SEMAINE 8 Les mécanismes de coordination Flashcards
Caractère pluraliste et complexe des organisations hospitalières
et leadership collectif
Carlier et al, 2005
Enjeu du pilotage des restructuration réside plus dans une coproduction d’acteurs aux compétences et aux influences multiples que dans celle d’un leader unique. Pluralisme organisationnelle (logiques d’Action distinctes présentes à différents niveaux de l’organisaiton). Autorité relativement fluide, objectifs souvent divergeants processus décisionnel cahotiques…
Anarchie organisée (Cphen et al)
Un changement dans ce type de structure amène de la forte résistance des gorupes professionnels.
Leadership collectif renvoie à la présence de cette constellation d’acteurs en mesure d’agir sur l’évolution d’une organisation.
Leadership collectif
Constellation de rôles
Contexte de superposition de tensions et d’identités préexistantes.
Carlier et al, 2005
Complémentarité des savoirs et des compétences distincts détenus par un groupe d’individus possédant une sphère de pouvoir et d’action autonome.
Constellation de role: 3 critères essentiels au bon fonctionnement de la constellation (leadearship collectif fort, vecteur d’une capacité d’influence sur le processus de changement).
1. une différentiation (division claire des rôles de chaque membre de la constellation
2. une spécialisation qui renvoie à la compétence spécitique et donc à la légitimité reconnue à chacun
3. une complémentarité qui renvoie à la capacité d’une constellation à faire face aux enjeux critiques qui marquent l’évolution d’un processus de changement.
Au Québec, leadership n’est pas entre les mains d’une personne au sein des organisations en santé, mais bien collectif
Carlier et al, 2005
un DG, son équipe de direction, Son conseil d’administration, président du conseil des médecibns, dentistes, pharmaciens, etc. Environnement externe: instances régionales et ministère de la Santé influencent aussi décisions et changement.
Les enjeux dans la stabilisation d’un leadership collectif à l’hôpital
Carlier et al, 2005
Le découplage stratégique: émergence de conflit et de rivalités entre différents acteurs
Le découplage organisationnel: détachement des membres de la constellation qui développent cohésion et enthousiasme très fort, tout en négligeant de le partager avec autres membres de l’organisation (clivage, met en cause légitimité)
Le découplage environnemental: afin d’impliquer tous (pressions internes et pressions externes), leaders négocient contenu du projet au point d’affaiblir chance de contribuer à meilleure adaptation de l’organisation à son environnement.
Les conditions en faveur d’une stabilité de la constellation: 4 facteurs
Lorsque réunis, ils peuvent favoriser l’émergence d’un leadership collectif efficace.
- la disponibilité des ressources
- l’enracinement des leaders dans les réseaux sociaux internes et externes à l’organisation
- l’opportunisme créateur
- un ensemble de facteurs liés à la persévérance et à l’inattention dans les organisations
4 mondes, dimensions, ensemble d’activités distincs.
Glouberman et Mintzberg, 2002
En bas
En haut
À l’intérieur
À l’extérieur
En bas et à l’extérieur: traitement, cure (médecins)
En bas et à l’intérieur: soins cure (infirmières)
En haut et à l’intérieur: Controle (administration classique)
En haut et à l’extérieur: Communauté (membres conseil d’administration, bénévoles)
Clivages: verticale (ceux qui travaillent spour l’hopital et ceux de l’extérieur) et horiozontal (décisionnel vs clinique).
Les soins: intervention plus intrusive vers plus interprétative
Incursion: couper
Ingestion: nourir
Manipulation: toucher
Médiation: parler
Principes constitutis et caractéristiques clés des 4 mondes
- traitement: intervention en silos professionnels
- Soins: coordination, gestion de processus
- Controle: contrainte, hiérarchie administrative
- Communauté: surveillance par la table de conseil
4 types de coalitions des forces
- Coalition de limitation: Administrateurs et gestionnaires
- Coalition clinique: médecins et infirmières
- Coalition d’initiés: Gestionaire et infirmières
- Coalition de statut: représentant et médecins
L’ajustement mutuel dans le fonctionnement organique du syste`me multiorganisationnel d’aide et de services aux sans-abri de Montre ́al
Dupuis et Farinas, 2009
Notre e ́tude de l’organisation du secteur de l’aide et des services aux sans- abri a Montre ́al Centre met en lumiere un systeme multiorganisationnel de services de sante ́ et de services sociaux qui n’est pas inte ́gre ́ hie ́rarchiquement dans son en- semble et qui n’est pas soumis a une ß entente de gestion et d’imputabilite ́ ý globale propre a une gestion fonde ́e sur la normalisation des re ́sultats. L’e ́tude pre ́sente un systeme d’ensemble de type ß organique ý plutoˆt que bureaucratique, largement fonde ́ sur des ajustements mutuels entre les nombreux acteurs publics et ß com- munautaires ý de ce secteur. La coordination des services se re ́ alise alors essentiellement dans les interactions entre les intervenants alors qu’ils accomplissent leur travail, et ce avec le soutien des gestionnaires. A l’aide de nombreux extraits d’entrevues, nous e ́tudions le fonctionnement de ce systeme ß organique ý sous la forme de trois cate ́gories de processus d’ajustement mutuel qui se superposent et se completent pour assurer la valeur des services : disjoint unilate ́ral, conjoint bilate ́ral et conjoint multilate ́ral. Selon les sciences de l’organisation, un tel systeme est potenti- ellement mieux adapte ́ a composer avec la complexite ́ des connaissances et des valeurs caracte ́ristiques des services humains, qu’un a systeme formellement inte ́gre ́ et controˆle ́ par des regles, des indicateurs et des cibles quantifiables.
L’ajustement mutuel dans le fonctionnement organique du syste`me multiorganisationnel d’aide et de services aux sans-abri de Montre ́al
Dupuis et Farinas, 2009
Notre e ́tude de l’organisation du secteur de l’aide et des services aux sans- abri a Montre ́al Centre met en lumiere un systeme multiorganisationnel de services de sante ́ et de services sociaux qui n’est pas inte ́gre ́ hie ́rarchiquement dans son en- semble et qui n’est pas soumis a une ß entente de gestion et d’imputabilite ́ ý globale propre a une gestion fonde ́e sur la normalisation des re ́sultats. L’e ́tude pre ́sente un systeme d’ensemble de type ß organique ý plutoˆt que bureaucratique, largement fonde ́ sur des ajustements mutuels entre les nombreux acteurs publics et ß com- munautaires ý de ce secteur. La coordination des services se re ́ alise alors essentiellement dans les interactions entre les intervenants alors qu’ils accomplissent leur travail, et ce avec le soutien des gestionnaires. A l’aide de nombreux extraits d’entrevues, nous e ́tudions le fonctionnement de ce systeme ß organique ý sous la forme de trois cate ́gories de processus d’ajustement mutuel qui se superposent et se completent pour assurer la valeur des services : disjoint unilate ́ral, conjoint bilate ́ral et conjoint multilate ́ral. Selon les sciences de l’organisation, un tel systeme est potenti- ellement mieux adapte ́ a composer avec la complexite ́ des connaissances et des valeurs caracte ́ristiques des services humains, qu’un a systeme formellement inte ́gre ́ et controˆle ́ par des regles, des indicateurs et des cibles quantifiables.
Structures organisationnelles organiques
Organisations faiblement formalisée, définition de Scott 2003: [. . .] natural system theorists, who stress the advantages of informal structures, particularly in the face of task uncertainty and rapid change. These alternative approaches, which have re- ceived much recent attention, rely primarily on enlarged roles, internalized and peer controls, and informal structures to confront high levels of uncertainty and complexity. Rather than aug- menting hierarchies, they minimize vertical distinctions and flatten hierarchies, and rather than creating new, specialized lateral roles and relations, they encourage more direct, open, face-to- face communications among any or all participants as required. Decision-making becomes more decentralized, and organizational roles less formalized. Several bodies of theory and research emphasize the value of informal structures in work organization(Scott, 2003: 251).
4 type de mécanismes sociaux d’ajustement mutuel dans un réseau décentralisé et auto-gouverné
1) la selectivite des relations (on ne fait pas affaire avec tout le monde) ;
2) 2) la reputation ;
3) 3) les sanctions collectives et, finalement
4) 4) une macroculture (memoire sociale et processus culturels transorganisa-tionnels).
Trois types de mécanisme de coordination du réseau sans-abris, organisationnel
- L’ajustement disjoint unilatéral
- Des relations bilatérales peu formalisées encadrées par des normes sociales
- La prise en compte des interdépendances: La norme de la reciprocite, souvent formule ́e sous la forme de la regle du donnant-donnant par nos informateurs, organise les echanges sociaux bilate ́raux dans le systeme d’aide aux sans-abri. 3 méthodes organisationnelles sur relation bilatérale: aiguillage, intermédiation et interpénétration des frontières organisationnelles.
- La connaissance mutuelle
- L’ajustement muytuel et les normes sociales dans les relations d’échange
- Le respect mutuel en tant que condition de possibilité des relations bilatérales
- la proximité déographique et fonctionnelle
- Une organisation du travail peu formalisée
- Le rôle de la communauté des sans-abri
- Une équipe bi-organisationnelle - L’ajustement conjoint multilatéral dans l’aide aux sans-abri
- Un groupe de discussion
- Un comité de liaison
- Un regropement d’organismes
- quelques réflexions sur les couts de la coordination par ajustement mutuel
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