, una prueba de habilidad cognitiva, una prueba de integridad, una entrevista estructurada o una muestra de trabajo.
El peso de la inteligencia como predictor es mayor en aquellos que no conocen el puesto y menor en aquellos con un conocimiento superior.
65
¿Qué dice el artículo de Campion, Palmer y Campion sobre la forma de estructurar la entrevista de selección?
Identifican quince formas de estructura que clasifican en dos grupos según mejoren el contenido o el proceso de la entrevista.
Consideran seis tipos de fiabilidad, tres aspectos que mejoran la validez y tres tipos de reacciones.
66
¿Qué seis tipos de fiabilidad, tres aspectos que mejoran la validez y tres tipos de reacciones a la estructuración existen en la entrevista de selección?
Tipos de fiabilidad:
Fiabilidad test-retests.
Fiabilidad inter-jueces.
Consistencia del candidato.
Interacción entrevistador-candidato.
Consistencia interna.
Consistencia inter-evaluador.
Aspectos que mejoran la validez:
La relación con el puesto.
La reducción de las deficiencias.
Reducción de la contaminación.
Tipos de reacciones a la estructuración:
Reducción de los sesgos.
Reacciones de los candidatos.
Reacciones de los entrevistadores.
67
Formular sólo preguntas basadas en el análisis del puesto.
Dos niveles de estructuración en este componente, uno el mayor realizando un análisis de puestos y uno no estructurado siguiendo otras alternativas.
Que varios investigadores conducidos por psicólogos se centren en las demandas del puesto; que los entrevistadores formulen cuestiones clásicas, frecuentes en las entrevistas no estructuradas, o, que pregunten por cuestiones que consideren intuitivamente relevantes.
68
Preguntar exactamente lo mismo a cada candidato.
Cuatro niveles de estructuración por Huffcutt y Arthur:
El nivel más elevado requiere que se pregunten exactamente las mismas cuestiones en el mismo orden.
El segundo nivel permite alguna flexibilidad, se puede hacer alguna específica o seguir alguna línea de discusión.
El tercer nivel no sugiere ninguna pregunta, propone orientaciones como temas generales.
En el cuarto nivel se sitúa la entrevista no estructurada en la que el entrevistador tiene total libertad para preguntar lo que considere apropiada.
Aumenta consistencia, reduce sesgos, reduce contaminación, reduce sesgos contra grupos desfavorecidos.
69
Controlar las sugerencias.
Tiene cuatro niveles.
Primero y más estricto es la prohibición de cualquier sugerencia.
El segundo permite sólo sugerencias previamente planificadas.
El tercero anima a profundizar sobre diferentes cuestiones, por ejemplo, explicar las respuestas no coincidentes o testar determinadas hipótesis.
El cuarto nivel deja total libertad al entrevistador.
Puede incrementar la fiabilidad inter-jueces y test-retest y la consistencia de los candidatos. Reduce variación entre entrevistadores e interacciones entrevistador-candidato.
70
Usar preguntas mejor diseñadas.
Cuatro tipo de preguntas estructuradas:
Las preguntas situacionales que plantean al candidato situaciones hipotéticas que responden a incidentes críticos del puesto de trabajo .
Preguntas basadas en conductas pasadas.
Preguntas sobre el background del candidato.
Cuestiones sobre el conocimiento del puesto.
71
Alargar la entrevista.
La longitud de la entrevista influye positivamente en la consistencia interna e indirectamente en la fiabilidad test-retest e inter-jueces.
Se pueden generar reacciones negativas tanto en los candidatos como en los entrevistadores.
72
Controlar la información secundaria.
Dos tipos de problemas: alterar la validez de la entrevista al introducir elementos que, en principio, no se controlan, y, reducir su fiabilidad si la información que se tiene de los distintos candidatos no es la misma o se evalúa de forma diferente.
Incrementa la fiabilidad test-retest y la fiabilidad interjueces.
Puede limitar sesgos hacia grupos desfavorecidos.
73
No responder a los candidatos hasta terminar la entrevista.
Advertir al entrevistado de que las dudas o preguntas se responderán al finalizar la entrevista.
Incrementa la fiabilidad test-retest e inter-evaluador, también la consistencia interna y la interacción entrevistador-entrevistado.
Reduce la contaminación pero puede ser negativo si impide que emerja información relevante.
74
Evaluar cada pregunta y usar escalas múltiples.
Dos elementos: la evaluación de la entrevista puede hacerse de cada contestación individualmente o de la entrevista en conjunto, y, pueden realizarse evaluaciones con diferentes escalas o bien con una sóla.
Niveles de estructuración:
Primero y más elevado, evalúa cada respuesta durante la entrevista con escalas específicamente elaboradas.
Segundo, evaluaciones múltiples al final de la entrevista.
Tercer nivel, evaluación global al final de la entrevista.
75
Utilizar escalas de evaluación ancladas.
Cuatro tipos de anclajes en las respuestas que pueden ser: ejemplos o ilustraciones; descripciones o definiciones; evaluaciones, y, comparaciones.
Lo más común es realizar los anclajes a través de entrevistas.
76
Tomar notas.
Mejora la estructura de la entrevista porque reduce los fallos de memoria y los efectos de primacia y recencia.
Las notas pueden ser breves o extensas: cuanto más extensas mayor estructuración.
Tomar notas puede ser requisito u opcional.
Las notas pueden recoger las respuestas concretas o las evaluaciones.
Tomar notas puede realizarse durante la entrevista o después.
77
Utilizar diferentes entrevistadores.
Pueden aumentar la estructura de la entrevista ya que: al agregar las evaluaciones de los entrevistadores se anulan los errores de muestreo; no se pierde información, y, al disponer de diferentes perspectivas el resultado de la evaluación se ajusta más a la realidad.
Dos distinciones: tipo de entrevista y número de entrevistadores.
Al entrevistar en grupo aumenta la fiabilidad. Lo máximo son 9, lo más común dos o tres.
78
Que el mismo entrevistador entreviste a todos los candidatos.
Un solo entrevistador cuando hay un elevado número de entrevistados no es práctico.
79
No interaccionar con los candidatos fuera de la entrevista.
Dos posibles niveles de estructuración: instruir a los entrevistadores para que no interaccionen con los candidatos o no hacerlo.
80
Formar a los entrevistadores.
Requisito para asegurar que los entrevistadores conocen la forma de realizar su trabajo y no incurren en errores.
Los programas pueden durar desde unas horas hasta una semana. La mayoría son de una o dos horas.
81
En qué consisten los centros de evaluación?
Son el uso de diferentes técnicas de evaluación y la existencia de observadores entrenados que evalúan en términos de conductas previamente definidas en el análisis de puestos.
82
Qué es el job in basket?
Es una simulación que reúne las tareas y problemas que se le presentarían a una persona que ocupa el puesto que se quiere cubrir a la vuelta de sus vacaciones.
83
¿Cuáles son los ejercicios de los centros de evaluación?
Discusión en grupo. Con formato libre o asignando roles.
Entrevistas. Simular una entrevista en la que al candidato se le asigna un rol.
Presentaciones. El candidato presenta y defiende un determinado producto, servicio, etc.
Resolución de casos. El evaluado recibe un caso de un problema y debe analizarlo y resolverlo.
84
Motivos por los que se están usando menos las discusiones en grupos.
La presión por estandarizar las pruebas, y, la dificultad de observar las interacciones de 5 o 6 personas y de sistematizar la información.
85
Hoeft y Schuler analizan las deficiencias que influyen en la escasa validez de constructo de los centros de evaluación.
Deficiencias debidas a los evaluadores. Los psicólogos evalúan mejor que los directivos.
A los ejercicios utilizados. Se pueden cometer errores al elegir los ejercicios si estos no permiten evaluar las dimensiones establecidas.
Al método para recoger la información. Se pueden usar sistemas de registro de la información que aseguren que se han evaluado todas las dimensiones incluidas.
A los participantes. Cuando a los participantes se les informa de las dimensiones que se van a evaluar se mejora la validez convergente.
A las dimensiones evaluadas. Las dimensiones difieren en su especificidad de forma que pueden ir de las más conductuales, a las que suponen la descripción de un rol como el liderazgo.
86
Recomendaciones para mejorar la eficacia de los centros de evaluación.
Evaluar pocas competencias pero bien definidas; proponer definiciones concretas de las competencias y relacionadas con el puesto de trabajo; formar a los evaluadores; evaluar las competencias a través de diferentes pruebas, e, incluir asesores formados en Psicología.
87
Ventajas de la entrevista.
El contacto personal que se produce entre el entrevistador y el candidato permite a ambos recibir y transmitir información útil.
Le permite reunir los datos suficientes sobre el candidato para poder tomar la decisión de contratación.
Le sirve para intentar atraer a los candidatos hacia el puesto y la empresa y dar información sobre los mismos.
Le permite conocer la química personal.
Aparentemente cualquier la puede utilizar.
Muy flexible, puede resaltar mucho más barata.
88
En qué consiste la taxonomía sobre las preguntas de la entrevista que hizo Janz?
Clasificación en cinco grandes grupos:
A: Credenciales, logros y datos biográficos.
B: Conocimiento técnico, indican si un candidato posee el conocimiento necesario para desempeñar un trabajo.
C: Descripciones sobre la experiencia, se ocupan de sondear al solicitante para lograr información sobre su experiencia laboral y profesional.
D: Opiniones.
E: Descripciones de conducta, incluyen tanto preguntas sobre conductas pasadas como sobre conductas futuras.
89
Qué tipo de entrevistas distinguió Janz y cómo es cada tipo?
Entrevistas convencionales, compuestas por preguntas tipo A, C, y D. Se suelen usar en la gran mayoría de los procesos de selección.
Entrevistas conductuales estructuradas, compuestas por preguntas sobre conocimientos técnicos y, sobre todo, descripciones de conducta. Preguntas tipo B y E.
90
¿Cómo definimos la Entrevista Conductual Estructurada?
Es un sistema de obtención de información mediante una conversación que virtualmente garantiza la misma experiencia de entrevista a todos los entrevistados.
91
Tipos de ECE.
Entrevista estructurada desarrollada a partir de un análisis del puesto, la entrevista situacional, la entrevista de descripción de conducta o la entrevista multimodal, entrevista conductual estructurada.
92
Características comunes de los tipos de ECE.
Las preguntas se centran en las conductas eficaces para el desempeño del puesto.
Primer paso es realizar un análisis del puesto.
Técnica de los incidentes críticos, consiste en recoger ejemplos y anécdotas de condudctas adecuadas e inadecuadas para el rendimiento en el puesto y representativas de las tareas y situaciones requeridas en el mismo.
Se hacen las mismas preguntas a todos los candidatos. Pueden variar en función de la información que vaya proporcionando el candidato.
Para la evaluación se usan escalas de valoración que incluyan anclajes conductuales.
Los anclajes conductuales son ejemplos específicos de diferentes niveles de rendimiento que se desarrollan para cada dimensión o pregunta.
Se debe realizar el mismo proceso con todos los candidatos, preguntar todas las cuestiones a todos.
El entrevistador debe recibir entrenamiento.
La decisión de selección se toma después de haber realizado todas las entrevistas, se debe extraer el momento de la decisión del proceso de la entrevista.
93
En qué consiste la entrevista situacional?
Desarrollada por Latham, Saari, Pursell y Campion.
Las intenciones de una persona están relacionadas con su conducta. Esta premisa surge de la teoría de la fijación de metas de Locke.
El primer paso consiste en hacer un análisis del puesto basado en la técnica de los incidentes críticos y elegimos incidentes que presenten mejor cada dimensión de rendimiento.
Los incidentes seleccionados se convierten en preguntas.
Expertos en el puesto desarrollan las escalas de valoración para cada pregunta y explican en qué lugar de la escala se deben situar posibles respuestas mediante anclajes conductuales.
Se realiza un estudio piloto para comprobar la fiabilidad interevalurador y para determinar si las preguntas son discriminantes.
Los entrevistadores reciben un curso de entrenamiento en la entrevista situacional.
94
En qué consiste la entrevista de descripción de conducta?
Desarrollado por Janz. Basada en que el mejor predictor de la conducta futura es la conducta pasada en similares circunstancias.
Se trata de conocer el comportamiento del candidato en situaciones pasadas que se relacione con las conductas que se deben realizar en el puesto.
Cuanto más reciente es la conducta pasada, mayor es su poder predictivo.
Cuanto mayor es el tiempo de existencia de la conducta, mayor es su poder predictivo.
Necesitamos de un análisis del puesto mediante la técnica de incidentes críticos, que proporciona las dimensiones necesarias para el rendimiento en el puesto.
Dimensiones hacia el rendimiento máximo y rendimiento típico.
Rendimiento máximo, competencia técnica y conocimientos del candidato con respecto al puesto.
Rendimiento típico, destrezas necesarias para tener éxito en el puesto.
Cada pregunta consta de dos partes, primero se plantea la situación sobre la que preguntar, y, después conocer cómo se comportó el entrevistado en dicha situación.
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En qué consiste la entrevista multimodal?
Schüler desarrolla esta entrevista para dar respuesta a dos preguntas: qué es lo que mide la entrevista de empleo, y, se puede mejorar la validez predictiva de la entrevista de selección personal.
Pasos:
Introducción para crear el ambiente adecuado.
Autopresentación, el candidato habla de sí mismo, sus logros y expectativas.
Elección de la ocupación e intereses específicos.
Conversación libre.
Preguntas autobiográficas.
Visión realista del puesto.
Preguntas situacionales.
Preguntas del solicitante.
Valoración.
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En qué consiste Entrevista conductual estructurada?
Desarrollado por Motowidlo y colaboradores.
Varias dimensiones del puesto son valoradas usando la conducta pasada de los candidatos como indicador de aptitud para el puesto.
En la ECE las respuestas de los candidatos son evaluadas usando escalas de valoración con anclajes conductuales.
Se recogen incidentes críticos para identificar las dimensiones relevantes del puesto.
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Ventajas y limitaciones de las ECE.
Ventajas:
Las ECE poseen una validez predictiva elevada.
Al usar un sistema de valoración objetivo es mucho más imparcial y se pueden evitar muchos de los sesgos.
La ECE presenta una utilidad económica importante en términos de ganancia de productividad.
Limitaciones:
Las características de este tipo de entrevistas imponen ciertas restricciones a su empleo sistemático como instrumento de selección.
Es necesaria formación y experiencia previa.
Su generalidad a otras situaciones es mucho menor que los de los otros tipos de entrevistas.
Los costes de producción son tan elevados como los de los instrumentos de selección más costosos.
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Qué observaciones realizan sobre la investigación Levy y Williams?
La investigación entre 1995 hasta 2003, se caracteriza por: reconocimiento de la importancia de las reacciones de los evaluados; la relevancia del feed-back tanto en ámbito teórico como aplicado, y, el peso de variables como las condiciones económicas, las tecnologías o los programas de desarrollo de RRHH.
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¿Cuáles son las principales ventajas para los directivos al introducir un sistema de evaluación del desempeño según Cardy y Dobbins?
Identificar las diferencias en el desempeño de los distintos empleados.
Operativizar aquellas dimensiones y aspectos del desempeño de los empleados que contribuyen a mejorar el funcionamiento de la organización.
Identificar los criterios para la evaluación grupal y organizacional.
Disponer de información que sirva para apoyar el feed-back que se da en los empleados.
Tener documentación que se pueda presentar en caso de demandas contra la organización.
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¿Cuales son las principales ventajas de la evaluación para los empleados?
Éstos desean recibir información adecuada sobre su desempeño.
Para mejorar, es necesario saber cómo se está actuando.
Para fomentar la justicia organizacional, hay que evaluar las diferencias en el rendimiento de los empleados y, además, establecer un sistema por el que esas diferencias repercutan en las compensaciones que reciben.
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Condiciones necesarias para que la evaluación cumpla sus objetivos según Quijano.
Que se realice en un momento adecuado.
Una voluntad clara y decidida por parte de la dirección que se debe traducir en recursos económicos y apoyo a las acciones a adoptar.
Un clima y cultura organizacional favorable a la participación de los empleados.
Unas tareas claramente definidas.
Fines y objetivos claros y conocidos por todos los implicados.
Asegurar el rigor en la recogida de información.
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¿Cuáles son las principales líneas de investigación desarrolladas según Levy y Williams?
Respecto al evaluador lo más estudiado ha sido la influencia del afecto hacia los evaluados y la motivación del evaluador por el proceso de evaluación. El afecto está relacionado con una mejora de los resultados de la evaluación, de las relaciones supervisor-supervisado, efecto halo, menor tendencia a incurrir en castigos y reducción de fiabilidad de la evaluación.
Las personas que puntúan más alto en la Escala de Malestar por Evaluación es probable que den puntuación más elevadas para evitarse problemas y conflictos. Cuando la información sobre los resultados de la evaluación se da al evaluado personalmente se tiende a inflar las valoraciones, para evitar enfrentamientos con los que muestran peor rendimiento.
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Respecto al evaluado en qué dos áreas se centran Levy y Williams?
Su grado de motivación por la evaluación y sus reacciones al proceso.
Parece que la motivación está relacionada, con el grado de participación en el proceso y, con las compensaciones que se esperan conseguir.
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En qué consiste el modelo de Levy y Williams?
Incluye tres tipos de condicionantes de los resultados de la evaluación:
Variables distales, como la tecnología o la situación del mercado.
Variables próximas, pueden estar centradas en la estructura o centradas en el proceso.
Variables próximas procesuales: políticas organizacionales, formación del evaluador, implicación, afecto, características, confianza, nivel de desempeño, relaciones, liderazgo.
Variables próximas estructurales: característiacs del sistema, supuestos y metas, estándares de desempeño, diemnsiones, formación, consecuencias.
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En qué consiste la evaluación de 360º de Fletcher y Perry?
El empleado es evaluado por sus jefes, compañeros, subordinados, e incluso clientes.
Estas evaluaciones se comparan a su vez con la autoevaluación del propio empleado.
Hay 3 decisiones importantes respecto a la elección: las categorías o grupos de evaluadores que se van a establecer, el número de personas en cada categoría y quiénes van a ser los evaluadores de cada categoría.
Las dos primeras dependen de las características del programa, y la utlima la decide el evaluado.
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Qué se sabe respecto a las reacciones de los evaluados al sistema de 360º?
Predicen la aceptación o el rechazo de los resultados e influyen, en el desempeño posterior de los evaluados.
Según Levy-Levoyer las personas con alta autoestima, tienden a rechazar los resultados negativos y están más dispuestas a rebatirlos. Las personas con peor autoestima los aceptan, se los toman muy en serio e incluso pueden generalizar la información negativa a otros ámbitos.
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Cuestiones prácticas a considerar al aplicar un sistema de 360º según Levy-Leboyer.
Deben clarificarse de antemano los objetivos, procedimiento y qué va a suponer para los empleados la introducción del sistema.
Si hay varios evaluadores de un mismo grupo se promedian las puntuaciones obtenidas.
Hay que elaborar un informe en que se ponen de manifiesto los puntos fuertes y débiles del evaluado así como las áreas de mejora.
Los resultados obtenidos sólo se entregan al evaluado.
Es interesante establecer perfiles colectivos de las competencias de un servicio.
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Ventajas de un buen sistema de 360º.
Ofrece la oportunidad de mejorar.
Motiva a los que reciben puntuaciones positivas.
Los evaluados suelen manifestar su deseo de recibir más información.
Mejora la comunicación entre niveles jerárquicos y entre compañeros.
Los empleados consideran que tienen algo que decir y aportar a su organización.
Permite la evolución de la cultura organizacional.
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5 factores que deben valorarse antes de iniciar un programa de 360º según Bracken.
La confianza de los empleados en la organización.
La implicación de la Dirección con el proceso de evaluación.
La estabilidad de la organización.
Que la organización genere un clima de apoyo.
Establecer objetivos a largo plazo.
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Aspectos a tener en cuenta al dar los resultados de la evaluación según Rynes, Gerhart y Parks.
Si la información que se va a dar es positiva o negativa.
Cuando la finalidad de la evaluación es el desarrollo personal los resultados no reducen motivación, satisfacción ni el desempeño.
La existencia de variables situacionales que influyen en la eficacia como las relaciones de poder.
Donde se sitúe el foco de la evaluación en la persona, en la tarea o en el aprendizaje.
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Cuáles son las fases principales en un proceso de evaluación del desempeño según Bracken, Timmerck y Church?
1. Preparación. Decidir si la organización está preparada para introducir un sistema de este tipo. Clarificar procesos y objetivos del sistema. Establecer un modelo conductual alineado con los objetivos organizacionales.
2. Diseño del sistema. Elaborar instrumentos específicos. Quién realizará la evaluación, cuanto durará y formación de los evaluadores.
3. Recoger y analizar la información obtenida.
4. Dar feed-back a los diferentes implicados. Determinar cómo y cuando se dará la información a los evaluados.
5. Evaluar el sistema, lo que permite determinar si cada una de las fases anteriores se ha realizado de forma adecuada.
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Modelo de Tannenabum, Cannon-Bowers, Salas y Mathieu.
Considera variables que actúan antes, durante y después de la formación e, incluyen variables personales y organizacionales.
Como características personales el modelo considera la habilidad cognitiva, la autoeficacia o la motivación por la formación.
En las variables organizacionales tenemos la cultura organizacional o las prácticas relacionadas con los RRHH, que influye antes de la formación e inciden sobre las expectativas de los empleados.
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Antecedentes de la eficacia de la formación según Salas y Cannon-Bowers en el Annual Review of Psychology?
Las características personales de los empleados; las variables que les llevan a participar y optimizar las actividades formativas, y, las relacionadas con el diseño de la formación.
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Cuáles son las características personales antecedentes de la formación, según Salas y Cannon?
Resaltan el peso de la capacidad cognitiva, de la orientación a metas y de la autoeficacia.
La capacidad cognitiva de los alumnos se considera el principal predictor de sus aprendizajes.
La orientación hacia metas relacionadas con el aprendizaje, se da cuando el objetivo de la formación es desarrollar las competencias personales.
La orientación hacia metas relacionadas con el rendimiento en la que el objetivo es simplemente lograr buenas evaluaciones.
Autoeficacia, predice los resultados de la formación, satisfacción con el trabajo o la implicación con la organizaci´no.
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¿Cuáles son los métodos de formación con presencia en el aula?
Conferencias, demostraciones, dramatizaciones, discusión grupal y cuestionarios y casos prácticos.
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En qué consisten las conferencias?
Son charlas para presentar temas o documentos técnicos, expuestos por un experto que ofrece un modelo para comprender, lo que se conoce informalmente.
Permiten presentar mucho contenido en poco tiempo.
Es difícil mantener la atención de los oyentes.
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En qué consisten las demostraciones?
Pueden ser: de productos o documentos reales y, de tareas realizas por expertos para que otros aprendan.
Mantienen la atención de los alumnos.
Pueden consumir demasiado tiempo.
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En qué consisten las dramatizaciones?
Representan diferentes papeles, tratando de actuar como si se tratara de situaciones reales.
Permiten ensayar en situaciones libres de riesgo.
Requieren formadores muy entrenados.
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En qué consisten las discusiones grupales?
Se fomentan debates para que surjan nuevas ideas.
Permite opinar y escuchar.
Puede suponer una pérdida de tiempo si los participantes no están motivados.
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En que consisten los cuestionarios y casos prácticos?
Se trata de contestar por escrito, y luego comentar en grupos, las preguntas que se formulan. Ayudan a autoevaluarse en situaciones laborales.
Involucran y activan la participación.
Es difícil ver su conexión con la realidad de las organizaciones.
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Qué métodos de formación fuera del aula existen?
Las tutorías, la enseñanza programada y la formación en el puesto de trabajo.
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En qué consisten las tutorías?
Son una atención personalizada del tutor para resolver dudas, aclarar ideas, animar y asistir al alumno.
Mantienen la relación con una persona experta.
Requieren un alto grado de preparación y motivación por parte del experto y del alumno, respectivamente.
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En qué consiste la enseñanza programada?
Suelen ser cursos a distancia que proporcionan lecturas o vídeos, con la posibilidad de recibir feedback por correo, teléfono o e-mail.
Cada alumno puede seguir su propio ritmo de aprendizaje.
Adaptar el material a cada alumno para que no pierda el interés.
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En qué consiste la formación en el puesto de trabajo?
Consiste en observar a un compañero experto, ensayando bajo su supervisión y recibiendo las instrucciones y explicaciones necesarias para ir asumiendo progresivamente la responsabilidad sobre las tareas aprendidas.
Se centra en las necesidades concretas del empleado.
El estrés de sentirse observado y vigilado.
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¿Que muestra Carter en su intento por ver si es posible optimizar los resultados de la formación?
Encuentra que los alumnos con una mayor capacidad verbal obtienen puntuaciones más altas cuando la formación se basa en lecturas mientras que aquellos con mayor razonamiento general consiguen puntuaciones superiores cuando se utiliza el estudio de casos.
También se demuestra que la eficacia de los métodos de formación depende de las habilidades y conocimientos a impartir y de los criterios utilizados para operativizar su eficacia.
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Según Gagne y Briggs, las condiciones para maximizar la adquisición, retención y transferencia de los aprendizajes al puesto de trabajo son:
Despertar el interés y atención del alumno.
Informar de los objetivos del aprendizaje.
Recordar los requisitos previos.
Presentar los materiales.
Aportar guías para el aprendizaje.
Fomentar la aparición de las conductas objeto de aprendizaje.
Aportar feedback sobre la ejecución de dichas conductas.
Evaluar el rendimiento en dichas conductas.
Promover la retención y la transferencia de los aprendizajes al puesto de trabajo.
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Restricciones de la perspectiva de la instrucción para Baldwing y Ford.
La primera restricción es que se centra en aprendizajes de tareas motoras simples y en conocimientos de tipo memorístico, con lo que la generalización al ámbito organizacional donde se requieren conocimientos complejos, resulta compleja.
Los criterios de evaluación sobre los que se basan los conocimientos y la retención a corto plazo, olvidando aspectos tan relevantes para la organización como la transferencia de los aprendizajes al de trabajo, algo que requiere más tiempo.
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Cómo define Kaplan-Leiserson el e-learning?
Son un conjunto de aplicaciones y procesos, como el aprendizaje basado en la web, en el pc, las clases virtuales y la colaboración digital.
Permite el aprendizaje en cualquier momento y lugar, y sitúa el control del proceso formativo en el propio alumno.
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Que propuesta hizo Kirkpatrick en relación al modelo de evaluación de la formación?
Existen cuatro posibles resultados de la formación: las reacciones de la formación, el cambio en los aprendizajes, el cambio en las conductas y el cambio en los resultados organizacionales.
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Qué propuesta hicieron Alliger y col sobre la evaluación de la formación?
Las reacciones pueden ser afectivas o sobre su utilidad.
Los aprendizajes pueden ser inmediatos, retención de lo aprendido y demostración de los conocimientos.
Transferencia al puesto de trabajo.
Resultados organizacionales.
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Qué cuatro componentes de la formación continua identifican Tracey y sus colegas?
La formación se considera un aspecto clave para todos los puestos de trabajo. La adquisición de conocimientos y habilidades es responsabilidad de cada miembro de la organización.
La adquisición de los conocimientos y habilidades se apoya, en las relaciones e interacciones sociales entre los miembros de la organización.
La organización ofrece los recursos y las oportunidades necesarias para adquirir y aplicar los conocimientos y habilidades más importantes.
Uno de los objetivos organizacionales es la innovación.
