Source Flashcards
Aktuelle Trends führen zu einer steigenden Bedeutung des Einkaufs
- Fortschreitende Globalisierung der Märkte (Strukturveränderungen)
- Steigende Komplexität von Produkten/Nachfrage
- Technologische Veränderungen
- Kürzere Produktlebenszyklen
- Wachsensende Herausforderungen bezüglich des Risikomanagement
-> Ein großer und wachsender Anteil der Wertschöpfung findet außerhalb des Unternehmens statt
Smart
Smart arbeitet mit einer Vielzahl an System-/Modulzulieferern zusammen
Der Aufbau des Werks in Hambach ist auf die Integration der Systeme und Module der Lieferanten ausgerichtet
Die Implementierung von Einkaufsaktivitäten in den Feldern?….. führt zu ….
Feldern:
- Beschaffung
- QM
- Logistik
- Vertireb
- Produktion
- F&E
›… der Verbesserung des Austauschs von Knowhowund zu einer integrierten, technologiebezogenen Auswahlvon Materialien
›… der Einbettungdes Einkaufs in Entwicklung und Produktion
›… einem grenzübergreifenden Qualitätsmanagementzwischen Kunden und Lieferanten ›… der Realisierung von kürzeren Durchlaufzeiten
Der Einkauf und das SCM der führenden Unternehmen hat sich in der Vergangenheit von der Bestellfunktion zu einer strategisch relevanten Funktion weiterentwickelt
1st Level:“Reaktives Einkaufen”
“Verständis” des Einkaufs
>Bis Ende der 1970er
-Auffassung als instrumentelle Beschaffung
-Fokus auf Operations
›Sehr geringes Niveau der Berichterstattung (falls überhaupt vorhanden)
›Betriebliche Berufsausbildung
Der Einkauf und das SCM der führenden Unternehmen hat sich in der Vergangenheit von der Bestellfunktion zu einer strategisch relevanten Funktion weiterentwickelt
2nd Level:„Mechanisches Einkaufen”
Bis Ende der 1980er Einkauf als Geschäftsprozess ›Minimierung des Versorgungsrisikos ›Wenig Berichterstattung ›Transaktionsgesteuert ›Geringe Existenz von Daten
3rd Level:„Proaktives Einkaufen”
Millennium
Aufkommen von funktionsübergreifen-den Ansätzen
›Berücksichtigen der Gesamtbetriebskosten (Total CostofOwnership)
›Berichterstattung für Top-Management
›IT-Systeme und Technologien›Längere Vertragslaufzeiten
4th Level:„Strategisches Einkaufen”
Gegenwart und Zukunft
Einkauf als integriertes Modul der Geschäftsstrategie
›Strategisches Management der Kosten
›Strategische Partnerschaften/ Globale Allianzen ›Elektronische Beschaffung
›Messung der Leistung
›Einkauf als Kernkompetenz
Strategischer und operativer Einkauf unterscheiden sich durch die zeitliche Orientierung und die Wertschöpfung
Strategischer Einkauf
›Lieferantenbeurteilung und -entwicklung
›Analyse und Auswahl der Beschaffungsmärkte
›Design von Beschaffungsprozessen
›Make-or-Buy-Entscheidungen
›Öffentliche Beschaffung und Zusammenfassung von Rahmenverträgen›Lieferantenrisiko-Management
->Langfristige Orientierung, wertschöpfende Aktivitäten
Operativer Einkauf ›Materialbedarfsplanung ›Angebotseinholung & -erhebung ›Bestellabwicklung ›Überwachung der Zielfristen, geplanter Mengen und angestrebter Qualität ›Lieferabwicklung ›Rechnungsprüfung ›Beschwerden -> Kurzfristige Orientierung, nicht-wertschöpfende Aktivitäten
Die Supply Strategie leitet sich von der Geschäftsstrategie ab
Unternehmensstartegie
- Expansionsstrategie
- Stabilisierungsstrategie
- Desinvestitionsstrategie
Geschäftsstrategie
- Kostenführerschaftsstrategie
- Differenzierungsstaretegie
- Fokusstrategie
Funktionsale Strategie
- Produktionsstrategie
- Finanzstrategie
- Marketingstrategie
- Supply-Strategie
›Ableitung einer Supply Vision
›Top-Management-Unterstützung
›Funktionsübergreifende Zusammenarbeit
›Versorgungsportfolio-Management
›Qualitative und quantitative Beurteilung von Effekten der Strategie
›Chancen-und Risikobeurteilung der Versorgungsumwelt
›Strategieimplementierungsplan
Strategische Wettbewerbsfaktoren der Beschaffung
Die Supply-Strategie wirkt sich auf 4 fundamentale Wettbewerbsfaktoren im Bereich der Beschaffung aus
- Kosten
Kostenvorteile durch günstige Gesamtbetriebskosten - Qualität
Hochwertige Inputfaktoren mit vereinbarter Qualität durch starke Lieferanten - Flexibität
Flexibilität bezüglich der Inputfaktoren (quantitative und qualitative) in der vereinbarten Zeit - Zeit
Schnelle und rechtzeitige Bereitstellung der Inputfaktoren für bestimme Produkte
Die Supply-Vision muss mit der Unternehmensvision abgestimmt werden
Ford
“… source the highest quality supplier with the newest technology valued by the customers at the lowest possible costs…”
Lufthansa
“Improvement on a constant basis and the willingness to jointly developnew things at a reasonable costlead to a long-termand successful business partnership.”
Telekom
“Unser höchstes Ziel ist, unseren Kunden den besten Service zu bieten. Auf diesem Weg brauchen wir zuverlässigeLieferanten und Partner, die hohe Qualität zu optimalen Marktkonditionenliefern.“
Anforderungen an die Supply-Vision
›Startpunkt für das strategische Management
›Allumfassende Philosophie der Supply-Management-Ziele
›Unterstützung der Unternehmensstrategie
Sourcing Approach
- Analyse der Nachfrage
- Analyser der Beschaffung
- Entwicklung der Berschaffungssstrategie
- Lieferantenauswahl
- Implementierung
Ziel und Methode der Analyse der Nachfrage
Ziel:Identifikation der Bedürfnisse von (internen) Kunden bezüglich: •Quantität •Qualität •Zeit •Ort
Methoden:
•ABC-/XYZ-Analyse
•Materialgruppenstrukturanalyse
•Categorymanagement
Ziel und Methode der Analyse der Beschaffung
Ziel:
Analyse der Versorgungsmärkte und Festlegung der eigenen Position zu den Lieferanten
Methoden:
•Lieferantens strukturanalyse
•Beschaffungssmarktanalyse
•Beurteilung des Risikos
Entwicklung der Beschaffungsstrategie
Ziel:Entwicklung einer passenden Beschaffungs-strategie, die auf der Analyse der Nachfrage und der Beschaffung basiert
Methoden:
•StrategyDiamond
•Kraljic-Matrix
Lieferantenauswahl
Ziel:Vorauswahl einer bestimmten Anzahl an Lieferanten für Verhandlungen und Verhandlungs-abschluss
Methoden:
•Total-Cost-of-Ownership-Betrachtung
•Verhandlungsstrategien
Implementierung
Ziel:Etablierung der Vertragslieferantebei den internen Kunden und Aufbau von Akzeptanz für neue Lieferanten
Methoden:
•Lieferantenentwicklung
•Monitoring
Analyse der Nachfrage
-Die ABC-Analyse klassifiziert Beschaffungsobjekte anhand des Beschaffungsvolumens
Vorgehensweise:Kategorisierung aller Beschaffungsobjekte bezüglich ihres Beschaffungsvolumens in A-, B-und C-TeileKriterium:BeschaffungsvolumenBedeutung:
A:15% aller Artikel sind für 80% des Beschaffungsvolumens verantwortlich
B:Weitere 15% aller Artikel sind für 10% des Beschaffungs-volumens verantwortlich
C:Die restlichen 70% sind lediglich für 10% des gesamten Volumens verantwortlich
Analyse der Nachfrage
Die XYZ-Analyse
… ordnet Beschaffungsobjekte nach der Vorhersagbarkeit des Verbrauchs ein
Herangehensweise
Bestimmung des Variationskoeffizienten für alle Artikel
-Kategorisierung der Artikel bezüglich ihres Koeffizienten
-Graphische Darstellung mittels der XYZ-SegmentierungBedeutung:
–X-Teile zeigen einen hohen Grad an Vorhersehbarkeit(< 25%)
–Z-Teile sind durch einen volatilen Verbrauch charakterisiert (> 50%)
–Y-Teile befinden sich dazwischen
Variationskoeffizient (v): Misst die statistische Streuung über dem Mittelwert -> Messkennzahl für die Vorhersehbarkeit
v= Standardabweichung/Mittelwert
Durch die ABC/XYZ-Analyse können Dispositionsverfahren auf Basis von zwei Dimensionen abgeleitet werden
Klassifikation anhand des Beschaffungsvolumens
A = Hoch + Vorhersagbarkeit des Verbrauchs X= hoch JUST IN TIME GEEIGNET
Klassifikation anhand des Beschaffungsvolumens C= niedrig + Vorhersagbarkeit des Verbrauchs X VERBRAUCHSGESTEUERT
Klassifikation anhand des Beschaffungsvolumens A (hoch)+ Vorhersagbarkeit des Verbrauchs Z (niedrig) BEDARFSGESTUERT
Klassifiaktion anhand des Beschaffungsvolumens
C niederig + Vorhersagbarkeit des Verbrauchs Z (niedrig) PROGRAMM- UND SORTENBEREINIGUNG
Das Einrichten einer Materialgruppenstruktur ist die Basis für alle weiteren Bedarfsanalysen
Beispiel: Service Provider
Bedarfe über geographische Gebiete hinaus können in einem CategoryManagement gebündelt werden
Analyse der regionalen Ausgaben
-Materialgruppen sind an die geographischen Orte und Geschäftsbereiche angepasst
Zuordnung der Ausgaben zu Kategorien
-Materialgruppen werden über die Geschäftsbereiche und geographischen Gebiete hinweg gesteuert
Die Analyse der Lieferantenstruktur erleichtert den Überblick über das Beschaffungsvolumen
Standort 1: Beschaffungsvolumen (insg. 50 Millionen €)
Standort 2: Beschaffungsvolumen (insg. 150 Millionen €)
Standort 3: Beschaffungsvolumen (insg. 350 Millionen)
Der Beschaffungsmarkt „Flugdienstleistungen“ kann durch Service & Streckennetzdifferenziert werden
KriterienzurSegmentierung ›Produktlinien Service ›Kundendienst ›Kundenbasis ›Technologie ›Innovation Geographie
2.Analyse der Beschaffung
Die Beurteilung der Beschaffungsrisiken wird in Bezug auf unternehmensspezifische Kriterien durchgeführt
Charakteristika : Herausforderungen bezüglich der Zusammenarbeit mit Lieferanten
+Gewichtung = 0,09
- Entwicklung der Beschaffungsstrategie
für Lieferantenkategorie
Kurz- bis mittelfristig (Klassisch)
Volumenkonzentration
Verringerung der Anzahl der Lieferanten
›Volumenbündelung über Geschäftseinheiten hinweg
›Schmieden von Käuferallianzen
›Rationalisierung/Standardisierung von Material/Services›…
Best price evalutaion ›Vergleich von Gesamtkosten ›Definition von Zielkosten ›Verhandeln neuer Preise ›Treffen langfristiger Vereinbarungen ›...
Global Sourcing
›Erweiterung der geographische Lieferantenbasis
›Entwicklung einer neuen Lieferantenbasis
›Einkauf in Best CostCountries
›…
- Entwicklung der Beschaffungsstrategie
für Lieferantenkategorie
Mittel- bis langfristig (“Best practise”)
Verbesserung des Produktleistungsumfangs
›Produktwertanalyse und -entwicklung
›Reduzierung von Varianten
›Verfolgung alternativer Beschaffungssysteme
›Optimierung v. Produktlebenszykluskosten
›…
Verbesserung von gemeinsamen Prozessen ›Reorganisation gemeinschaftl. Prozesse ›Gemeinschaftliches Nutzen von Produktivitätsverbesserungen ›Integration der Logistik ›Verbesserung von Supportprozessen ›...
Restrukturierung von Beziehungen
›Entwicklung von Schlüssellieferanten
›Aufbau partnerschaftlicher Lieferantenbeziehungen
›Vorbereitung strategischer Make-or-Buy-Entscheidungen
›Entwicklung einer integrierten Supply Chain
›…
Die Kraljic-Matrix ermöglicht eine Priorisierung der Einkaufsaktivitäten für dieBeschaffungsobjekte
Einfluss auf die Geschäfts-aktivitäten (intern) hoch + ersorgungsrisiko/Komplexität des Beschaffungsmarktes (extern) nierdrig = LEVERAGE ITEMS: BEST DEAL
Einfluss auf die Geschäfts-aktivitäten (intern) hoch +
Versorgungsrisiko/Komplexität des Beschaffungsmarktes (extern) hoch STRATEGIC ITEMS: COOPERTAION
Einfluss auf die Geschäfts-aktivitäten (intern) niederig+
Versorgungsrisiko/Komplexität des Beschaffungsmarktes (extern) niedrig
NONCRITICAL ITEMS: EFFICENCY
Einfluss auf die Geschäfts-aktivitäten (intern) niederig+
Versorgungsrisiko/Komplexität des Beschaffungsmarktes (extern) hoch
BOTTLENECK ITEMS: SUPPLY CONINUITY
Je nach strategischer Bedeutung kann eine passende Sourcing-Strategie vorgenommen werden
SINGLE SOURCING
Ein Lieferant erfüllt alle Bedürfnisse für ein strategisches Produkt
›Keine weiteren Lieferanten am Markt vorhanden
+Reduzierte Verhandlungsabschlusszeiten
+Konsistenz in der Beschaffung
-Hohe Abhängigkeit vom Lieferanten
-Tendenziell teurere Preise
Je nach strategischer Bedeutung kann eine passende Sourcing-Strategie vorgenommen werden
DUAL/MULTIPLE SOURCING
›Mind. zwei Lieferanten liefern ein strategisch unwichtiges Produkt
›Produkt ist leicht substituierbar
+Schutz gegen Lieferausfall
+Erhöhte Flexibilität
-Höhere Komplexität der Supply Chain
-Geringeres Vertrauen in der Partnerschaft
Je nach strategischer Bedeutung kann eine passende Sourcing-Strategie vorgenommen werden
DELEGETED SOURCING
›Verantwortung für komplettes Modul /Baugruppe einen Lieferanten übertragen (1-tier)
›Lieferant managt Sublieferanten
+Reduktion der Transaktionskosten
+Verbesserter Technologieaustausch
-Verlust der Technologieführerschaft
-Kostenerhöhungen durch steigende Lieferantenmacht
- Lieferantenauswahl
Traditionelle Beschaffungskosten Wahrgenommene Beschaffungskosten - Preis - Zoll - Transaktionskosten - Transportkosten - Maschinenkosten - Kosten für die Nachfragebewertung
Zusätzliche Beschaffungskosten Zusätzliches Rationalisierungspotential - Kosten des Lieferantenmanagements - Verbesserungskosten - Rücksendungen von defekten Teilen - Kosten für Markteinführung, Wartung, Reparatur - Betriebskosten (z.B. Energie) - Kosten durch Produktrückruf - Abfallentsorgungskosten
- Lieferantenauswahl
Neben den Kosten werden die Angebote der Lieferanten nach qualitativen Kriterien beurteilt
Beispiel Drucker
- Lieferantenauswahl
Zum Erreichen eines Verhandlungsergebnisses können unterschiedliche Strategien angewendet werden
Kooperative Strategie
›Betrachtung des Gegenüber als Verhandlungspartner
›Ziel ist gemeinsames Optimum
›Fokus auf Interessen›Gemeinsames Festlegen der Zugeständnisse
Kompetitive Strategie ›Betrachtung des Gegenüber als Verhandlungsgegner ›Ziel ist der Sieg der einzelnen Partei ›Fokus auf Positionen ›Einfordern von Zugeständnissen
Maximalpreis Kunde 12€, Kuchen 4€, Minimalpreis Lieferant 8€
- Implementierung
Durch die Lieferantenentwicklung wird die Leistungsqualität der Lieferanten gesteigert
- Auswahl und Bewertung der Lieferanten
- Qualifizierung
- Auswertung der Lieferanten zur Zertifizierung
- Lieferantenzertifizierung
Lernkurve Anerkannt Qualifizierte Lieferanten Bevorzugte Lieferanten Zertifizierte Liferanten
- Implementierung
Bei Daimler erfolgt die Kategorisierung der Lieferanten in der „Daimler Supplier Network“-Pyramide
Stretegische Partner
Schlüssellieferanten
Lieferanten
Potenzielle Lieferanten
Erwartung ->
- Implementierung
Das Monitoring der Lieferantenperformance ist die Basis für die erfolgreiche Integration eines Lieferanten
Auszug Insolvenzfälle Qualitätsfehler Lieferverzug Ergebnis der Lieferantenbewertung
Fokus
Grundlegende Parameter
Zwischen Zentralisierung und Dezentralisierung der Einkaufsorganisation besteht ein situationsabhängiger Trade-off
Zentralisierung
›Nähe zu strategischen Beschaffungsmärkten und Lieferanten
›Entfernung zu wichtigen Kunden und Käufern
Dezentralisierung
›Nähe zu wichtigen Kunden und Käufern
›Entfernung zu strategischen Beschaffungsmärkten und Lieferanten
-> Grad der Entscheidungsautonomie
Wegen des Trade-off zwischen beiden Organisationsformen kann aus theoretischer Sicht keine allgemeingültige Struktur abgeleitet werden
Die Wahl der richtigen Einkaufsstruktur hängt von der Gewichtung der verschiedenen Charakteristika ab
Zentralisierung ›Konsistente Strategie ›Skaleneffekte ›Standardisierung ›Spezialisierung ›Konzentrierte Kaufkraft
Dezentralisierung
›Autonomie
›Know-how und Informationsvorteile durch lokale Präsenz
›Reaktionsfähigkeit
›Direkte Kommunikation mit Lieferanten vor Ort
In einer funktionalen Beschaffungsorganisation liegt der Fokus auf Zentralisierung
Beispiel einer funktionalen Einkaufsorganisation Forschung & Entwicklung Einkauf Vertrieb & Marketing Personalabteilung Produktion Finanzierung
In einer objektorientierten Organisationsform liegt der Fokus auf der Dezentralisierung von Einkaufsaktivitäten
Beispiel einer divisionalen Einkaufsorganisation
Segement A
Segement B
Segement C
Die Matrixorganisation kombiniert die funktionale und objektorientierten Aufgabenspezialisierung
Beispiel einer Matrixorganisation
Segement A
Segement B
Segement C
Einkauf
Produktion
Finanzierung
Vertrieb
