Organisatiestructuur en Ontwerp Flashcards
Wat zijn de 5 vormen van taakcoördinatie?
- Functiegerichte taakcoördinatie
- Productgerichte taakcoördinatie
- Geografische taakcoördinatie
- Procesgerichte taakcoördinatie
- Klantgerichte taakcoördinatie
Wat is de traditionele en wat is de hedendaagse kijk op taakspecialisatie, hiërarchie en span of control?
In de eerste helft van de 20ste eeuw zagen managers in taakspecialisatie een oneindige bron van verhoogde productiviteit. De meeste hedendaagse managers zien taakspecialisatie nog steeds als een belangrijk organisatiemechanisme, maar niet meer alleen als een bron voor steeds hogere productiviteit. Ze kennen de economische voordelen maar weten ook dat ze het concept niet te ver mogen doorvoeren omdat anders de nadelen de overhand nemen.
Gedurende vele jaren is het concept van de hiërarchie de basis van organisatieontwerp geweest, vandaag de dag staat het in een ander daglicht. Het is nog steeds belangrijk dat er iemand de baas is, maar tegelijkertijd zijn organisaties ‘platter’ en worden er meer taken in lagere niveaus in de organisatie gelegd.
Span of control (reikwijdte) is het aantal werknemers waaraan een manager efficiënt en effectief leiding kan geven. De trend van de laatste paar jaar is een grotere reikwijdte in management. Managers weten dat ze een grote reikwijdte aankunnen als werknemers hun week van A tot Z kennen en de hulp van collega’s kunnen inroepen.
De organisatiestructuur def.
= de formele structuur op basis waarvan werktaken worden verdeeld, gegroepeerd en gecoördineerd, zodat werknemers zo efficiënt en effectief mogelijk hun werk kunnen doen.
Organisatieontwerp def. + uitleg
Het ontwikkelen en wijzigen van de organisatiestructuur.
Dit proces kent 6 kernelementen: specialisatie, taakgroepering, hiërarchieën, span of control, centralisatie en decentralisatie en formalisering.
- Taakspecialisatie: de mate waarin werkzaamheden in een organisatie in kleine aparte taken worden onderverdeeld
Nadelen van taakspecialisatie: verveling, vermoeidheid, stress, meer afwezigheid, meer verloop van personeel, …
- Taakgroepering: een structuur op basis waarvan taken worden gegroepeerd:
5 veel voorkomende vormen van taakgroepering:
A. Functiegerichte taakgroepering: een groepering van taken obv de uitgeoefende functies
B. Productgerichte taakgroepering: een groepering van taken obv de productlijn
C. Geografische taakgroepering: een groepering van taken obv regio
D. Procesgerichte taakgroepering: een groepering van taken obv product- of klantenstromen
E. Klantgerichte taakgroepering: een groepering van taken obv klantengroepen
Trends in taakgroepering:
- klantgerichte taakgroepering
- functieoverschrijdende teams: dit zijn groepen medewerkers met specifieke Vaardigheden die samen aan een project werken
- De hiërarchie:
De ononderbroken lijn van gezag die van het hoogste organisatieniveau loopt en die verduidelijkt wie aan wie verantwoording moet afleggen
3 begrippen:
- Gezag: het recht van de manager om ondergeschikten te vertellen wat ze moeten doen
- Verantwoordelijkheid: de acceptatie van de verplichting om toegewezen taken uit te voeren
- Eenheid van gezag: het managementprincipe dat iedere werknemer maar aan 1 manager verantwoording hoeft af te leggen
- Span of control: (= reikwijdte van beheer)
= het aantal werknemers waaraan een manager efficiënt en effectief leiding kan geven
Reikwijdte van beheer wordt beïnvloed door:
- vaardigheden en capaciteiten van de manager
- vaardigheden en capaciteiten van de werknemer
- het soort werk dat wordt uitgevoerd
- mate waarin werkzaamheden overeenkomen
- complexiteit van de werkzaamheden
- fysieke nabijheid van supervisors
- mate van standaardisatie van procedures
- Centralisatie en decentralisatie:
- centralisatie: de mate waarin het nemen van beslissingen op een enkel punt in de organisatie geconcerteerd is
Bv. Als topmanagers de belangrijkste beslissingen nemen zonder input van lagere niveaus - decentralisatie: de mate waarin lagere managers en overige werknemers invloed op het beslissingsproces uitoefenen
=> een andere term voor toenemende decentralisatie is empowerment van de werknemers, die medewerkers meer autoriteit (macht) geven om te beslissen
- Formalisering:
De mate waarin werkzaamheden in een organisatie zijn gestandaardiseerd en de mate waarin personeelsgedrag door regels en procedures wordt gestuurd
Als de formalisering hoog is, hebben werknemers weinig te zeggen over wat er moet gebeuren. Men werkt met expliciete taakbeschrijvingen, regels en werkprocedures. Als de formalisering laag is, hebben werknemers veel keuze in de manier waarop ze hun werk uitvoeren.
Hoe werken functieoverschrijdende teams?
Functieoverschrijdende teams bestaan uit groepen medewerkers die zich in verschillende gebieden hebben gespecialiseerd en die samen aan een project werken.
Vergelijk de mechanistische en de organische organisatie.
Mechanistische organisatie: een rigide organisatieontwerp dat strak wordt beheerd VS. Organische organisatie: een organisatieontwerp dat aanpasbaar en flexibel is
- veel specialisatie VS. - functieoverschrijdende teams
- strakke taakgroepering VS. - vrije stroom van informatie
- kleine span of control VS. - grote span of control
- centralisatie VS. - decentralisatie
- veel formalisering VS. - weinig formalisering
- duidelijke hiërarchie VS. - hiërarchieoverschrijdende teams
De vier factoren van mechanistische en organische organisaties:
- Strategie en structuur:
De structuur moet de strategie volgen.
De meeste strategiestructuren zijn op 3 zaken gericht:
A. Innovatie: waar het om waardevolle en unieke nieuwe vindingen gaat
B. Kostenbesparing: waar het om strakke beheerde uitgaven gaat
C. Imitatie: waar het om het verkleinen van risico’s gaat en het optimaal benutten van winstmogelijkheden door het kopiëren van de werkwijzen van marktleiders
- Grootte en structuur:
De grootte van het bedrijf heeft een belangrijke invloed op de structuur. De structuur veranderd van organische naar mechanische naarmate het bedrijf groeit. - Technologie en structuur:
De gebruikte technologie heeft invloed op de structuur.
Bedrijven zijn in 3 categorieën ingedeeld, op basis van de grootte van de productieomvang:
A. Stukproductie: de productie van items in eenheden of kleine hoeveelheden
B. Massaproductie: de productie van items in grote hoeveelheden
C. Procesproductie: de ononderbroken productie van items
- De onzekere omgeving en structuur:
Hoe meer onzekerheid, hoe groter de noodzaak voor de flexibiliteit van een organische structuur. Een mechanistische structuur is daarentegen meer geschikt in stabiele en voorspelbare omstandigheden.
Stukproductie, massaproductie en procesproductie: structuurkenmerken en meest effectieve structuur
Stukproductie, structuurkenmerken: weinig verticale differentiatie, weinig horizontale differentiatie, weinig formalisering
=> meest effectieve structuur: organisch
Massaproductie, structuurkenmerken: gemiddelde verticale differentiatie, veel horizontale differentiatie, veel formalisering
=> meest effectieve structuur: mechanistisch
Procesproductie, structuurkenmerken: veel verticale differentiatie, weinig horizontale differentiatie, weinig formalisering
=> meest effectieve structuur: organisch
Algemene organisatiestructuren: wat valt op als je de drie conventionele organisatiestructuren met elkaar vergelijkt?
Deze organisatiestructuren zijn over het algemeen mechanistisch.
- De eenvoudige structuur: een organisatieontwerp met weinig taakgroepering, een grote span of control, gecentraliseerd gezag en weinig formalisering
- De functionele structuur: een organisatieontwerp waarbij werkzaamheden die op elkaar lijken in groepen zijn ondergebracht; zoals operationele activiteiten, financiën, Human resources en productontwikkeling en -onderzoek
- De divisiestructuur: een organisatieontwerp dat uit diverse takken of divisies bestaat
Welke zijn de hedendaagse organisatiestructuren?
- Teamstructuur:
Een organisatieontwerp waarbij het hele bedrijf uit werkgroepen of teams bestaat.
- zelfsturend team: team waarin geen directe hiërarchie van boven naar onderen loopt, zij zijn vrij in het indelen van hun werk, maar verantwoordelijk voor de prestaties in hun specifieke werkgebied
- De matrixstructuur:
Een organisatieontwerp waarbij pen specialisten van verschillende afdelingen aan een of meer projecten laat samenwerken. - De projectstructuur:
Een organisatieontwerp waarin werknemers continu bezig zijn met projecten. In tegenstelling tot de matrixstructuur kent de projectstructuur geen formele afdelingen waar werknemers na voltooing van het project terugkeren. - De grenzeloze organisatie:
Dit ontwerp wordt niet beperkt door horizontale, verticale of externe begrenzingen, deze organisaties kunnen het meest effectief handelen door flexibel en ongestructureerd te blijven.
Twee soorten grenzen:
* Interne grenzen: de horizontale grenzen opgelegd door functiespecialisatie en taakgroeperingen en de verticale grenzen die medewerkers scheidt in organisatorische niveaus en hiërarchieën
- Externe grenzen: de grenzen die de organisatie scheiden van haar klanten, leveranciers en andere stakeholders.
Hoe zijn virtuele organisaties en netwerkorganisaties gestructureerd?
- virtuele organisatie: een organisatie die bestaat uit een kleine kern van voltijdsmedewerkers, die externe specialisten tijdelijk inhuurt om aan projecten te werken
- netwerkorganisatie: een organisatie die zijn eigen medewerkers gebruikt om werk te doen alsmede netwerken van externe leveranciers om andere productonderdelen of werkzaamheden te leveren ; zo kan de organisatie zich concentreren op wat ze het beste kan
- het gestructureerde netwerk: een specifieke vorm van een netwerkorganisatie waarin bedrijfsonderdelen heel veel autonomie bezitten, maar tegelijkertijd uitgebreid samenwerken door middel van vrije onderlinge netwerken
Welke uitdagingen op het gebied van organisatiestructuur ondervinden moderne managers?
- Medewerkers verbonden houden: wijdverspreide en mobiele medewerkers
- Een lerende organisatie opbouwen:
De lerende organisatie: een organisatie die de capaciteit heeft ontwikkeld om zich voortdurend aan te passen, omdat alle organisatieleden een actieve rol spelen in het identificeren en oplossen van werkgerelateerde vraagstukken.
Kenmerken van een lerende organisatie:
- teams: werknemers werken in teams die zelfstandig zijn en eigen beslissingen kunnen nemen over de werkzaamheden
- organisatieleden wisselen informatie uit en werken samen in het hele bedrijf
- managers zijn ondersteuners, coaches en belangenbehartigers
- Mondiale structuurvraagstukken managen:
Culturele gevolgen van bepaalde ontwerpelementen
Wat is de relatie tussen strategie en structuur?
Structuur volgt op strategie. Dat is een uitspraak van Alfred Chandler. Een wijziging in de strategie heeft direct gevolgen voor de structuur, dus voor de inrichting van de organisatie.
Hoe beïnvloedt de organisatiegrootte het organisatieontwerp?
Grote bedrijven worden meer door specialisatie, taakgroepering, centralisatie en regels gekenmerkt dan kleinere bedrijven. Zodra een bedrijf de tweeduizend werknemers bereikt, is het al redelijk mechanistisch geworden. Vijfhonderd werknemers extra hebben dan niet veel invloed meer. Het toevoegen van 500 werknemers aan een bedrijf met 300 werknemers resulteert echter wel in een duidelijke verschuiving in de richting van een mechanistische structuur.
Wat zijn woodwards bevindingen over de relatie tussen technologie en structuur?
Hoe routineuzer een technologie is, hoe meer gestandaardiseerd en mechanistisch de structuur kan zijn. Bedrijven met afwisselende technologieën kennen vaker een meer organische structuur.
