Semaine 4 - Le changement organisationnel Flashcards
Le changement dans les orgnaisations de santé est complexe et compliqué et se résulte souvent en échec
Points saillants
* Les recommandations pour la réforme des systèmes de santé du Canada proposées depuis une quinzaine d’années ont rarement été implantées bien qu’elle aient souvent fait l’objet d’un large consensus.
* Un des problèmes majeurs dont souffrent les systèmes de santé au Canada, comme presque partout ailleurs, est en effet l’incapacité d’implanter les changements jugés nécessaires.
* Cette incapacité à implanter le changement n’est pas spécifique aux organisations de santé. L’implantation de changement dans les organisations est le plus souvent laborieuse et compliquée.
* L’échec du changement peut résulter d’un échec de décision (ne pas décider d’implanter un changement qu’on sait bénéfique), d’un échec d’implantation (ne pas réussir à implanter un changement qu’on a décidé d’implanter) ou d’un échec de la théorie de l’intervention (ne pas réussir à produire les effets désirés malgré une mise en œuvre adéquate).
* La documentation explique abondamment les échecs d’implantation de changement dans les
organisations. L’impression générale qui ressort de la littérature scientifique est que le changement est un phénomène complexe, peu prévisible qui doit impliquer un large éventail
d’agents et de pilotes du changement, dont les rôles et l’implication peuvent varier dans le temps. Pour des organisations complexes, le fonctionnement en système complexe d’action et d’adaptation et l’apprentissage collectif à travers l’action et l’expérimentation semblent nettement améliorer la propension des organisations à implanter le changement. De plus, il est plausible qu’une série de facteurs liés à la préparation et à la programmation du changement, à la considération des aspects socio-cognitifs et émotifs, à la structure et à la dynamique politique influent aussi sur le succès de l’implantation.
* Pour améliorer la capacité de gérer le changement dans le système et les organisations de santé au Canada, il est essentiel à court terme de :
– Promouvoir auprès des décideurs et des gestionnaires du système des organisations de santé une culture qui valorise autant l’expérimentation, le changement et le risque que l’obligation de rendre compte.
– Promouvoir la valorisation de l’autonomie de pensée et de l’initiative des gestionnaires du système.
– Porter une attention particulière aux systèmes d’incitation dans nos organisations publiques de santé. Ces systèmes devraient, entre autres, permettre d’orienter les décideurs et les gestionnaires vers la performance à moyen et à long termes des systèmes et des organisations.
– Encourager et rendre prioritaire l’établissement dans nos organisations de santé d’un climat de confiance et d’une saine implication des employés et des professionnels qui y œuvrent.
– Promouvoir la valorisation et la mise en œuvre de processus d’apprentissage
individuels et collectifs.
– Encourager l’adoption de structures à la fois flexibles, fortement intégrées et
complexes.
– Promouvoir une reconceptualisation du rôle du gestionnaire dans la gestion du changement : de contrôleur à facilitateur, d’acteur central à participant dans un processus collectif.
– Encourager la valorisation de l’utilisation des connaissances scientifiques dans la décision à tous les paliers de gestion du système et des organisations de santé.
3 types d’échec
3 types d’échec de changement dans les organisations
- échec de décision
- échec d’implantation
- échec de la théorie d’intervention
10 perspectives sur le changement
10 perspectives sur le changement
1. Modèle hiérarchique et rationnelle (planification et procédures)
2. Approche du développement organisationnel (promouvoir des valeurs de participation et de consensus)
3. Approche psychologique (vaincre résistances)
4. Perspective structurelle (structure et capacité adaptation au changement)
5. Approche politique (jeux de pouvoirs, pressions internes et externes)
6. Approche de la gestion stratégique (transformation radicale culture, stratégie et structure après crise)
7. Perspectives environnementales externes: aproches écologiques et institutionnelles (changement dans l’environnement externe de l’organisation)
8. Les approches gurus
9. Apprentissage organisationnel (processus d’apprentissage collectif basé sur expérimentation, essai et erreur)
10. Théories de la complexité (complexification de l’organisation interne, la communication et la participation, de façon à stimuler l’auto-organisation, l’adaptation à la diversité environnementale et l’apprentissage)
Compétences gestionnaires dans le changement
Selon les gurus, le changement est normal, inévitable et urgent et il peut être géré par des leaders compétents et efficaces. Les recettes de compétence dans la gestion du changement représentent ici des jumelages variés de plusieurs modèles de changement sur chacun desquels les auteurs peuvent mettre un accent différent. Globalement, les leaders doivent être entrepreneurs, visionnaires, stratèges, aventureux et rester à l’affût des crises et des opportunités (modèle de gestion stratégique). Ils doivent faire preuve de prévoyance et programmer et planifier le changement avec soin et attention (modèle rationnel). Ils doivent être des leaders charismatiques et de fins psychologues capables de vaincre les résistances de leurs troupes (modèle psychologique). Ils doivent être humains, favoriser la participation et habiliter les opérateurs (modèle de développement organisationnel). Ils doivent privilégier des structure souples, flexibles, qui peuvent facilement s’adapter aux contingences (approche de contingence structurelle). Enfin, ils doivent être d’habiles négociateurs, aptes à mettre en place les coalitions gagnantes (modèle politique).
Model des facteurs à considérer pour produire des changements dans les organisations
a) Pour réduire la prévalence des échecs de décision :
1. Promouvoir auprès des décideurs et des gestionnaires du système et des organisations de santé une culture qui valorise tant l’expérimentation, le changement et le risque que l’obligation de rendre compte (cela suppose un changement important dans la conception de la responsabilité, un décideur responsable est celui qui voit dans l’erreur une possibilité d’apprentissage et non une faute sanctionnable).
2. Promouvoir la valorisation de l’autonomie de pensée et de l’initiative des gestionnaires du système (pour cela, il faut que les gestionnaires acquièrent des capacités cognitives nouvelles leur permettant d’apprécier la complexité et d’adopter, par rapport à leur décision, une attitude réflexive).
3. Porter une attention particulière aux systèmes d’incitation dans nos organisations publiques de santé (incitation à la fois économique et symbolique). Ces systèmes devraient, entre autres, permettre d’orienter les décideurs et les gestionnaires vers la performance à moyen et à long termes des systèmes et des organisations.
b) Pour réduire la fréquence des échecs d’implantation :
4. Encourager et donner la priorité à l’établissement dans nos organisations de santé d’un climat de confiance et d’une saine implication des employés et des professionnels qui y œuvrent (de façon à ce qu’il y ait des espaces où l’expérimentation soit possible et légitime).
5. Promouvoir la valorisation et la mise en œuvre de processus d’apprentissage individuels et collectifs.
6. Encourager l’adoption de structures à la fois flexibles, fortement intégrées et complexes.
7. Promouvoir une reconceptualisation du rôle du gestionnaire dans la gestion du changement : de contrôleur à facilitateur, d’acteur central à participant dans un processus collectif.
c) Pour réduire les échecs des théories de l’intervention :
8. Encourager la valorisation de l’utilisation des connaissances scientifiques dans la décision, à tous les paliers de gestion du système et des organisations de santé (en portant une attention particulière à l’interdisciplinarité).
Pfeffer et Sutton: Ces auteurs appellent cet échec de la décision le knowing-doing gap
Cohen (1998) parle du « paradoxe de la performance »
Les échecs de décision se produisent lorsque le diagnostic n’entraîne pas la décision d’adopter un changement ou une pratique qui en découlerait.
« Managers know what to do to improve performance, but actually ignore or act in contradiction to either their strongest instincts or to the data available two them »
L’échec du changement peut aussi survenir au cours de l’implantation.
Nutt (1999): La moitié des changements sont en échec en raison d’un échec d’implantation.
Organisations de santé et changement
- les organisations de santé sont soumises à des processus de décision plus laborieux et tortueux (Rodrigues et Hickson 1995) et plus turbulents et conflictuels (Schwenk 1990).
- caractère d’organisations professionnelles renforce ces caractéristiques
*
Les déterminants des échecs de décision
- la prise de décision en situation complexe ne peut être parfaitement rationnelle (Simon 1945)
- utilisation d’une approche incrémentielle disjointe (Lindblom 1959) où l’on vise à changer le moins possible le statu quo en éteignant les feux sans jamais véritablement régler les problèmes
- En plus des multiples influences sur la prise de décision, d’autres facteurs liés aux attitudes et aux comportements des gestionnaires et au contexte organisationnel expliquent peut-être aussi les échecs de décision
- le manque de confiance dans la capacité d’apprentissage (et donc de changement) des personnes, la peur de l’échec et la valorisation de la planification/programmation au détriment de l’action (Pfeffer et Sutton, 1999).
- accent mis sur la performance à court terme et le manque de vision à long terme
- manque de ressources humaines, matérielles et cognitives
Les déterminants des échecs de la théorie d’intervention
- manque de connaissance sur l’efficacité potentielle des interventions
- les gestionnaires prennent des décisions qui ne sont pas conformes aux connaissances
- les gestionnaires valorisent souvent davantage les connaissances intuitives (Mintzberg 1989), expérientielles et anecdotiques, plus que les connaissances scientifiques (phénomène de contagion)
- préférence des gestionnaires pour l’intuition, l’expérience, l’imitation et la mode explique certainement plusieurs échecs d’intervention
Les enjeux pour faciliter l’implantation du changement dans les organisations de santé au Canada
a) Pour réduire la prévalence des échecs de décision :
3. Promouvoir auprès des décideurs et des gestionnaires du système et des organisations de santé une culture qui valorise tant l’expérimentation, le changement et le risque que l’obligation de rendre compte (cela suppose un changement important dans la conception de la responsabilité, un décideur responsable est celui qui voit dans l’erreur une possibilité d’apprentissage et non une faute sanctionnable).
4. Promouvoir la valorisation de l’autonomie de pensée et de l’initiative des gestionnaires du système (pour cela, il faut que les gestionnaires acquièrent des capacités cognitives nouvelles leur permettant d’apprécier la complexité et d’adopter, par rapport à leur décision, une attitude réflexive).
3 Porter une attention particulière aux systèmes d’incitation dans nos organisations publiques de santé (incitation à la fois économique et symbolique). Ces systèmes devraient, entre autres, permettre d’orienter les décideurs et les gestionnaires vers la performance à moyen et à long termes des systèmes et des organisations.
b) Pour réduire la fréquence des échecs d’implantation :
4. Encourager et donner la priorité à l’établissement dans nos organisations de santé d’un climat de confiance et d’une saine implication des employés et des professionnels qui y œuvrent (de façon à ce qu’il y ait des espaces où l’expérimentation soit possible et légitime).
5. Promouvoir la valorisation et la mise en œuvre de processus d’apprentissage individuels et collectifs.
6. Encourager l’adoption de structures à la fois flexibles, fortement intégrées et complexes.
7. Promouvoir une reconceptualisation du rôle du gestionnaire dans la gestion du changement : de contrôleur à facilitateur, d’acteur central à participant dans un processus collectif.
c) Pour réduire les échecs des théories de l’intervention :
8. Encourager la valorisation de l’utilisation des connaissances scientifiques dans la décision, à tous les paliers de gestion du système et des organisations de santé (en portant une attention particulière à l’interdisciplinarité).
4 caractéristiques du changement
Langley et denis (2008)
4 caractéristiques du changement
1. un changement important est souvent « désintégratif » – au départ à tout le moins (les choses peuvent s’aggraver avant de s’améliorer)
2. le changement est « dynamique » (des gestes posés à un moment donné peuvent avoir un effet boomerang plus tard): on récolte ce que l’on sème
3. le changement est « endogène » (son contenu est transformé par le contexte même qu’on tente de changer): perdant quoi qu’on fasse?
4. le changement est souvent «asymétrique», séparant les décideurs de ceux qui doivent mettre le changement en œuvre et accentuant la séparation possible entre la vision et la réalisation: écart entre décideurs et cibles
