SEMAINE 2 Le nouveau management public Flashcards
NOUVEAU MANAGEMENT PUBLIC
Michèle Charbonneau 2012
2 sources: microéconomie et discipline du management
Différent de la nouvelle administation publique qui est basée sur des valeurs humanistes et démocratique, le NMP est plutot Individualisme
Autres appellations: post-bureaucratique
Typologie de Ferlie et autres (1996):
1. forte préoccupation pour l’efficience de l’admnistration publique
2. Assouplir structures organisationnelles, décentralisation
3. innovation, culture de l’excellence
4. caractère distinct des services public et plus grand rôle aux usagers dans les décisions.
Revers/critiques du NMP:
- Surabondances d’outils et de données quio en font perdre de vue les objectifs pour lesquels ils ont été mis en place (Emery et Giauque, 2005)
- non-neutralité, caractère idéologique qui revient aux origines néo-linérales (Dwivedi et Gow, 1999)
- reconnaissance d’une hybridité dela gestion de l’administration publique, entre bureaucratie et Nouveau management public
Modèle Néo Wébérien a partir de 2000 en Europe… Un retour du rôle de l’État central dans l’Administration publique de la santé en même temps que de miser sur la professionnalisation et les soins proches des usagers.
Contexte de développement du NMP
Anne Amar et Ludovic Berthier (2007). « Le Nouveau Management Public : Avantages et Limites », RECEMAP, 13 p.
Contexte de développement du NMP
Au début des années 1980, de nombreux pays ont du faire face à une crise financière caractérisée par un important déficit public et un endettement élevé. Dans ce contexte, pour mieux répondre aux attentes et exigences des citoyens (qui sont aussi, selon les cas, des usagers, des contribuables, des bénéficiaires et des électeurs) et dans le but d’encadrer, de rationaliser voire de réduire les coûts, des solutions ont été envisagées en terme de management3.
Ainsi, des méthodes de management – traditionnellement employées dans le secteur privé – se sont peu à peu répandues dans la sphère publique4, constituant le courant du Nouveau Management Public (NMP) également appelé Nouvelle Gestion Publique (NGP). Ce processus a touché, de manière plus ou moins importante et sous des formes diverses, l’ensemble des pays de l’OCDE et de multiples pays en développement.
Théorie derrière développement du NMP
Anne Amar et Ludovic Berthier (2007). « Le Nouveau Management Public : Avantages et Limites », RECEMAP, 13 p.
D’un point de vue théorique, le NMP est un concept qui puise ses fondements dans de nombreux courants de pensée (courant néoclassique, théorie des organisations, théorie de l’agence, théorie des droits de propriété, etc.) et qui par bien des aspects rejoint l’idéologie du Public Choice reposant sur l’individualisme méthodologique (c’est-à-dire sur l’idée selon laquelle les intérêts d’une organisation publique doivent avant tout être analysés au travers des individus qui la compose et des stratégies qui leurs sont associées), le recours aux privatisations et une plus grande souplesse et décentralisation des unités administratives.
L’idée principale du NMP est que les méthodes de management du secteur privé, supérieures à celles du secteur public, peuvent lui être transposées. Le secteur public est jugé inefficace, excessivement bureaucratique, rigide, coûteux, centré sur son propre développement (effet Léviathan), non innovant et ayant une hiérarchie trop centralisée.
Différentes actions NMP
Anne Amar et Ludovic Berthier (2007). « Le Nouveau Management Public : Avantages et Limites », RECEMAP, 13 p.
Fonction stratégique
* Gestion par les résultats
* Mise en place d’une planification stratégique
* Privatisation d’entreprises publiques, externalisation (faire-faire)
* Mise en place de partenariats public/privé
* Séparation des fonctions politique (conception) et administrative
(mise en œuvre)
* Déconcentration et/ou décentralisation
* Utilisation des nouvelles technologies de l’information et de la
communication en interne (l’intranet permet de décloisonner les
services)
* Généralisation de l’évaluation (culture de la performance)
* Simplification des formalités administratives
Fonction finance
* Réduction des déficits
* Budgétisation par programme
* Plus grande transparence de la comptabilité (par exemple par la
mise en place d’une comptabilité analytique pour comparer les résultats aux prévisions)
Fonction marketing
* Développement du marketing public (consultations, enquêtes, sondages, observatoires, etc.)
* Utilisation des nouvelles technologies de l’information et de la communication en externe (pour une meilleure communication)
Fonction ressources humaines
* Réduction des effectifs
* Responsabilisation et motivation des fonctionnaires
(individualisation des rémunérations, primes au rendement, etc.)
* Développement de la participation
Les avantages du NMP
Les avantages du NMP
* permet de perfectionner et de moderniser l’action publique
* améliorer l’image du secteur public
* l’étalonnage (benchmarking) et la compétition, d’une part entre structures publiques (via des indicateurs de performance), d’autre part entre structures publiques et structures privées (dans le cadre d’appels d’offre) pour la mise en œuvre des politiques publiques est susceptible de créer une émulation profitable à l’ensemble des usagers et des contribuables. La concurrence est, dans ce sens, un gage d’efficacité.
* La délégation opérationnelle de services à des agences autorise un gain de transparence, de clarté et la réduction de l’asymétrie d’information entre politiciens et administratifs (Varone, 1998)
* introduction du NMP a permis d’éviter de nombreux gaspillages et de réaliser des économies substantielles.
Le benchmarking, anglicisme qui signifie “parangonnage” (Fr.) ou “étalonnage” (Qu.)1, est une technique marketing ou de gestion de la qualité qui consiste à étudier et analyser les techniques de gestion, les modes d’organisation des autres organismes, entreprises ou administrations, afin de s’en inspirer et d’en tirer le meilleur.
*
Limites du NMP
Les limites
Divers postulats sur lesquels est basé le NMP apparaissent discutables.
* secteur privé peut aussi être rigide, pas seulement le secteur public (ecrutement, rémunération, etc.)
* faux de penser que le secteur public n’a aucune souplesse
* statut fonction publique pas nécessairement démotivant pour manager
* secteur privé pas toujours plus efficace que public (catastrophes, scandales)
* argent pas tout ce qui est important pour foncitonnaire (reconnaissance, bonnes conditions de travail…)
* Évaluation NMP ne permet pas toujourse déboucher à amélioration. Complexité du système public plus grande que privée!
Les dysfonctionnements du NMP
Les dysfonctionnements du NMP
1. La mise en place du NMP a suscité de multiples résistances individuelles ou collectives (risque sur rémunération, reconnaissance, protection, et autonomie)
2. Résistances chez décideurs également: NMP peut engendrer difficultés (déléguer pouvoir et mettre en oeuvre NMP)
3. Le temps des réformes n’est pas le temps en politique (court terme vs pérénité du NMP)
4. Bien qu’ayant plus de libertés que par le passé, les gestionnaires publics dans leur ensemble, n’ont pas les marges de manœuvre du secteur privé ni la rémunération qui en découle.
5. NMP s’est parfois traduit par un accroissement des relations conflictuelles
6. participation des fonctionnaires à la définition du processus de mise en œuvre des services publics (management participatif) n’a pas été une constante
7. dysfonctionnements lors de la transition (situations de doute, d’incompréhension, d’attentisme et de jalousie de la part des fonctionnaires)
8. Royaume unis bilan: économies budgétaires n’ont pas permis d’engendrer une augmentation de l’efficacité des services mais plutôt une dégradation
Benchmarking
Benchmarking, démarche managériale de mise en œuvre des meilleures pratiques au meilleur coût, est un concept récent dans le système de santé. Cette recherche de la performance est fondée sur la collaboration entre plusieurs structures. Le principe de base de benchmar- king est l’identification d’un point de comparaison que l’on appelle benchmark par rapport auquel tout peut se comparer.
Un outil fondé sur une collaboration volontaire et active entre plusieurs organisations en vue de créer une émulation et de mettre en application les meilleures pratiques. La principale caractéristique du benchmarking est son inscription dans une politique globale et participative d’amélioration continue de la qualité.
En pratique, le benchmarking englobe ainsi :
– une comparaison régulière des indicateurs (structure, activités, processus et résultats) avec les meilleurs praticiens ;
– l’identification des écarts de résultats par des visites interstructures ;
– la recherche de nouvelles approches pour introduire des améliorations ayant un impact maximal sur les résultats ;
– le suivi des indicateurs.
Les conditions de réussite s’axent essentiellement sur la bonne préparation de la démarche, le suivi d’indicateurs pertinents, l’implication du personnel et la conduite de visites entre structures.
