Strategisch Management Flashcards
Waarom is strategisch management belangrijk?
Strategisch management is belangrijk omdat:
- Het kan het verschil maken in hoe goed een organisatie presteert
- Managers zullen beter in staat zijn om met een onzekere omgeving om te gaan
- Het zorgt voor het samenbrengen en in lijn brengen van medewerkers door erop te wijzen wat belangrijk is en dat te verhelderen, en door de redenen te geven waarom ze doen wat ze doen
- Het is betrokken bij veel managementbeslissingen
Wat zijn strategisch management, strategie en bedrijfsmodel? Geef definities.
- strategisch management: een reeks bestuurlijke beslissingen en acties die bepalend zijn voor de prestatie van de organisatie op lange termijn.
- strategieën: de beslissingen en acties die de langetermijnprestatie van een organisatie bepalen.
- Bedrijfsmodel of businessmodel: strategisch model hoe een bedrijf van plan is te profiteren van zijn strategieën, processen en activiteiten.
=> het richt zich op twee zaken:
1. Zullen de klanten waarderen wat het bedrijf levert?
2. Kan de onderneming er geld mee verdienen?
Wat zijn de 6 stappen in het strategisch managementproces?
De zes stappen in het strategisch managementproces:
- De missie en de visie vaststellen:
Elke organisatie heeft een missie nodig (= een verklaring van het algemene doel van de organisatie). Het onder woorden brengen van de missie is het mission statement van de organisatie, die dwingt managers om met zorg de bedoeling van hun producten of diensten vast te stellen. De doelen van een onderneming geven ons meetbare prestatiedoelstellingen, die het personeel vervolgens zullen trachten te verwezenlijken. - De externe omgeving analyseren:
Bij het maken van een analyse van de externe omgeving moeten managers zowel de specifieke als de algemene omgeving onderzoeken, om te zien welke trends en veranderingen er zich voordoen.
De externe analyse is zo belangrijk dat het goed is om er grip op te krijgen. In de externe analyse bekijken we de externe omgeving van de organisatie (= instellingen of krachten van buitenaf die van invloed zouden kunnen zijn op de resultaten van een organisatie). Die bestaat uit twee onderdelen:
- De specifieke omgeving: dat deel van de omgeving dat direct invloed heeft op het al dan niet bereiken van de doelstellingen van een organisatie. Omvat de bedrijfstak, klanten, concurrenten en stakeholders.
- Algemene omgeving: omstandigheden van buitenaf die van invloed kunnen zijn op de organisatie. Deze omvat demografische, economische, sociaal-culturele, technologische, ethische, politieke en juridische factoren.
Na het analyseren van de omgeving kunnen managers vaststellen welke mogelijkheden de organisatie kan benutten en met welke bedreigingen de organisatie te maken heeft. Kansen zijn positieve trends in de externe omgevingsfactoren. Bedreigingen zijn negatieve trends.
- Een interne analyse:
De interne analyse verschaft ons belangrijke informatie over de specifieke middelen en vaardigheden van een organisatie.
- De middelen: De bezittingen van een organisatie die worden gebruikt om producten en diensten voor klanten te ontwikkelen, te produceren en te leveren.
- Capaciteiten: Vaardigheden en het vermogen om die activiteiten te ontplooien die nodig zijn voor het bedrijf.
- Sterke punten: Elke activiteit waarin de organisatie goed is of alle unieke middelen die nodig zijn om de strategische doelstellingen te realiseren.
- Zwakke punten: Activiteiten waarin de organisatie niet goed is of vereiste middelen waarover het niet beschikt, zodat dit een belemmering is om de strategische doelstellingen te realiseren.
De gecombineerde externe en interne analyse worden de SWOT-analyse genoemd, omdat het een analyse is van sterke punten, zwakke punten, kansen en bedreigingen van de organisatie.
- Strategieën formuleren: Het ontwikkelen en evalueren van strategische alternatieven. Gebruik maken van de sterke kanten en externe kansen van een organisatie.
- Strategieën implementeren (door organiseren en leiden):
Implementatie: Het effectief aanpassen van de structuur en de activiteiten aan de omgeving.
De omgeving bepaalt de gekozen strategie; effectieve implementatie van strategieën vraagt om een organisatorische structuur die voldoet aan de vereisten. - De strategieën evalueren (door controleren):
Hoe effectief zijn de strategieën gebleken?
Waar kunnen we bijsturen?
Welke rollen vervullen middelen, capaciteiten en kerncompetenties?
De middelen van een organisatie zijn haar bezittingen - financieel, fysiek, menselijk, immaterieel - die worden gebruikt door de organisatie om producten en diensten voor haar klanten te ontwikkelen, produceren en leveren.
Haar capaciteiten zijn de vaardigheden en het vermogen om die activiteiten te ontplooien die nodig zijn voor het bedrijf. De belangrijkste waarde creërende capaciteiten en vaardigheden van de organisatie staan bekend als kerncompetenties. Zowel middelen als kerncompetenties kunnen de concurrentiewapens van de organisatie bepalen.
Wat zijn sterke en zwakke punten, kansen en bedreigingen? Geef definities.
Sterke punten: Elke activiteit waarin de organisatie goed is of alle unieke middelen die nodig zijn om de strategische doelstellingen te realiseren.
Zwakke punten: Activiteiten waarin de organisatie niet goed is of vereiste middelen waarover ze niet beschikt, zodat dit een belemmering vormt voor het realiseren van de strategische doelstellingen.
Kansen: Positieve trends van externe omgevingsfactoren die de organisatie mogelijk kan benutten.
Bedreigingen: Negatieve trends van externe omgevingsfactoren die de organisatie voor problemen kunnen stellen.
Wat zijn de onderdelen van de specifieke en de algemene omgeving?
De onderdelen van de specifieke omgeving zijn: klanten, leveranciers, concurrenten en stakeholders
De onderdelen van de algemene omgeving zijn: economisch, politiek-juridisch, sociaal-cultureel, demografisch, technologisch en ethisch
Definitie de specifieke omgeving + onderdelen en uitleg
= instellingen of krachten van buitenaf die van invloed kunnen zijn op de resultaten van een organisatie
- Klanten:
Organisaties ontlenen hun bestaansrecht aan het invullen van de behoeften van klanten. Het is de afnemer of klant die de output van een organisatie afneemt. Voor organisaties zijn klanten een potentiële onzekerheid. Hun smaak is onderhevig aan verandering; ze kunnen ontevreden geraken over de producten. - Concurrenten:
Elke organisatie heeft een of meerdere concurrenten.
Concurrentenanalyse: een vorm van omgevingsanalyse waarbij bedrijven proberen uit te vinden wie hun concurrenten zijn, wat ze doen en welke invloed hun activiteiten op hun eigen bedrijf hebben. - Stakeholders:
Alle belanghebbenden in de externe omgeving van de organisatie die invloed ondervinden van de beslissingen en acties van de organisatie (bv. Werknemers, klanten, leveranciers, aandeelhouders, concurrenten, …)
De externe omgeving: de specifieke omgeving: Wat houdt Porters vijfkrachtenmodel in?
Managers beoordelen de aantrekkelijkheid van een branche door gebruik te maken van de volgende factoren: elke bedrijfstak heeft 5 concurrentiefactoren
- De bedreiging door nieuwe toetreders:
Deze factoren bepalen hoe moeilijk het is voor nieuwe concurrenten om toe te treden tot de branche. - De bedreiging van alternatieven:
Deze factoren bepalen de waarschijnlijkheid dat klanten een gelijkwaardig product van een ander bedrijf zullen gaan kopen. - Het onderhandelend vermogen van kopers:
Deze factoren bepalen de invloed die klanten binnen de branche hebben. - Het onderhandelend vermogen van leveranciers:
Deze factoren bepalen de mate van macht die leveranciers hebben over bedrijven binnen de branche. - Bestaande concurrentie:
Hoe groot is de rivaliteit tussen huidige concurrenten in de bedrijfstak? De analyse biedt inzicht in marktverhoudingen en - dynamieken.
Wat zijn de vier stappen in het beheren van de relaties met externe stakeholders?
Hoe beter de relatie, hoe meer invloed managers op de resultaten van de organisatie kunnen uitoefenen. Er zijn 4 stappen hoe men deze relaties kan beheren:
- Stel vast wie de stakeholders zijn
- Bepaal de huidige en potentiële specifieke belangen / zorgen van elke groep stakeholders.
- Bepaal of de stakeholder van cruciaal belang is
- Bepaal de specifieke benadering om de relatie te onderhouden
Wat zijn de onderdelen van de algemene omgeving? Extra woordje uitleg.
- Demografische omstandigheden:
Dit gaat om de ontwikkelingen in de bevolkingsopbouw naar geslacht, opleidingsniveau, woonplaats, inkomen, gezinssamenstelling, … - Economische omstandigheden:
Renteschommelingen, inflatie, schommelingen op de aandelenmarkt, … Vormen een aantal factoren in de algemene omgeving die gevolgen kunnen hebben voor het management in de organisatie. - Sociaal-culturele omstandigheden:
Managers moeten hun beleid afstemmen op de veranderende verwachtingen vanuit de samenleving waarin ze actief zijn. Als er sprake is van veranderende maatschappelijke waarden, gewoonten en voorkeuren moeten managers daarin meegaan. - Technologische omstandigheden:
Het snelst veranderende aspect van de algemene omgeving. Veranderende manier waarop organisaties zijn gestructureerd en de manier waarop managers hun werk doen. - Ethiek:
Tabaks- en drankproducten kunnen tot mogelijk misbruik leiden en milieuaspecten kunnen de wereld vernielen of juist beter maken. Dergelijke omgevingsfactoren beïnvloeden de beslissingen van managers en dus moeten ze er rekening met houden. - Politiek-juridische omstandigheden:
De politieke omstandigheden en de algehele stabiliteit van het land waarin een organisatie actief is en de houding van overheidsfunctionarissen ten opzichte van het bedrijf.
Wat zijn de 3 belangrijkste typen bedrijfsstrategie?
- Concernstrategieën (= welke activiteiten een bedrijf onderneemt, zou moeten ondernemen of wil ondernemen, en wat het met die activiteiten wil doen).
Bepaalt de richting voor een organisatie en de rol die elk bedrijfsonderdeel bij het volgen die richting moet gaan spelen. Er zijn 3 typen strategie op concern niveau:
A. Groei
B. Stabiliteit
C. Vernieuwing
- Businessunit- of concurrentiestrategieën (= bepaalt hoe organisaties zullen concurreren in elk van de branches waar het actief is) => PORTER
Bij ondernemingen die in meerdere branches actief zijn, beschikt elke divisie of businessunit over een eigen strategie.
- Strategische businessunits (SBU’s): zelfstandige bedrijfsonderdelen van een organisatie die in verschillende branches actief zijn en hun eigen strategieën formuleren
A. De rol van concurrentievoordeel
B. Kwaliteit als concurrentievoordeel
C. Concurrentievoordeel behouden
=> concurrentiestrategieën: de 3 soorten (PORTER):
A. Kostenleiderschapsstrategie
B. Differentiatiestrategie
C. Focusstrategie
- Functionele strategieën (worden gebruikt door verscheidene functionele gebieden: productie, marketing, personeelszaken, …; om de concurrentie-/waardestrategieën gekozen op businessunitniveau uit te voeren en te ondersteunen)
Strategieën op concernniveau: de 3 types
- Groei
Groeistrategie = een strategie op concernniveau die gericht is op het uitbouwen van de activiteiten van de organisatie
Soorten groeistrategieën:
A. Directe uitbreiding of concentratie: het intern uitbouwen van de verkopen, productiecapaciteit of het personeelsbestand van een bedrijf
B. Verticale integratie:
- achterwaartse verticale integratie: de onderneming probeert controle te krijgen over de aanvoer
- voorwaartse verticale integratie: de onderneming krijgt controle over de geleverde producten en diensten door een eigen distributienetwerk op te zetten
C. Horizontale integratie: een onderneming groeit door het samengaan met andere bedrijven in dezelfde branche en versterkt zo de eigen concurrentiekracht
D. Diversificatie:
- gerelateerde diversificatie: als een onderneming groeit door een fusie met of overname van bedrijven in andere aanverwante branches
- niet-gerelateerde diversificatie: als een onderneming groeit door fusies met of overnames van bedrijven in andere, niet-aanverwante branches
- Stabiliteit:
Stabilisatiestrategie: een strategie op concernniveau die wordt gekenmerkt door de afwezigheid van ingrijpende veranderingen - Vernieuwing:
Vernieuwingsstrategieën: een bedrijfsstrategie die zwakke punten in de organisatie aanpakt die leiden tot dalende prestaties
Soorten vernieuwingsstrategieën:
* inkrimpingsstrategie: een vernieuwingsstrategie voor de korte termijn
* turnaroundstrategie: een vernieuwingsstrategie voor tijden waarin de prestatieproblemen van de organisatie ernstiger zijn
=> bij beide vernieuwingsstrategieën snijden managers in de kosten en herstructureren ze bedrijfsactiviteiten
Wat houdt de BCG-matrix in?
Managers beheren de portfolio (of verzameling bedrijfsactiviteiten) door gebruik te maken van een matrix zoals de BCG-matrix.
BCG-matrix: een strategisch instrument dat als leidraad fungeert bij het nemen van toewijzingsbeslissingen op basis van marktaandeel en groeitempo van strategische bedrijfsonderdelen
- Bedrijven worden in een van de volgende categorieën ondergebracht:
1. Question marks: veel groei, klein marktaandeel
2. Stars: veel groei, groot marktaandeel
3. Cash cows: weinig groei, groot marktaandeel bv. Senseo
4. Dogs: weinig groei, klein marktaandeel bv. Gloeilamp, videorecorder
Strategieën op businessniveau: een woordje uitleg
A. De rol van concurrentievoordeel:
- Concurrentievoordeel: datgene waarmee een organisatie zich onderscheidt, de onderscheidende kracht van een organisatie
- Verdedigbaar concurrentievoordeel: een onderscheidende kracht waar de klant om vraagt en moeilijk kopieerbaar is voor concurrenten
B. Kwaliteit als concurrentievoordeel:
Kwaliteit kan voor een organisatie een manier zijn om een duurzaam concurrentievoordeel te creëren.
C. Concurrentievoordeel behouden:
Met een duurzaam concurrentievoordeel kan een organisatie de voorsprong behouden op andere concurrenten. En door strategisch management te gebruiken kunnen managers hun organisaties beter positioneren om een concurrentievoordeel te krijgen.
Concurrentiestrategieën: de 3 soorten (PORTER):
1. Kostenleiderschapstrategie:
Een strategie op bedrijfsniveau waarbij de organisatie de goedkoopst producerende organisatie binnen de branche probeert te worden.
- Differentiatiestrategie:
Een strategie op businessunitniveau waarbij een onderneming binnen een smal marktsegment een kosten- of differentiatievoordeel nastreeft.
Impasse: een situatie waarin een organisatie er niet in is geslaagd om een concurrentievoordeel op basis van lage kosten of differentiatie te ontwikkelen.
Wat houden de 3 waardestrategieën van Tracey en Wiersma in en waarin komen ze overeen met de concurrentiestrategieën van Porter?
- Operationele exellence: de waarde van goedkoop, vergelijkbaar met de kostenleiderschapstrategie van Porter
- Productleadership: de waarde van een beter product, vergelijkbaar met de differentiatiestrategie van Porter
- Customer intimacy: de waarde van een beter klantcontact, ook vergelijkbaar met de differentiatiestrategie van Porter
