Strategien auf Ebene der Gesamtorganisation Flashcards
Zielsetzung und Elemente einer Gesamtorganisationsstrategie
Gesamtorganisationsstrategie wird ur benötigt wenn U. in mehrere Geschäftsfeldern aktiv ist.
Gemeinsame Leitung nur sinnvoll wenn es ökonomische Vorteile gibt
Definition des strategischen Konzepts:
• Welche Idee steckt hinter der Bildung von Geschäftseinheiten
Konfiguration des Portfolios:
• Welche Geschäftseinheiten sollen Teil des Portfolios sein
Koordination der Geschäftseinheiten:
• Wie kann durch Zusammenarbeit der Geschäftseinheiten Mehrwert für Orga geschaffen werden
Strategisches Konzept
= was macht Gesamtorganisation einzigartig, welche strategische Grundlogik verfolgt Orga -> Unternehmensstrategie definiert Geschäftsmodell für Gesamtunternehmen
Stoßrichtungen:
•Portfolio Optimierung, kauf unterbewerteter Firmen, wie Fondsgesellschaft -> i.d.R kein Einfluss auf operatives Geschäft
- Vertikale Optimierung, Eingriff in Management der dezentralen Orgas, um bessere Ergebnisse f. Gesamtorga zu erreichen. Schaffung v. Synergien (Buh, HR)
- Horizontale Optimierung, maximale Ausnutzung der Synergien zw. Einheiten z.B. gemeinsamer Vertrieb oder R&D
Zusammensetzung des Portfolios -
Konfiguration des Portfolios
= welche Arten v. Geschäftsmodellen sollen unter einer Leitung betrieben werden
Fokussierung:
• Geschäftsmodelle sind ähnlich bzw. in gleichen Marktsegementen
•auf Basis ihrer aktuellen Ressourcen und Fähigkeiten
Diversivikation:
•Vielzahl v. Marktsegmenten /Geschäftsmodellen
• Wachstum in vielversprechenden Geschäftsfeldern -> Realisation v. Synergievorteilen
•Minimierung v. zyklischen Schwankungen
•bessere Auslastung v. gemeinsam genutzten Kapazitäten
Techniken zum Vergleich der Geschäftseinheiten
- Reduktion der Informationen
- Maßstab zur Beurteilung
- Ableitung v. strategischen Leitlinien je Geschäftseinheit (Normstrategien)
Grundsätzliche Struktur und Vorgehensweise
= Reduzierung der Komplexität, Umweltvariablen, Organisationsinterne Variablen
- Auswahl der Objekte
- Kriterienauswahl
- Bewertung
- Ist-Positionierung
- Strategieempfehlung
Marktanteils-Marktwachstums-Matrix (BCG-Matrix)
externe Variable=jährliche Wachstumsrate in %
interne Variable=relativer Marktanteil
Wachstumsrate-> Phase im Lebenszyklus
Marktanteil-> kumulierte Ausbringungsmenge (Indikator f. gute Wettbewerbsposition)
Handlungsempfehlung: •Stars - in Wachstum investieren •Cash Cows - Melken •Fragezeichen - Überprüfen ob zu Star wird oder floppt •Poor Dogs - Aussteigen
Vor-Nachteile der BCG Matrix
Vorteile:
• ohne großen Aufwand zu erstellen
•leicht zu kommunizieren
•auf andere Sachverhalte übertragbar
Nachteile:
•Massive Vereinfachung der Realität
•Willkürliche Zuordnung z.B. was ist Wachstum
•Theoretisch fragwürdige Untermauerung
•Determinismus, Normstrategie als Patentrezept -> wenig Hinterfragung
Wettbewerbspositions-Marktattraktivitäts-Matrix
Indizes auf Basis vielzahl möglicher Einflussfaktoren
interne Faktoren: Marktanteil, Innovationsfähigkeit, techn. Know How
externe Faktoren: Rentabilität der Branche, Anzahl Abnehmer, Eintrittsbarrieren,
Dimensionen je gering, mittel, hoch:
• Marktattraktivität
•relative Wettbwerbsposition
Strategien:
• unten links - abschöpfen/abstpßen
•oben rechts - Förderung
• Mitte - Einzelfallprüfung
=> Differenzierter als BCG aber sonst gleiche Kritik
Strategische Optionen zur Portfolio-Entwicklung
= Welche Richtung soll sich Portfolio entwickeln -> Prüfung ob es noch unerschlossene Wachstumspotentiale am Markt gibt
Stoßrichtungen:
•organisches Wachstum der bestehenden Aktivitäten in bestehenden Märkten
•Eintritt in neue Märkte
•Rückzug aus unattraktiven gewordenen Märkten
=> Diversifikationsstrategien
=> Rückzugsstrategien und -mechanismen
Diversifikationsstrategien
= Wunsch einer Orga nach Wachstum
•Eintritt in neue Geschäftsfelder
•Zusätzliche Umsatzpotentiale
Horizontale Diversifikation
•Erweiterung um weitere Geschäftsaktivitäten im gleichen Geschäftsfeld
• Übernahme Wettbewerber, internationale Expansion
Vertikale Diversifikation
• Ausweitung des Leistungsspektrums entlang d. Wertschöpfungkette
•Rückwärtsintegration (Zulieferer)
•Vorwärtsintegration (Kunden)
Konzentrische Diversifikation
• Ausweitung des Leistungsspektrum s auf andere Marktsegmente
• Google, Suchmaschine, Betriebssysteme, selbstfahrende Autos
Laterale oder Konglomerate Diversifikation
• neue Geschäftsfelder ohne Gemeinsamkeiten
• oft im Nachteil ggb. Fondsgesellschaften
Vorgehensweisen
Organisches Wachstum
• Expansion mit eigenen Mitteln
• Wenn Kompetenzen und Zeit vorhanden
•meist horizontale Diversifikation
Akquisition
•Kauf/Fusion mit anderer Orga
• Kein Aufbau v. Kompetenz/Erfahrung nötig-> Zeitvorteil
• Risiko, überzogener Kaufpreis, INtegration in Gesamtorga (kann Schwierig teuer sein)
Kooperation
• mit einer od. mehrere Orga
• Partner ergänzen sich in Kompetenzen z.B. Markt/Kundenwissen, Prozesskompetenzen
•Gefahr durch versch. Orgakulturen, hoher Koordinationsaufwand, Wissenstransfer (Diebstahl), gefährliche Abhängigkeiten
Rückzugsstrategien
Gründe:
•nicht mehr profitabel
•neue strategische Ausrichtung Gesamtorga, Portfolio passt nicht mehr
•Gelegenheit für guten Verkaufserlös
Vorgehensweisen: •Direkter Verkauf •Ausgliederung (Spin Off) •Schließung/Liquidation •Dual-Track
Koordination und Synergiemanagement
= Wie soll Zusammenarbeit ausgestaltet werden:
- Abgrenzung der Zuständigkeiten
- Gestaltung von Prozessen/Berichtswesen
- Markenführung
- Gestaltung der gruppenweiten Karriereentwicklung
Koordination und Synergien
horizontale Koordination= Zusammenarbeit der einzelnen Geschäftseinheiten
vertikale Koordination=Zusammenarbeit von zentrale und dezentralen Einheiten
=> Schaffung von Synergien durch:
• Zentralisierung (Vermeidung v. Doppelarbeiten)
• Transfer (Übertragung v. Fähigkeiten und Wissen)
• gemeinsame Nutzung v. Vertriebskanälen
Messung v. Synergien schwierig
Problem der Ambidexterität
= Herausforderung wenn Orga mehrere Geschäftsmodelle betreibt die sich in versch. Reifegraden befinden
Reife Phase=Effizienz, inkrementelle Verbesserungen
Wachstumsphase= Investition
=> versch. Orgastrukturen, Managementprizipien, U.Kulturen
Sequenzielle Ambidexterität
• Geschäftsmodelle nacheinander zu betreiben und anzupassen
Strukturelle Ambidexterität
•untersch. Aktivitäten werden in getrennte Orgeinheiten überführt, die gleiche Strukturen, Kulturen, Managementstile aufweisen
Konzeptuelle Ambidexterität
•unterste Ebene darf selbständig entscheiden
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