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Supply Chain Management > Produktionssysteme > Flashcards

Produktionssysteme Flashcards

1
Q

Je nach Produkt sind die Produktionsprozesse unterschiedlich ausgestaltet
PROJEKT

A
  • Das Produkt bleibt an einem festen Ort
  • Benötigtes Werkzeug wird zum Produkt gebracht
  • Beispiel: Brückenbau
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2
Q

Je nach Produkt sind die Produktionsprozesse unterschiedlich ausgestaltet
EINZELFERTIGUNG

A

›

  • Es wird nur eine Einheit des Produkts gleichzeitig hergestellt
  • Für die Produktion sind ähnliche Ressourcen notwendig
  • Beispiel: Maßgefertigte Schuhe
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3
Q

Je nach Produkt sind die Produktionsprozesse unterschiedlich ausgestaltet
LOSFERTIGUNG

A

-Ein Produktionsauftrag (Los) durchläuft den Prozess
geschlossen
-Beispiel: Sondereditionen von Uhren

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4
Q

Je nach Produkt sind die Produktionsprozesse unterschiedlich ausgestaltet
MASSENPRODUKTION

A

-Herstellung von großen Mengen an gleichen Produkten
-Der Prozess wird wiederholt durchlaufen und ist größtenteils
vorhersehbar
-Beispiel: Autobau

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5
Q

Je nach Produkt sind die Produktionsprozesse unterschiedlich ausgestaltet
KONTINUIERLICHER PROZESS

A

-Langfristig unveränderter Produktionsprozess
-Endloser Fluss von größtenteils nicht voneinander trennbaren
Einheiten
-Beispiel: Chemie/ Pharmabranche

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6
Q

Die unterschiedlichen Produktionsprozesse unterscheiden sich durch gegenläufige Dimensionen

A

Vielfalt

  • Projekt hoch
  • Kontinuierlicher Prozess gering

Volumen

  • Projekt gering
  • Kontinuierlicher Prozess hoch

Prozessfluss

  • Projekt unregelmäßig
  • Kontinuierlicher Prozess kontinuierlich

Prozessaufgaben

  • Projekt komplex
  • kontinuierlicher Prozess wiederholend
  • > Reihenfolge
    1. Projekt
    2. Einzelfertigung
    3. Losfertigung
    4. Massenfertigung
    5. Kontinuierlicher Prozess
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7
Q

Über die eigentliche Produktion von Gütern hinaus verfolgen Produktionssysteme weitere Zieldimensionen

A
  • Optimierte Losgrößen
  • Reduzierte Lagerbestände
  • Erhöhte Flexibilität
  • Reduzierte Durchlaufzeit
  • Verbesserte Qualität
  • Reduzierte Verschwendung
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8
Q

U-Linie

A

Die Anzahl der benötigten Mitarbeiter und die Taktzeit eines Prozesses kann bei einer U
Linie
variiert werden

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9
Q

Taktzeit

A

Taktzeit ist in der Produktionswirtschaft die durchschnittliche Zeit, in der eine Mengeneinheit ein
Produktionssystem verlässt

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10
Q

Handling

Verfahren

A

…unterscheiden sich durch die Anzahl an Prozessabläufen sowie der
bearbeiteten Komponenten

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11
Q

Multi-Item Handling

A

Eine Person bearbeitet
1 Prozessablauf und
4 Komponenten

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12
Q

Mulit-Process Handling

A

Eine Person bearbeitet
3 Prozessabläufe und
1 Komponente

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13
Q

Erfolgreiches Lagermanagement…..

A

Verfügbarkeit

  • Höhe Bestände für ein geringes Risiko von Fehlbeständen
  • > Serviceziel

Lagerkosten
Geringer Bestände für eine hohe Wirtschftlichkeit
-> Kostenziel

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14
Q

Lagerbestände können ….

A

…eine hohe Verfügbarkeit gewährleisten sowie Ineffizienz verschleiern

Lagebstände ermöglichen
-Reibungslose
Produktion
-Prompte Lieferung
-Überbrückung von
Störungen
-Konstante Auslastung
-Wirtschaftliche
Fertigung

Die Höhe der Lagerbestände kann nicht allgemeingültig definiert werden, sondern ist von den jeweiligen
Gegebenheiten und den Zielen des jeweiligen Unternehmens abhängig.

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15
Q

Lagerbestände verschleiern

A

-Störanfällige Prozesse
-Schlecht abgestimmte
Kapazitäten
-Mangelnde Flexibilität
-Ausschuss
-Mangelnde Liefertreue

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16
Q

Lagerkosten

A

Lagerkapazität

  • Abschreibungen
  • Versicherung
  • Energie
  • Instandhaltung
  • Miete

Lagerbestände

  • Kapitalzinsen
  • Versicherungen
  • Schwund
  • Wertminderugen

Hanling

  • Ein/Auslagerung
  • Umlagerung
  • Transport
  • Packen
  • Zählen

Verwaltung

  • Lagerführung
  • Kontrolle
  • Steuerung
  • Erfassung
  • Überwachung
17
Q

“Out-of-stock-Kosten”

A

…können als Fehlbestands- und Logistikkosten auftreten

Fehlbestandskosten
-Verzögerter, reduzierter oder
entfallener Umsatz
-Zusätzliche Prozesskosten (Produktion,
Beschaffung, Logistik, Kunden)
-Vertragsstrafen
-Verlust von zukünftigem Absatz (z. B.
Unternehmensimageverlust)

Logistikkosten
- Lagerhaltungskosten durch höhere
Bestände
- Zusätzliche Transportkosten

18
Q 
Der Customer Order
Decoupling Point (CODP)
A

…Point (CODP) entscheidet über die Positionierung der Bestände in
der Supply Chain

Engineer to Order Source -Make
Make to Order
Make
Assemble to Order
Make- Deliver
Make to Stock
Deliver
19
Q 
Customer Order
Decoupling Point (CODP)
A

“Der CODP
ist traditionell definiert als der Punkt in der Wertschöpfungskette eines Produktes, an dem das Produkt
mit einem bestimmten Kundenauftrag verbunden ist . […]. Der CODP ist auch der letzte Punkt, an dem der Bestand
gehalten wird. Manchmal wird der CODP auch als Auftragsdurchdringungspunkt bezeichnet.

Customer Lead Time
Lang (forecast-driven)-> kurz (customer order-driven)

20
Q

Die Produktionsphilosophie unterscheidet sich innerhalb und außerhalb verschiedener Branchen

Make to stock Unternehmen

A

Unternehmen beliefern die Kunden mit Fertigerzeugnissen auf Lager
-> Textilhandel, Automobilhersteller

21
Q

Die Produktionsphilosophie unterscheidet sich innerhalb und außerhalb verschiedener Branchen

Assemble-to-order-Unternehmen

A

Unternehmen fügen eine Anzahl vormontierter Module zusammen, um den
Kundenwunsch zu erfüllen
-> Computerhersteller , Automobilhersteller

22
Q

Make

to order Unternehmen

A

Unternehmen stellen das Produkt für den Kunden aus Rohmaterialien, Teilen
und Komponenten her
-> Flugzeughersteller

23
Q

Engineer

to order Unternehmen

A

Unternehmen arbeiten mit dem Kunden zusammen, um das Produkt zu
designen und herzustellen
-> Flugzeughersteller, Bauindustrie

24
Q

Prozessfortschrittsvisualisierung

A

Die Prozessfortschrittsvisualisierung dient der Darstellung von Informationen über den Zustand der
Produktion

Aufgaben:
Identifikation von Unregelmäßigkeiten und Unterstützung von
Richtlinien durch
›Visuelle Kommunikation von Zielen
›Informationen über die Leistung in Echtzeit

Erfolgsfaktoren:
›Häufige Aktualisierung relevanter Informationen
›Einbindung in die tägliche Entscheidungsfindung
›Verständnis von allen Mitarbeitern
›Leichtes Verständnis durch einfache visuelle Werkzeuge
›Einrichten von schnellen Reaktionsprozessen bei Problemen

25
Q

Produktionsprozessvisualisierung

A

Assembly chart:
Beschreibung der Art und Weise sowie in welcher Reihenfolge die Teile
zusammengebaut werden

Flowchart:
Darstellung der mit dem Produktionsprozess verbundenen Aktivitäten
und Entscheidungen durch logisch aneinandergereihte Symbole

Wertstromanalyse:
Überblick über die mit der Produktion verbundenen Material- und
Informationsflüsse

26
Q

Assembly Chart

A

Ein

Assembly Chart gibt einen Überlick über den Zusammenbau und die Struktur eines Produktes

27
Q

Flowchart

A

Ein
Flowchart ist eine dokumentierte und vollumfängliche Beschreibung des Ablaufs eines
Prozesses (Beispiel: Notaufnahme im Krankenhaus)

28
Q

Wertstromanalyse

A

Die Wertstromanalyse gibt einen Überblick über die mit der Produktion verbundenen Material
und
Informationsflüsse

Vorteile:
›Bietet einen Gesamtüberblick über das bestehende
System
›Hebt hervor, wann Unregelmäßigkeiten im Fluss
auftreten
›Zeigt Interaktionen zwischen Material und
Informationsfluss
›Hilft dabei, das System zu optimieren

Durch eine Wertstromanalyse können unproduktive Prozessschritte aufgedeckt werden

29
Q

Kapazitätsengpässe

A

Kapazitätsengpässe können an verschiedenen Stellen innerhalb der Supply Chain auftreten

  • Kundenbetreuer
  • Sitzpläte, Flugzeuge
  • Shuttles

Rohmaterial, warenannhme, Produktionslinien, Zwischenlager

30
Q

Kapazitäten

A

Kapazitäten verursachen Kosten und sind veränderlich

Kapazität = R * T
›R ist das Verhältnis des Outputs pro Zeiteinheit
›T ist die maximal verfügbare Zeit
Kapazität verursacht Kosten
›Kosten für den Kauf oder die Miete der Produktionsstätten,
Maschinen, Arbeitsprozesskosten, Löhne, Betriebsmittel,
Versicherungen, etc.
›
Die Kosten fallen auch dann an, wenn die Kapazität nicht voll
ausgelastet wird
Kapazität kann sich im Zeitablauf verändern
›
Alterung der Maschinen und Anlagen
›
Technologische Verbesserungen werten Anlagen ab

31
Q

Die geringsten durchschnittlichen Stückkosten können bei einem optimalen Kapazitäts
auslastungsgrad erzielt werden

A

›Optimaler Betriebsgrad: Die Kapazität, für die der Prozess ausgestaltet wurde
›Der Kapazitätsauslastungsgrad zeigt, wie nah ein Unternehmen an seinem optimalen Betriebsgrad ist

Kapazitätsauslastungsgrad = Genutze Kapazität/ Optimaler Betriebsgrad

32
Q

Bei einem steigenden Produktionsvolumen können die Größennachteile die Größenvorteile
überwiegen

A

100-300 Einheiten
-> Größenvorteile, Erfharungskurve
Stückkosten sinken

400 Einheiten
stückkosten steigen
Koordinationsaufwand, Verschleiß

33
Q

Die Basis für die langfristige Kapazitätsplanung stellt das Messen von verfügbarer Kapazität und

A

Die Basis für die langfristige Kapazitätsplanung stellt das Messen von verfügbarer Kapazität und
Nachfrage dar

  1. Messen der aggregierten Kapazität und Nachfrage
  2. Erstellung von alternativen Kapazitätsplänen
  3. Auswahl des am besten geeigenten Kapazitätsplans
  4. Kapazitätsplanung für einen kurzen, mittleren und langen Zeithorizont

Beispiel: Nachfragevorhersage für Datenvolumen eines Mobilfunktnetzbetriebers
›Regressionsanalysen: Wie wird sich Smartphone Nutzung entwickeln?
›Historische Werte, Erfahrungsdaten: Mobilfunk Netzlast an Silvester
›Marktforschung, Kundenumfragen: Wer hat Interesse an 5G Verbindungen?

34
Q

Die Nachfrageveränderungen treten je nach Branche in unterschiedlichen Zeitdimensionen auf

A

Automobilherstellung
-> Einheiten pro Monat

T-Shirt Produktion
-> Einheiten pro Monat

Verbindungen
-> Einheiten pro Stunde

Flüge
->Passagiere pro Monat

35
Q

Verschiedene Methoden ermöglichen den Abgleich von Nachfrage und Kapazität
–
Kapazität glätten
-> Charakteristika

A 
›Gleicher Output während des gesamten
Planungszeitraumes
›Lagerung von produzierten Gütermengen, die
die Nachfrage übersteigen
›Langsame & kostenintensive Erhöhung der
Kapazität
›Anwendung bei nicht verderblichen Waren
36
Q

Verschiedene Methoden ermöglichen den Abgleich von Nachfrage und Kapazität
–
Nachfrage folgen
-> Charakteristika

A 
›
Output wird während des gesamten
Planungszeitraumes an die Nachfrage
angepasst
›Erhöhung der Kapazität ohne hohen
Kapitaleinsatz möglich
›Nur geringe Lagerbestände
›Anwendung bei nicht lagerfähigen Waren und
verderblichen Waren
37
Q

Verschiedene Methoden ermöglichen den Abgleich von Nachfrage und Kapazität
–
Nachfrage steuern
-> Charakteristika

A 
›Beeinflussung der Nachfrage zur Anpassung
an die verfügbare Kapazität
›Methoden:
›Einschränken des Kundenzugriffs
›Differenzierung der Preise
›Planen von Marketingmaßnahmen
›Differenzierung des Service

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