SEMAINE 6 Les constructions de sens Flashcards
Enaction
Karl E. Weick, dans Rouleau 2007, auteur marquant de la théorie des organisations.
Engagement dans le réel ou création de la réalité à partir de ses actions et de celles des autres.
L’analyse intertérative
S’intéresse au sens, au interprétation d’une personne, par rapport à l’organisation par exemple. Ex: Comment les individus fabriquent-ils du sens à partir de leur expérience organisationnelle. Et comment le transmettent-ils (sensemaking andsensegiving), donc dynamique des processus de construction de sens ou d’interprétation.
équivocité
C’est moins l’ Incertitudes: manque d’information, que la
Multicitudes: multicité des interprétations qu’on peut donner d’une situation, qui fait problème chez l’individu.
Weick propose un modèle dynamique de l’organisation
modèle qui repose sur les étapes suivantes:
1. Activation (enaction)
2. l’interprétation (Attribution de sens au rel)
3. La rétention sous forme de schèmes devenus significatifs (mémoire organisationnelle).
Élaboration rétrospective de l’action
Les propriétés de la fabrication de sens
- Identité: la manière dont je pense et sur ce que je pense
- Rétrospection: pour comprendre ce que je pense, on doit revenir sur ce que j’ai dit plus tot
- Énaction: Je crée l’objet à être vu quand je dis ou je fais quelque chose
- Socialité: ce que je dis dépend de la manière dont j’ai té socialisé et de l’audience que j’anticipe en présentant mes conclusions
- Continuité: mes propos sont dissiminés à travers le temps et sont en compétition avec d’autres pensées: ils sonst aussi en constante redéfinition
- Information: Ce que je fais ressortir est seulement une portion du tout et dépend du contexte et de mes dispositions personnelles
- Plausibilité: Je dois en savoir suffisamment sur ce que je pense pour réaliser mes projets, mais pas nécessairement plus.
La fabrication et la diffusion de sens
Gioia et Chittipeddi
Fabriquer: comprendre, cognition
Diffuser: Influencer, action
Simple boucle d’apprentissage: visionner, puis signaler
Double boucle d’apprentissage: révisionner et énergiser.
Analyse cognitive du sens qu’on donne
s’inspire théorie de la cognition sociale et de l’attribution de sens
s’intéresse aux systèmes d’idées, shémata, et cartes cognitives, système de carte de connaissance, cartes cognitives des individus
analyse organisationnelle: à partir de valeurs vs à partir interprétation
Symbole, interprétation, sens, idées, structure cognitive vs valeurs, croyance, symbole. Vision subjective de l’organisation.
Alvarez 2006
Mise en oeuvre d’un changement majeur dans le secteur hospitalier:
- Évolution de la législation: Le contexte hospitalier francais: autonomie établissement et responsabilisation acteurs.
- innovation managriale comme vecteur de changement
- Production du discours managrial et changement organisationnel
- triptype du discours. Le discours comme niveau d’analyse du changement
- L’ANALYSE DE DISCOURS COMME MÉTHODOLOGIE DE CONSTRUCTION
DU SENS
Une approche herméneutique contemporaine
Analyse de discours
et construction de sens
La méthode d’analyse de discours élaborée
VERS UN MODÈLE TRIDIMENSIONNEL D’ANALYSE
DES PROCESSUS DE CHANGEMENT
Des discours de légitimation
des nouveaux dispositifs et outils de gestion au service du changement
Une modification des pratiques et
médiatisée
des représentations des relations organisationnelles
4.2.1. Les cinq piliers
du changement organisationnel: Il s’agit du contrôle, de l’information, de la communication, des relations interperson- nelles et de la confiance, thèmes majeurs présents dans les discours individuels de chacun des groupes analysés.
4.2.2. Des représentations différentes du changement organisationnel : le cas des médecins
Le rôle fondamental
de la confiance dans l’interpré- tation des informations
Le contrôle comme logique de diffusion de représentations
L’appropriation discursive du changement : un méta- processus symbolique de modification des pouvoirs
CONCLUSION
L’étude montre que l’appropriation du changement ne s’évalue pas seulement au travers des outils et dispositifs de contrôle mis en place, et de l’idéologie qui les accompagne, mais au niveau du change- ment de pratiques et de représentations, et plus encore à celui de l’appropriation dis- cursive de la terminologie du changement. Ainsi, une opposition qui s’exprime dans le discours n’est pas synonyme de non partici- pation, consciente ou inconsciente, volon- taire ou involontaire, à la légitimation du changement.
Le changement s’intègre toujours dans une histoire cognitive spécifique
Véniard, 2004
1- diagnostic des représentations sociales
2. dialogue et expérimentation sont deux sourcesde transformation des représentations
3.
Kuhn: Matrice disciplinaire, deux éléments
1- La généralisation symbolique
2- Adhésion à certaines croyances
Véniard 2004, résumé
Résumé
par Antoine Véniard
On a beaucoup parlé en sciences de gestion des équilibres de pouvoir, mais moins des équilibres cognitifs, qui se mesurent de manière sensible lorsqu’on entreprend de les modifier. Les représentations peuvent être appréhendées comme des matrices permettant de sélec- tionner des facteurs pertinents dans une situation de gestion donnée, mais peuvent en contre partie aboutir à des stéréotypes,au sens où elles peuvent structurer la manière de voir la réalité et d’appréhender les problèmes pour les membres d’une organisation, sans leur laisser la liberté ou la possibilité d’entrevoir d’autres options. Nous allons déve- lopper et argumenter l’idée selon laquelle l’une des clés les plus effi- caces de la réussite de ces remises en cause passe moins par des tenta- tives d’intervention directe sur les représentations,(car celles-ci ne sont ni vraies ni fausses,mais plus ou moins pertinentes,plus ou moins fonc- tionnelles), que par l’action sur les conditions qui peuvent les faire évoluer. Cela qui nous amènera à la notion d’apprentissage organisa- tionnel. La gestion d’une dynamique de changement ne consisterait pas à décliner les stratégies de haut en bas, à s’assurer que des ordres sont appliqués, mais à animer un apprentissage collectif.
