SEMAINE 7 Les relations de pouvoir Flashcards
Autorité vs autres formes de pouvoir
Marie Jo Hatch et Ann L. Cunliffe (2009). « Pouvoir, contrôle et conflit dans les organisations »;
Autoritié: du haut vers le bas. Pouvoir perçu comme étant accepté et attendu. (ex: roi) moins couteux car accepté et attendu que les autres formes qui nécessitent formation, dépenses, se légitimiser…
Autres formes de pouvoir: peut aller dans tous les sens. (ex: roi qui se fait conseillé par un expert en urbanisme)
Théorie de la contigence stratégique et de la dépendance aux ressources
Marie Jo Hatch et Ann L. Cunliffe (2009). « Pouvoir, contrôle et conflit dans les organisations »;
Cadre politique: alternative aux approches rationnelles et structurelles. Il est politique: prend en compte intérêts de diverses parties.
Pfeffer: toute personne dans une organisation utilise du pouvoir afin d’obtenir résultats qu’elle privilégie.
Chaque décision dans une organisation: négociation et renégociation entre partie.
Théorie de la contingence stratégique: qui explique comment l’incertitude prédit qui aura le pouvoir au sein d’une organisation. Capacité de quelqu’un à protéger les autres de l’incertitude. Trois stratégie de Hickson et collègues: prévention, prévision et l’absorption. Donc: identifier les contingences stratégiquespour développer le pouvoir demande qu’on localise les sources de l’incertitude organisationelle. Convertir unecontingence stratégique en pouvoir signifie que l’on gère les consquences négatives de cette contingence au nom de l’organisation.
Théorie de la dépendance aux ressources: qui expose comment le pouvoir qui découle de l’incertitude détermine la distribution de l’autorité au sein de la hiérarchie organisationnelle. C’est la rareté des ressources critiques qui provoque l’incertitude, dont la gestion produit en retour des différence de pouvoir entre sous-unités. Dépendance aux ressources: utiliser ressources pour se justifier plutot que pour accomplir mission organisme. Symboles du pouvoir (beau et grand bureau, lien avec grand boss, secrétaire, etc.)
Approche politique de Charles Lindblom
Les rapports de pouvoir et les caractéristiques individuelles influencent les choix organisationnels, en plus des autres facteurs fonctionnels, tels que la relation d’autorité, la relation hiérarchique, les mécanismes de coordination et de controle, etc.
La méthode de cet auteur est l’observation des comportements des individus lordqu’ils sont amené à faire un choix. Le modèle s’appelle: l’Ajustement mutuel partisan (qui s’oppose à model synoptique, fondé sur la rationalité absolue, qui est une leurre, puisque pas vrai que toute informaiton disponible lorsqu’une personne fait un choix). Donc décision incrémentiale.
Information partielle et contigente, disponible au cours de l’Action et non a priori, objectifs ambiguset équivoques, décisions produites par négociations successives.
Thomas Schelling, rejoint modèle mutuel partisan et objet d’étude sur le choix des personnes
Les individus agissent par intentions, en fonction de finalités diverses, et sont dépendant de l’action des autres, ou des autres. Il y a donc des contraintes dans l’environnement qui agissent sur la liberté individuelle, et le contexte contribue à l’interaction.
Christian Morel et les erreures décisionnelles
Explicable cognitivement: erreur de raisonnement
Collectivement: le produit de mécanismes organisationnels
Téléologiquement:
Triptyque articulé
La manière de choisir à trois définition successives de l’age classique (homme certain et rationnel, donc une voie pour un but), l’age moderne (plusieurs voies pour atteindr eun but) à l’âge contemporain (plusieurs voies et plusieurs buts).
L’analyse stratégique, de la perspective dynamique et politique. Parle de pari théorique
Une critique de la bureaucratie: son fonctionnement comporte une part d’incertitude observée dans des effets imprévisibles. Mais maintient pérénisation de la structure du système: le cercle vicieux bureaucratique. Règles impersonnelles - rigidités - répartition en strates hermétiques - problèmes de communication - centralisation - règles impersonnelles, et ainsi de suite.
Une modélisation originale (Crozier et Friedberg), 5 postulats de l’analyse stratégique):
1. L’organisation comme action collective;
2. l’indétermination des comportements humain ou la liberté de l’acteur
3. l’indétermination inhérente au au système d’action et les incertitudesafférentes;
4. Les acteurs considérés comme une tête ou l’affirmation de l’homosociologicus cognitif
5. La rationnalité limitée et stratégique commemode d’action et d’explication de l’action.
Les principaux concepts:
* la stratégies (relevant facteurs individuels et contraintes organisationnelles):
* les zones d’incertitude:
* le pouvoir:
* le système d’action concret:
Des prolongements féconts de l’analyse stratégique
La régulation sociale (travaux Jean-Daniel Reynaud):
notion d’appropriation des outils de gestion, dans le cadre de la théorie de la régulation sociale
Grevin, A. (2010). Le jeu avec les outils de gestion comme nouvelle compétence stratégique: Un établissement de santé face aux régulations du secteur sanitaire. Journal d’économie médicale, 28, 329-345. https://doi-org.tlqprox.teluq.uquebec.ca/10.3917/jgem.108.0329
