Supply Chain Management Flashcards
Welche Stufen des Supply Chain Managements können unterschieden werden? Stufe 1?
FUNKTIONAL ORIENTIERTES UNTERNEMEN
Bei der Stufe 1: Eine funktional orientierte Supply Chain ist durch klare Grenzen zwischen Organisationen und Abteilungen gekennzeichnet
- Mangelnde Abstimmung
- Lokales Optimieren einzelner Abteilungen
- Verfehlen des Gesamtoptimums
- Hohe Bestände
- Qualitätsprobleme
-Abteilungen getrennt
Welche Stufen des Supply Chain Managements können unterschieden werden? Stufe 2?
UNTERNHEMENSINTERNE OPTIMIERUNG
Die Stufe 2: Die unternehmensinterne Optimierung idt durch eine Vernetzung der Unternehmensfunktionen gekennzeichnet
- Bessere Planung und Integration der Prozesse in Beschaffung, Produktion und Distribution
- Abbau der hohen internen Betsände ohne Verluste von Liefersicherheit
- Mangelnde Koordination an den Schnittstellen zu Lieferanten und Abnehmern
- Weiterhin überhöhte Betsände um die mangelnde Koordination abzufangen
-> Lieferant-> Unternehmen-> Handel-> Kunde
Welche Stufen des Supply Chain Managements können unterschieden werden? Stufe 3?
UNTERNEHMENSÜBERGREIFENDE OPTIMIERUNG
Die Stufe 3: Die unternehmeübergreidene Optimierung beschreibt eine über-organisationale Integration
- Genau abgestimmte Steuerung der Abläufe zwischen den Ebenen der Supply Chain
- Vorraussetzung ist auf dauerhafte Zusmannarbeit angelegtes Verhältnis der SC-Partner
- Technisch enge Integration der Planung- und Informationssysteme
- Bestände nur in Form geplanter Lagerhaltung für optimalen Kundenservice bei vertretbaren Kosten
- Gesamte SC richtet sich danach aus Änderungen im Markt rasch zu erkennen und Kundenbedürfnisse schnell und optimal zu befriedigen
Stufe 1: Funktional orientierstes Unternehmen -> vergleichen zwischen verschiedenen Kriterien
- Strategie
- Fokus
- hauptziele im SCM
- Organisatorische Ausrichtung
- Bedeutung der Logistik
- IT-Ausrichtung
- Strategie: Bereichsdenken
- Fokus: Abteilung
- Hauptziele im SCM: Lokale Optimierung
- Organisatorische Ausrichtung: Funktional
- Bedeutung der Logistik: Erfüllungsgehilfe
- IT-Ausrichtung: Individuelle Systeme
Stufe 2: Unternehmensinterne Optimierung
- > Vergleichen zwischen verschiedenen Kriterien
1. Strategie
2. Fokus
3. Hauotziele im SCM
4. Organisatorische Ausrichtung
5. Bedeutung der Logistik
6. IT-Ausrichtung
Stufe 2: Unternehmensinterne Optimierung
- Strategie: Interne Integration
- Fokus: Unternehmen
- Hauptziele im SCM: Bestandssenkungen
- Organisatorische Ausrichtung: Interne Prozesse
- Bedeutung der Logistik: Mittel der Kostenoptimierung
- IT-Ausrichtung: Konsolidierung
Stufe 3: Unternehmensübergreifende Optimierung
- Strategie
- Fokus
- Hauotziele im SCM
- Organisatorische Ausrichtung
- Bedeutung der Logistik
- IT-Ausrichtung
Stufe 3: Unternehmensübergreifen Optimierung
- Strategie: Übergreifende Integration
- Fokus: Supply Chain
- Hauptziele im SCM: Umsetzung Pull- Prinzip
- Organsiatorische Ausrichtung: Unternehmensübergreifende Prozesse
- Bedeutung der Logistik: Integratives Element
- IT-Ausrichtung: Kollaboration
Edform der Stufe 3 Stufe 4: Adaptive Logistiknetzwerke 1. Strategie 2. Fokus 3. Hauotziele im SCM 4. Organisatorische Ausrichtung 5. Bedeutung der Logistik 6. IT-Ausrichtung
Endform der Stufe 3!!!
Stufe 4: Adaptive Logistiknetzwerke
1. Strategie: Adaptivität
2. Fokus: Supply Chain
3. Hauptziele im SCM: Rasche Anpassungen an Veränderungen
4. Organisatorische Ausrichtung: Community
5. Bedeutung der Logistik: Strategische Waffe
6. IT-Ausrichtung: Automatisierung
Kunden bewerten die Leistungen der ganzheitlichen Supply Chain (SC)
- Der Endkunde bewertet nicht die Leistung einzelner SC Mitglieder, sondern die Leistung der kompletten SC. Er hat in der Regel nur Kontakt mit dem Einzelhandel.
- Ziele der SC sind danach auszurichten, dass das Gesamtresultat der SC optimiert wird und nicht danach, was einzelne SC Mitglieder als optimal betrachten.
- Richtet ein Unternehmen seine Ziele nach den Zielen der gesamten SC aus (globales Optimum), ist es häufig so, dass sich das einzelne Unternehmen schlechter stellt, als wenn es nur sich selbst optimieren würde (lokales Optimum).
Buyer Supplier Modell beschreibt ….
Das Buyer Supplier Modell beschreibt das Entstehen von Beziehungs und Machtverhältnissen in Buyer Supplier Beziehungen
Supplier -> Preis-> Buyer-> Kunde
Buyer Supplier- Modell
Ursprünge der Verhandlungsmacht
Supplier Investitionen
- Kostendreduzierung
- Attraktivität für andere Buyer
Buyer Inverstitionen
- Entiwcklung der Kernkompetenzen
- Buyers Marktanteil aufgrund von Prozess- und Produktinvetstionen
Die Verhältnisse von Supplier Buyer Beziehungen hängen von der Beziehungsintensität und dem Beziehungsstatus ab
Beziehungsintensität: Distanziert ; Beziehungsstatus Feindselig = 1. Vorrübergehend
• Fokus auf kurzfristigen Zielen (z.B. Preisvorteil)
• Durchsetzen von Vertragsinhalten
• Gewährleistung strategischer Flexibilität
Beziehnungsintensität: Distanziert; Beziehungsstatus: Kooperativ = 2. Dankbar
• Unfügsame Beziehungskonstellation
• Geringe Kontrolle, aber Aussicht auf Innovation
durch Partner
Beziehungsintensität: Eng; Beziehungsstaus: Feindelsig = 3. Unnachgiebig
• Tendenz zu Machtspielen
• Charakterisiert durch fehlende Synergien und
reichlich Opportunismus
Beziehungsintensität: Eng; Beziehungsstatus: Kooperativ = 4. Tief
• Stabile Kooperation (z.B. JiT)
• Gefahr der Verhaltensstarrheit
Die Machtverhältnisse in Supplier Buyer Beziehungen ergeben sich durch unterschiedliche Marktkonstellationen BUYER
- Anzahl der Buyer viele ; Wechselkosten Buyer gering
= Unabhängigkeit - Anzahl der der Buyer wenige und Wechslekosten der Buyer hoch = Gegenseitige Abhängigkeit
—> Asymmetrische Informationsvorteil - Anzahl der Buyer wenige, Wechselkosten der Buyer gering = Buyer Dominanz
- Anzahl der Buyer viele und Wechselkosten der Buyer hoch = Supplier Dominanz
Die Machtverhältnisse in Supplier Buyer Beziehungen ergeben sich durch unterschiedliche Marktkonstellationen SUPPLIER
- Wechselkosten der Supplier gering und Anzahl der Supplier viele = Unabhängigkeit
- Wechselkosten der Supplier gering und Anzahl der der Supplier wenige = Supplier Dominanz
- –> Asyysmetrischer Informationsvorteil - Wechselkosten der Supplier hoch und Anzahl der Supplier viele = Buyer Dominanz
- Wechslekosten der Supplier hoch und und Anzahl der Supplier wenige = Gegenseitige Abhängigkeit
Nach Anzahl Buyer und Supplier
- Anzahl Supplier hoch und Anzahl der Buyer Hoch Unabhängigkeit
- Anzhal der Supplier wenige und Anzahl der Buyer wenige = Abhängigkeit
- Anzahl der Supplier wenige und Anzahl der Buyer hoch= Supplier Dominanz
- Anzahl der Supplier hoch und Anzahl der Buyer wenige = Buyer Dominanz
Nach Wechselkosten
- Wechselkosten der Supplier gering und Wechselkosten der Buyer gering = Unabhängigkeit
- Wechselkosten der Supplier hoch und Wechselkosten der Buyer hoch = Abhängigkeit
- Wechselkosten der Supplier gering und der Buyer hoch = Supplier Dominanz
- Wechselkosten der Supplier hoch und der Buyer gering = Buyer- Dominanz
Das ultimative Ziel des SCM ist die Kundenzufriedenheit zu erhöhen
Kundennutzen und zufriedenheit entwickeln sich zunehmend zu einem strategischen
Wettbewerbsvorteil, aber…
- die Macht der Marken sinken
- Technologieunterschiede sinken
SCM ist ein Mittel zur Erhöhung der Kundenzufriedenheit
› SCM ist ein Service! Service wird immer wichtiger, wenn es darum geht,
› Wettbewerbsvorteile zu erzielen
› Marktanteile zu gewinnen
Wettbewerbsvorteile entstehen durch das Anbieten eines höheren Kundennutzens als die Konkurrenten
Kundennutzen = Qualität* Service / Kosten*Zeit
- Qualität: Funktionalität, Leistung und technische Eigenschaften des Angebots
- Service: Verfügbarkeit, Support und Engagement ggü . dem Kunden
- Kosten: Kundentransaktionskosten, sowie Kaufpreis und Lebenszykluskosten
- Zeit: Benötigte Zeit, um auf Kundenbedürfnisse einzugehen, z. B . Lieferzeit
Kundennutzen Byrd
› Start Up mit Sitz in Wien und Berlin
› Ganzheitliche E Commerce Lösungen in Sachen
Logistik
› Service der Logistikauslagerung von der Lagerung bis zum Versand inklusive Kommissionierung und
Retouren
› Händler jeder Größe erhalten Zugang zu internationalem Logistiknetzwerk mit mehreren
Standorten und skalierbarer automatisierter Logistik
› Ermöglichung von kurzen Lieferzeiten und geringe Versandkosten
› Hoher Kundennutzen durch:
› Zeitersparnis durch Abnahme der Logistiktätigkeiten
› Verschiedene Lieferoptionen
› Wahlweise klimaneutraler Versand
› Automatische Sendungsverfolgung
Beispiel: Kundennutzen Rolls Royce
› Einer der führenden Lieferanten von Triebwerke für
Luftfahrt
› Triebwerke verlangen regelmäßige und
kostenintensive Instandhaltung.
› Hohe Verfügbarkeit und schnelle Lieferung von
Ersatzteilen oder Triebwerken spielen eine große
Rolle für den Kunden, da Stillstandzeiten bedingt
durch die hohe Kapitalintensivität große Kosten
verursachen
› Rolls Royce übernimmt Verantwortung für die
Überprüfung der Einsatztauglichkeit während der
Betriebsdauer weltweit.
› Der Kunde bezahlt für diesen Service Rolls Royce pro
Flugstunde und muss keine teuren Ersatzteile bzw.
Reparaturservice mehr aufrechterhalten.
40% der Kunden kaufen bei einem anderen Unternehmen bei Nicht Verfügbarkeit der Ware
Reaktion der Kunden, falls Ware nicht verfügbar ist.
Man sieht: 40% kaufen woanders oder gar nicht!
Deswegen ist es essentiell wichtig, dass durch gutes
SCM die Verfügbarkeit der Waren sichergestellt wird!
- Substitution durch selbe Marke 19%
- Substitution durch andere Marke 26%
- Kauf zu einem späteren Zeitpunkt 15%
- Kauf des Produkts in einem anderen Laden 31%
- Verzicht auf Produkt 9%
Bei einer normalverteilten Nachfrage kann die Wahrscheinlichkeit für tägliche Verkäufe berechnet
werden
Die Wahrscheinlichkeit für die täglichen Verkäufe für ein bestimmtes Produkt kann berechnet werden, falls der Mittelwert 𝑥 und die Standardabweichung 𝜎 bekannt ist: › ca. 68% der Gesamtnachfrage liegen zwischen 𝜎und + 𝜎 › ca. 95% der Gesamtnachfrage liegen zwischen 2𝜎und + 2𝜎 › ca. 99% der Gesamtnachfrage liegen zwischen 3𝜎und +3 𝜎
Eine Erhöhung des Servicelevels führt zu überproportional ansteigenden Lagerbeständen
Zusammenhang zwischen Servicegrad und Lagerbestand:
› Je mehr Servicegrad ich erreichen möchte, desto mehr
Lagerbestände sind notwendig!
› Vor allem um die letzten Prozentpunkte herauszuholen
ist ein hoher Lagerbestand nötig, der jedoch mit
Kapitalbindung verbunden ist.
› Falls der Lagerbestand (ohne Sicherheitsbestand)
der erwarteten täglichen Nachfrage entspricht,
beträgt der Servicegrad 50%.
› Falls der Sicherheitsbestand um eine
Standardabweichung erhöht wird, beträgt der
Servicegrad 84%.
Lagerbestände Servicegrad - 𝑥 -> 50% - 𝑥+𝜎-> 84% - 𝑥+2𝜎-> 96% - 𝑥+3𝜎 -> 99,9%
Das richtige Gleichgewicht zwischen SC
Kosten und Kundennutzen ist entscheidend
Supply Chain Kosten › Lagerbestände › Frachtkosten › Warenhandhabung und Lagerhaltung › Andere fixe Kosten
OPTIMIEREN
Kundennutzen › SC Services › Verfügbarkeit › Schnelligkeit › Flexibilität › Etc.
Die Supply Chain Strategy besteht aus priorisierten Zielen und die Erreichung derer durch ein Maßnahmenpaket
Supply chainstrategy’ specifies thegoals of the supply chain; it determines the overall focus of the supply chain with respect to cost and responsiveness. The nature of key supply chain processes such as procurement, inventory management, logistics and customer serviceis influenced by the supply chain strategy.
Eigenschaften
› Definiert, wie die Wettbewerbsfähigkeit und der
Unternehmenserfolg durch Prozesse und Ressourcen unterstützt werden soll
› Definiert, wie logistisches Erfolgspotential entwickelt und genutzt werden soll
Ziele:
› Qualität: Produkt –, Prozess und Organisationsqualität
› Lieferzuverlässigkeit: Verfügbarkeit der Produkte
› Lieferdurchlaufzeit: Liefergeschwindigkeit
Supply Chain Strategy
Eine erfolgreiche Supply Chain
Strategy umfasst vier grundlegende Kriterien
- Ausrichtung auf die Unternehmensstrategie
- Ausrichtung auf die Kundenbedürfnisse
- Anpassungsfähigkeit
- Ausrichtung auf die Machtposition (Einfluss)
Die Auswirkungen der Ausrichtung der SC
Strategy auf die Unternehmensstrategie (1) am Beispiel
Zara
Ziel: Geringe Zykluszeiten
› Entwicklung von generischen Plattform Modellen vor
der Saison
› Anpassung der Plattformen an kurzfristige Trends von Modenschauen etc.
Ziel: Geringe Bestände mit geringer „Customization”
› Einkauf von 50% an ungefärbten Stoffen
Ziel: Hohe Flexibilität und Agilität in der Supply Chain
› Auslieferung der Waren in hoher Frequenz (2
Mal/Woche)
› Auslieferung basierend auf historischen
Nachfragedaten pro Store
Das Beispiel Michelin zeigt, wie wichtig es ist, sich an den Kundenbedürfnissen (2) zu orientieren
Charakteristika des Erstausrüster Segments
› Rechtzeitige Lieferung besitzt höchste
Priorität
› Gewinnspannen sind gering
Charakteristika des Aftermarket Segments
› Logistik ist weniger anspruchsvoll
› Gewinnspannen sind höher
Erwartung: Strategie von Michelin konzentriert sich auf das Aftermarket Segment
Aber: Michelin fokussiert sich auf die Automobilhersteller, da dieses Segment eine Nachfrage nach Ersatzteilen generiert.
Die SC von Nissan zeichnete sich bei der Fukushima Krise 2011 durch eine hohe Anpassungsfähigkeit (3) aus
Vorbereitungen
› Lokalisierungsstrategie (dezentralisierte SC)
› Maßnahmenplan für Katastrophen
› Prüfung der Lieferanten auf Risikofälle
Krise 2011
› Erdbeben der Stärke 9.0 und Tsunamiwellen von
>40m
› Produktionsstillstand in 80% der japanischen
Automobilproduktionsstandorte
Nissans Reaktion
› Unverzügliche Einrichtung eines Krisenstabs
› Kurzfristige Allokation der Bauteile
Die Machtposition (4) der Prevent Gruppe führte bei VW zu einem tagelangen Bandstillstand
Ausgangslage
› Prevent Gruppe kontrollierte die Zulieferer Car Trim
und ES Automobilguss
› Single Sourcing Lieferanten für VW für Sitzbezüge
und Getriebeteile
› Abgebrochener Entwicklungsauftrag seitens VW
Ursache des Konflikts
Konflikt
› Die Zulieferer stellten Lieferung an VW ein
› Knapp 28.000 VW Mitarbeiter in Kurzarbeit
› Eine Woche Bandstillstand in 6 deutschen Werken
› Schaden laut VW >100 Mio. €
Konsequenzen
› Einigung mit VW mittelfristiger Erfolg für Zulieferer,
langfristig beendet VW jedoch Zusammenarbeit
› Rechtsstreit über Schadensersatz dauert an
Fisher-Modell
Nach dem Fisher Modell sind die Produktcharakteristika entscheidend für die Gestaltung der Supply Chain Strategy
Funktional: Funktionale Produkte befriedigen
grundlegende Bedürfnisse , welche sich
über die Zeit nicht verändern
› Stabile, voraussehbare Nachfrage und lange Produktlebenszyklen, oft verbunden mit geringen Gewinnmargen
Innovativ
Innovative Produkte befriedigen neue Bedürfnisse , welche sich über die Zeit verändern.
› Instabile, unvorhersehbare Nachfrage und kurze
Produktlebenszyklen, dafür höhere Gewinnmargen
Funktional Charkateristika
Funktional (voraussehbare Nachfrage)
Produktlebenszklus > 2 Jahre
Deckungsbeitrag: 1%-5%
Produktvarianten: Gering (10 bis 20 Varianten pro Kategorie)
Durchschnittlichler Prognosefehler: 10%
Durchschnittliche Fehlmengenrate: 1% bis2%
Innovative Charakteristika
Innovative (unvorhersehbare Nachfrage)
Produktlebenszyklus: 3 monate - 1 Jahr
Deckungsbeitrag: 10% bis 60%
Produktvarianten: Hoch (Oft 1.000.000 Varianten pro Kategorie)
Durchschittlicher Prognosefehler: 40%- 100%
Durchschnittliche Fehlmenegenrate
Durch das Fisher Modell ergeben sich Implikationen bei der Wahl der Supply Chain Strategy
Funktionale produkte und effiziente Supply Chain => Hier finden sich die meisten Unternehmen
Funktionale Produkte und Reaktionsfähige Supply Chain-> Mismatch Hier finden sich selten Unternehmen
Innovative Produkte und Reaktionsfähige Supply Chain -> Zielbild innovativer Unternehmen
Innovative Produkte und effiziente Supply Chain-> Mismatch -> Fehl- und Überschussbestände
Lee Matrix
Die Lee Matrix berücksichtigt über das Fisher Modell hinaus Nachfrage und Versorgungsunsicherheiten
Nachfrageunsicherheit: Gering Funktionale Produkte + Versorgungssicherhiet gering/ stabile Prozesse –> Schlanke & effiziente Supply Chain
Nachfrageunsicheheit gering = Funktionale Produkte + Versorgungsunsicherheit gering = stabile Prozesse SCHLANK UND EFFIZIENTE SUPPLY CHAINS
Nachfrageunsicherhiet hoch = Innovative Produkte + Versorgungsunsicherhie gering = Stabile Prozesse REAKTIONSFÄHIGE SUPPLY CHAINS
Nachfrgeunsicherheit hoch gering = Funktionale Produkte + Versorgungsunsicherhiet hoch = entwickelnde Prozesse
RISIKOABSICHERNDE SUPPLY CHAINS
Nachfrageunsicherheit hoch= Innovative Produkte + B´Versorgungsunsicherhiet hoch = entwicklende Prozesse
AGILE SUPPLY CHAIN
Zusammenfassend können vier Supply-Chain-Strategy-Typen unerhschieden werden
Schlanke & effiziente Supply Chain
Ziel
Erzielung der größtmöglichen Kosteneffizienz innerhalb der Supply Chain
Vorgehen
- Eliminierung nicht-wertschöpfender Aktivitäten
- Streben nach Skaleneffekten
- Kosten- und Ausnutzungsoptimierung von Produktions- und Vertriebsstandorten
- Eisnatz von IT-Schnittstellen für großmögliche Tranpsarenz der Supply Chain und Offenlegung von Optimierungspotenzialen
Reaktionsfähige Supply Chain
Ziel
- Reaktionsschnell und felxibel auf diverse und sich ändernde Kundenwünsche reagiern könne
Vorgehen
- Verfolgung schlanker Prozesse bis zum De-Coupling Point und agiler Prozesse nach diesem Puunkt (“ Lean Basis”)
- Build- to- Order Verfahren und mass customization processes werden verwendet, um Kundenanforderungen zu erfüllen
Risiko- absichernde Supply Chain
Ziel
- Minimierung von Risiken Lieferengpässen und - ausfällen
Vorgehen
- Teilen und Verallgemeinerung von Risiken durch gemeinsame Ressourcennutzung und - bündelung
- Entwicklung einer redundanten Lieferantenbasis
- Erhöhung des Sicherheitsabstandes
- Kooperation mit Wettbewerbern
Agile Supply Chain
Ziel
- Schnelle und flexible Reaktion auf Kundenbedürfnisse bei gleichzeitiger Risikovermeidung von Lieferengpässen und -ausfällen
Vorgehen
- Abischerung von Risiken, wie Lieferengpässen und -ausfällen durch Bestände oder erweiterte Kapazitätsressourcen
- Anwenden von Lösungen mit kurzen und schnellen Reaktionszeiten, welche allerdings meist mit hohen Kosten verbunden sind
