Einführung Flashcards
Was ist das Supply Chain Council?
- Eine Us-Amerikanische NonProfit Organisation
- 1996 gegründet
- Über 900 Mitgliedsunternehmen
- Branchenübergreifende Vertretung
- Verbände in Australien/Neuseeland, Brasilien, Europa, Japan, Nordamerika, Südafrika, Südostasien, und China
- Begründer des Supply Chain Operations Reference Model (SCOR)
Supply Chain Operations Reference Model (SCOR)
- 1996 durch das Supply Chain Council gegründet
- Standardisierter und branchenübergreifender Ansatz WICHTIG!(≠ Methode, ≠ Verfahren, ≠ Werkzeug)
- Beschreibungsmodell: Definition der Lieferkette einer Organisation
- “The SCOR model has been developed to describe the business activities associated with all phases of satisfying a customer’s demand
Das SCOR-Modell unterscheidet fünf primäre Management-Prozesse:
- Plan
- Source
- Make
- Deliver
- Return
Phasen des SCORE-Modells
- Lieferanten des Lieferanten (Victrex)
- Lieferant (Intern oder extern) (Schaeffler)
- Unternehmen (Audi)
- kunden (Intern oder extern) (Autohaus)
- Kunde des Kunden
SCOR-Modell ist ein weit verbreiteter Standard: Bespielfirmen, die ihre Lieferketten hiermit darstellen
- Amazon
- Bayer (Pharma)
- Unilever
- Fedex
- SAP
- Coca-Cola
- Siemens
- Shell (Öl)
- Boeing
Plan
-Beschreibt die Planungsaktivitäten innerhalb der Supply Chain
- Prognostizieren der zukünftigen Nachfrage
- Identifikation der Kundenanforderungen (Was wollen meine Kunden heute und in der Zukunft… Was wollen Kunden von neuen Produkten in der Zukunft) - Erfassung und Korrektur von Engpässen zwischen Nachfrage und Kapazitäten
- Sammeln von Informationen über verfügbare Ressourcen - Sicherstellung der Effizienz der Supply Chain
- Entwicklung der Kennzahlensystemen zur Überwachung der Supply Chain Prozesse
Source
Umfasst die Beschaffung und Bewegung der für die Wertschöpfung benötigten Produkte und Dinestleistungen
- Beschaffung der Waren
- Auswahl der Lieferanten, Preisverhandlungen, Festlegen der Lieferantenkonditionen, Zahlungen an Lieferanten - Bewegung der Waren
- Annahme und Kontrolle, Transport zum Produktionsstandort
Make
Ist die Verarbeitung und Umwandlung von Materialien oder Dienstleistungen zu Zwischen-/Endprodukten
- Planung der Fertigung
- z.B. Schichtplanung Für Arbeiter und Maschinen - MANAGEMENT der benötigten Ressourcen
- Materialfluss, Betriebsmittel, Ausstattung - Kontrolle der Prozesse
- Nutzen von Kennzahlen, die die Prozesse überwachen
Deliver/Return
Umfasst die Bearbeitung und Auslieferung der Aufträge sowie Rücknahme von Produkten und Dienstleistungen
- Koordination des Güterflusses
- Auslieferung an Kunden und Warehäuser - Koordination des Informationsflusses
- Kundenbestellungen und -rechnungen verwalten - Rücknahme von produkten vom Kunden
- abgenutzt, defekt, überschlüssig - After-sales Betreuung
- unterstützung von Kunden mit Problemen bei gelieferten Produkten
Was umfasst Logistik?
- Außer und innerbetrieblichen Informations- und Güterflüsse eines Unternehmens
- Aufgaben
-Beschaffung
-Bewegung
-Lagerung
Innerbetrieblich und zu den direkten Kunden/Lieferanten -> Eindimensional-> Wichtig
Objekte
- Materialien
- Teile
- Fertigerzeugnisse
- Informationen
Ziele
- Maximierung der momentanen und zunkünftigen Rentabilität
- Kosteneffiziente Auftragserfüllung
Warenbetrachtung
- eingehend
- ausgehend
- Intern
- Extern
Supply Chain Management (SCM)
umfasst einen breiteren Ansatz als die Logistik
Das Supply Chain Management betrachtet
- ein komplettes Netzwerk (mehr als eine Kette) vom Rohstofflieferanten bis zum Endkunden
- neben Informations-und Güterflüssen auch die Geldströme
->Materialstrom (Vom Rohstofflieferanten bis zum Endkunden)
Wertschöpfung
Die Differenz zwischen dem Input und dem Wert des Endproduktes
-Differenz zwischen Wert des fertigen Endprodukts und Wert aller dafür zur Herstellung benötigten Inputs (Gesamtleistung - Vorleistungen) (Value-Preis)
Wert/Value
-Alles, wofür der Kunde bereit ist zu zahlen
Zwischen welchen drei Aktivitäten kann unterschieden werden
- Es können drei verschiedene Aktivitäten unterschieden werden:
- Primäre Wertschöpfungsaktivitäten
- Unterstützende Wertschöpfungsaktivitäten
- Nicht-wertschöpfende Aktivitäten
Porters Value Chain
Gliedert den Wertschöpfungsprozess in primäre und unterstützende Aktivitäten
Unterstützende Aktivitäten:
- Infrastruktur
- Human Ressource Management
- Technology Development
- Beschaffung (Procurement)
Primäraktivitäten:
- Inbound Logistics
- Operations
- Outbound Logistics
- Marketing & Verkauf (Sales)
- Service
- —> Margin
Ziele
- Erhöhung der Marge
- Erhöhung des Kundenmehrwertes
Wettbewerbsvorteile durch Ressourcen
Unternehmen zeichnen sich durch einen Kostenvorteil, einen Servicevorteil oder beides aus.
Value Adavantage/ Cost Advantage Low: COMMODITY Value Advantage: Low Cost Advantage: High: COST LEADER Value Advantage: High, Cost Advantage low: SERVICE LEADER
value Advantage high: Cost Advantae high: COST AND SERVICE LEADER
Kompetenzen in der Logistik und im SCM können Wettbewerbsvorteile generieren
Wodurch können Wettbewerbsvorteile durch Logistik und SCM-Kompetenz entstehen?
Kosten
-Logist und Supply Chain Management bieten eine Vielzahl an Möglickeiten, um die Effizienz und Produktivität zu steigern und somit signifikant zur Reduzierung der Stückkosten beitragen.
Customer Advantage _> Mehrwert
-Zunehmende Kundennachfrage nach Serviceleistungen, der durch Logistik und SCM-Kompetenzen generiert werden
z. B.
- Liefertreue
- Flexibilität
- Lieferdauer
Wenn welche Eigenschaften erfüllt sind, ermöglichen Ressourcen einen Wettbewerbsvorteil?
- Einzigartig und knapp z.B. qualifizierte Piloten
- Wethaltig z.B. moderne Flugzeugflotten
- Nicht substituierbar
z. B. Transkontinentale Strecken ggü. Bahn - Schwer immitierbar z.B. Hohe Komplxität und finanzieller Aufwand
- Imobil z.B. Flughafen/hanger, Standorte, Flughafenslots
- Commodity
- Langfristiges Bestehen im Wettbewerb gefährdet
z. b. Kaisers Tengelmann
- Cost leader
Kostensenkung durch eine effiziente Logistik -> Preisführerschaft als mögliches) Ziel z.B. Aldi
- Service Leader
- Diffirenzierung vom Wettbewerb durch Logistik- und SC-Services z.B. Edeka
- Cost an service leader
Optimalfall: sowohl Kundennutzen durch Serviceangebot als auch niedrige Kostenbasis z.b. Walmart
Beispiel: Hoffmann Group gegenüber klassischem Baumarkt
Hoffmann Group:
- Preis identisch
- Öffnungszeiten 24/7
- Verfügbarkeit 90.000 Artikel im Onlineshop
50. 000 Artikel in Datenbank - Lieferung in 24 h zu 99,9%
- Rückgabe:Rücksendung
- Bewertung/Beratung: Onlineservices uir Produktfindung/Persönliche Beratung
Mehrwert generieren durch Supply Chain-> Langfristig am Markt zu bleiben
Klassicher Baumarkt:
- Preis: identisch
- Öffnungszeiten: 9.00 bis 22.00 Uhr
- Verfügbarkeit: 20 Exemplare auf Lager
- Rückgabe: Persönliche Rückgabe in der Filiale
- Bewertung/Beratung: Persönliche Beratung
Grenze zwischen Gütern und Dienstleistungen verläuft fließend “The Good Service Continuum”
Pure Goods: (tangibel= berührbar)
- Kleidung
- Lebensmittel
- Chemikaliern
Core Goods:
- Computer
- Automobile
Core Services
- Hotel
- Airlines
- Internetanbieter
Pure Services (intangibel= nichtberührbar):
- Lehrbetrieb
- Ärztlicher Rat
- Finanzberatung
Charakteristika Mobiltelefonie:
- Attraktive Preisgestaltung
- Höchste Verfügbarkeit
- Neuste Technologien
- Kurzfristige Tarifanpassungen
- Große Geräteauswahl
Charakteristika Airline:
- Wettbewerbsfährige Flugreise
- Pünktlichkeit
- Sicherheit
- Komfort
- Felxibilität
- CO2-Reduzierung
Charakteristika T-Shirt:
- Aktuelle Modetrends
- Verfügbarkeit
- Gute Qualität
- Nachhaltige Herstellung
- Wettbewerbsfähige Preise
- Umtauschmöglichkeiten
Charakteristika Automobil:
- Wettbewerbsfähige Preisgestaltung
- Hohe Qualität
- Image
- Verfügbarkeit
- Saubere Antriebe
- Ausreichende Modellauswahl
Was ist Operations Management?
„Operations Management ist die Planung und der Betrieb des Auftragserfüllungs
prozesses (Operationsprozesses) für die Erstellung von Sach- und Dienstleistungen. Der
Auftragserfüllungsprozess erstreckt von der Produktentwicklung über die Herstellung
bis hin zur Übergabe des Produktes an den Kunden.“
Grabner (2018)
Opertaions Function?
-Der Teil der Organisation, der für die
Aktivitäten des Operation Management verantwortlich ist
-Jede Organisation besitzt eine
Operations Function , da jede
Organisation Produkte und/oder
Dienstleistungen herstellt
Operation Manager?
-Tragen die Verantwortung für das
Management der Ressourcen, die sich
zur Operations Function
zusammensetzen
-Oft alternative Bezeichnung, z. B.: Spediteur-> Fuhrparkleiter Krankenhaus -> Verwaltungsleiter Supermarkt -> Marktleiter
Rolle der Operation Mobiltelefonie
Marktanforderung: -Günstige Preise/Gebühren -Neueste Endgeräte -Landesweites Netzwerk -Zuverlässiges Netzwerk -Kundenbetreuung Marktanforderungen
Opertaions: -Erwerb von Netzwerklizenzen -Zusammenarbeit mit Mobiltelefonherstellern -Preisgestaltung -Tarifgestaltung
Rolle der Operations Airline
Marktanforderungen: -Günstige Preise -Zuverlässigkeit -Zusätzliche Services -Sicherheit -Komfort -CO2 Reduzierung Marktanforderungen
Operation: -Schlankeres Dienstleistungsangebot -Günstiger Flughafenstandort -Kurze Verweildauer am Boden -Moderne Maschinen
Rolle der Operations Textilbranche
Marktanforderungen:
- Günstige Preise
- Neueste Mode
- Verfügbarkeit
- Einzigartigkeit
- Nachhaltige Herstellung
- Umtauschmöglichkeiten
Operations: -Standortwahl -Agile und reaktionsfähige Supply Chain -Zuverlässiges Trend Scouting -Nachhaltige Lieferantenauswahl
Rolle der Operations Automobilbranche
Marktanforderungen: -Komfort -Sicherheit -Customization -Effizienter/umwelt freundlicher Antrieb -Verfügbarkeit
Operations: - Forschung & Entwicklung - Flexible Produktionssysteme - Zuverlässige Lieferanten - Funktionierende Produktion
Die Support
Functions bilden im Operations Management die Grundlage für die Core Functions
-> Core Functions (Kernaktivitäten)
Marketing & Sales Function -Kommunikation der Produkte und Dienstleistungen an den Markt, um Kundennachfrage zu generieren
Product /Service Development Function - Entwicklung neuer und veränderter Produkte und Dienstleistungen, um zukünftige Kundennachfrage zu generieren
Operations Function -Bedienen der Kundennachfrage durch die Produktion von Produkten und Dienstleistungen
Die Support
Functions bilden im Operations Management die Grundlage für die Core Functions
-> Support Functions
-ermöglichen einen effizienten Ablauf der Core
Functions
Accounting & Finance Function -Bereitstellung von Informationen als Grundlage für ökonomische Entscheidungen -Verwaltung der finanziellen Ressourcen der Organisation
Human
Resource Function
-Einstellung und Weiterbildung des
Personals
—> Enger gefasster Fokus, als in Porters Wertschöpfungsmodell
Beispiel IKEA
422 - Einrichtungshäuser in über 40 Ländern
- 139.000 Mitarbeiter weltweit
- 36,7 Mrd. Euro Umsatz (2018)
Operations Function: -> Kunden sind sehr stark in den operation Function miteinbezogen!
Produkte werden vom Kunden zusammen
gebaut
-Auslagerung des letzten Wertschöpfungs
schritts
-Reduktion von Produktions und
Transportkosten
-Produkte werden vom Kunden aus dem Warenlager
geholt
-Präsentation der Produkte in Ausstellungsräumen
-Reduktion von Kosten des Einzelhandels
Beispiel: Ikea
weitere wichtige Handlungsfelder
Produktdesign
- Kompakt
- Modern
Effiziente Standortwahl
- Komfortable Anbindung
- Kurze Lieferantenwege
Qualitätsmanagement
-Kontrolle und Verbesserung des
Kundenservice
Prozessdesign
- Expresskassen für kurze Wartezeiten
- Effiziente Gestaltung der Laufwege
Angebot und Nachfrage abgleichen
- Ressourcen an Kundennachfrage anpassen
- “Never out of stock Prämisse“
Operations
Management und SCM werden voneinander abgegrenzt - OPERATIONS MANAGEMENT
-Produktions --, Herstellungs und Dienstleistungsprozesse -Umwandlung von Ressourcen eines Unternehmens zu Produkten oder Dienstleistungen, die den Kundenanforderungen entsprechen
Operations
Management und SCM werden voneinander abgegrenzt - SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
-Bereitstellung von Materialien und Informationen für den Produktions und Dienstleistungsprozess des Unternehmens und anschließender Transport und Lagerung der Güter -Unternehmensübergreifende Koordination von Wertschöpfungsnetzwerken
Core Function Aktivitäten - Mobilfunkanbieter
Marketing & Sales:
- TV Spots
- Telefon akquise
Product & Service Development: -Flexible und neue Tarifgestaltung -Gerätebereitstellung
Operations Function: -Wartung -Technischer Service -Netzausbau
Core Function Aktivitäten - Airline
Marketing & Sales:
- Internetportale
- Reisebüro
Product & Service Development: -Angebots ausweitung -Routen entwicklung -Services
Operations Function: -Kunden transport -Flugzeug wartung
Core Function Aktivitäten - Textilhandel
Marketing & Sales:
- Katalog
- Plakat werbung
- Social Media
Product & Service: Development -Design neuer Kollektionen
Operations Function: -Nähen -Schneidern -Färben
Core Function Aktivitäten - Automobilhersteller
Marketing & Sales:
- TV Spots
- Zeitschriften
- Social Media
- Events
- Sponsoring
Product & Service Development: -Neue Antriebs technologien -Modell und Derivats entwicklung
Operations Function: -Entwicklung -Montage -Lackieren
Bei der
Produktion von Produkten und Dienstleistungen im Rahmen der Operations
….wird Input zu
Output transformiert
Input (Ressourcen) -> Transformation-Prozess-> Output
(Produkte und
Dienstleistungen)-> Kunden
„Transformierte“
Ressourcen
Ressourcen, die während
des Prozesses umgeformt,
behandelt oder
umgewandelt werden.
-Materialien
–Veränderung von physischen Eigenschaften
(Zusammensetzung, Form), Ort
(Paketzustellung) oder Besitz (Einzelhandel)
z.B. Lagerung (Warenlager)
-Informationen
–Veränderung von Eigenschaften (Buchhalter),
Ort (Telekommunikation) oder Besitz
(Marktforscher) z.B. Aufbewahrung (Archive,
Bibliotheken)
-Kunden
–Veränderung von physischen Eigenschaften
(Kosmetikchirurg), Ort (Airline) und
psychologischem Zustand (Kino, Freizeitpark)
z.B. Unterbringung (Hotel)
„Transformierende“
Ressourcen
Ressourcen, die auf die
transformierten
Ressourcen einwirken.
- Anlagen
- -Gebäude
- -Equipment
- -Produktionsanlage
- -Prozesstechnologie
- Mitarbeiter, die Operations…
- -Ausführen
- -Planen
- -Aufrechterhalten
- -Verwalten
Beispel Airline
„Transformierte“
Ressourcen
-Passagiere
-Fracht
„Transformierende“ Ressourcen -Besatzung -Flugzeuge -Bodenpersonal
-> Transport
von
Passagieren &
Fracht
Die Strategie der
Operations
wird von Faktoren außerhalb des Transformation Prozesses
bestimmt
Operations Management:
->Design->Planung und Kontrolle->Verbesserungen->Operationsstrategie (-> außerhalb des trnasformations-Prozesses)
Operation Performance (-> außerhalb des Transformations-Prozesses) vom Kunden und Verbesserungen zu Operationsstrategie
