Séance 6 : CH7 Motivation et formation des cadres : coaching, rétroaction et e-leadership Flashcards
Qu’est-ce qu’une supervision d’équipe efficace de type coaching?
Le coaching de supervision permet au cadre d’établir « au quotidien » une relation de collaboration et de confiance avec ses employés en assumant un rôle actif et proactif dans le développement de leurs performances individuelle et collective.
Pourquoi ça gagne en popularité depuis le milieu de années 90?
Ça va au-delà de donner des ordres, c’est plus de l’accompagnement pour la mise en place des stratégies
Ça gagne en popularité, car ça aide à la rétention des employés et il y a un meilleur lien de confiance
Les 4 fonctions associées à une supervision de type coaching
1- Donner des conseils pour améliorer la performance
2- Guider et faciliter la performance
3- Appuyer et motiver l’acquisition des compétences et le développement de la performance
4- Exprimer de la confiance dans les compétences
Laquelle de ces 4 fonctions préoccupe le plus les dirigeants ? Et pourquoi?
3- Appuyer et motiver l’acquisition des compétences et le développement de la performance
La 3, car ça doit être à tous les jours et crédible. C’est dur de l’inclure dans les tâches à faire. Personne n’est motiver de la même façon, il faut s’adapter à chacun.
Quels sont les 3besoins fondamentaux et comment les satisfaire ?
Voir tableau p.182
* -Besoin d’autonomie
* Besoin de compétence
* Besoin d’affiliation sociale
Que doit surtout posséder un «bon coach»?
Être empathique, être capable de faire de l’introspection, il doit faire preuve de courage managérial dans sa gestion quotidienne et intervenir en cas problématique ou de sous-performances.
Définition courage managérial
Définition : Capacité à être proactif, authentique et ouvert pour observer les vraies choses au bon moment avec les bonnes personnes et de manière appropriée afin d’optimiser l’atteinte des résultats
Sous compétences : Diplomatie, confiance de s’affirmer. authenticité, adaptabilité au contexte, gestion du stress et desémotions
Comportements observables :
* Choisit le bon moment pour exprimer les choses qui doivent être dites
* Dit les choses telles quelles sont aux bonnes personnes et de la bonne manière
* Choisit ses mots pour ne pas blesser et s’en tenir aux faits
* Sait manifester son désaccord, prendre les décisions impopulaires qui s’imposent et dire les choses qui doivent être dites sans peur de déplaire
* Assumer ses décisions
* A le courage d’admettre ses faiblesses et de s’appuyer sur les forces des autres pour maximiser sa propre valeur ajoutée et l,efficacité globale
* Assume la responsabilité de ses actions et décisons (imputabilité)
* A le courage d’être authentique et vulnérable, assume ses succès et ses échecs
* Admet ses erreurs avec humilité et apprend de celles-ci
* Saisit les opportuinités quand elles se présentent d’aborder les vraies choses
* Favoriser, soutenir et provoque le changement
* Projette une finalité positive
* Sait gérer ses émotion ensituation de stress
* Aborde ce qui doit être dit avec une attitude constructive
En poste d’autorité, le gestionnaire doit agir pour le bien de l,entreprise sinon il perd sa crédibilité et son leadership aux yeux de son équipe et finira par perdre son emploi
- Communiquer ses attentes par une rétroaction authentique
- Encourager et reconnaitre les bons comportements en formulant des conseils judicieux
- Décourager les comportements innapropriés tout en demeurant humin et en faisant preuve de jugement
- Imposer des sanctions sans être démesuré (selon gravité)
Les 3 préalables au déploiement d’une culture de gestion d’équipe de type coaching
A) Un style de supervision de type «coachd’équipe» est plus propice à durer lorsque les dirigeants:
1. Valorisent la reconnaissance
2. Privilégient une direction sur le terrain
3. Agissent comme des modèles en adoptant des comportements facilitateurs de coachs
B) Pour être de bons coachs d’équipe, les cadres doivent répondre aux critères suivants:
1. Être compétents et savoir quels conseils prodiguer ou comment aider leurs membres
2. Se sentir responsables de la performance des membres et avoir confiance en eux
3. Faire confiance à la compétence des employés et leur donner des responsabilités et de la latitude pour se développer
C) Là où une culture participative de type coaching réussit, les employés montrent les attitudes et les comportements suivants:
1. Ils sont compétents et se sentent compétents dans leur travail.
2. Ils aiment apprendre constamment, se développer et s’adapter aux changements.
3. Ils veulent être consultés dans leur travail afin de contribuer à la performance globale de l’équipe.
4. Ils se soucient de répondre aux besoins des clients internes et externes.
5. Ils entretiennent des relations ouvertes, de confiance et de respect mutuel avec leurs pairs, leur superviseur et la direction.
Les pratiques que les superviseurs doivent adopter pour favoriser la performance d’équipe
Voir tableau p. 184
Réguler le travail collectif
Valoriser le travail collectif
Valoriser la responsabilité des membres
Les pratiques que les membres de l,équipe doivent adopter pour favoriser la performance
Voir tableau p. 185
Planifier et organier le travail collectif
Exercer un suivi sur le travail collectif
Communiquer et encourager l’innovation
Aider, conseiller et traiter les conflits
Pyramide de Lencioni
Aller voir PPT p.13
La rétroaction en milieu de travail
La rétroaction en milieu de travail regroupe toute information reçue par une personne à propos du jugement ou de l’évaluation qu’une ou plusieurs personnes portent sur sa performance.
3 thérories de la rétroaction
Différentes théories s’entendent sur l’importance de la rétroaction comme déterminant de la performance individuelle et collective
* Théorie de la motivation
* Théorie de la modification de comportement
* Théorie basée sur les objectifs
La rétroaction en matière de performance au travail peut être analysé selon diverses perspectives
P.187-188
Le tout varie selon la culture organisationnelle de l’entreprise
1-Rationnelle
2-Politique
3-Stratégique
4-Psychologique et affective
5-Systémique ou contextuelle
6-Justice organisationnelle
7-Institutionnelle ou symbolique
L’entretien de planification de la performance
Le processus de gestion de la performance requiert du cadre (superviseur) qu’il:
1.S’entende avec chacun de ses subordonnés au regard des résultats, des activités et des comportements attendus au cours d’une période donnée
2. Détermine avec le subordonné des critères de performance formulés selon des objectifs de travail, des normes à respecter ou des comportements à adopter pour une période préétablie
3. Détermine les moyens qu’on prendra pour atteindre les objectifs ou pour améliorer les comportements
L’entretien de suivi de la performance
Tout au long de l’année, les cadres doivent aussi assurer le suivi quant au déroulement du travail, c’est-à-dire:
Importance du suivi de perfo indi et collec p.189
Tout au long de l’année, les cadres doivent aussi assurer le suivi quant au déroulement du travail, c’est-à-dire:
Rencontrer périodiquement leurs employés – individuellement et collectivement – pour discuter de l’avancement des activités prévues
Veiller à ce que les opérations de l’équipe de travail se déroulent selon la planification prévue et apporter les correctifs nécessaires
Informer les membres de leur équipe ou leur fournir régulièrement une rétroaction de manière à les mobiliser et à reconnaître leur contribution
L’entretien d’évaluation de la performance But
Entretiens conduits par les cadres avec leurs employés pour faire, en fin de période ou à la mi-période, un suivi ou des constats globaux de leur performance
Le but de cet entretien est de parvenir à une compréhension commune de la performance de l’employé évalué.
Il s’avère un moment privilégié pour le superviseur de reconnaître et d’aider chaque employé.
La dynamique de l’entretien d’évaluation
La gestion et l’évaluation de la performance sont des processus teintés par des émotions et des intérêts à protéger de part et d’autre:
- La performance au travail est une question de perception; elle est donc subjective et se modifie constamment tant chez l’évaluateur que chez l’évalué.
- Le processus d’évaluation se déroule habituellement dans un climat de concurrence, où le supérieur détient plus de pouvoir et où les points de désaccord sont mis en évidence.
- Toute rétroaction sur la performance a un caractère émotif qui influence l’estime de soi des personnes en cause ainsi que la qualité des relations interpersonnelles au travail.
Les types d’évaluateurs et d,employés évaluer
voir tableau p.191 pas à savoir par coeur
Conseils sur le déroulement d’un entretien d’évaluation
Conseils pour l’évaluateur pour préparer l’entretien :
* Fixer un lieu de rencontre
* Fixer le moment de la rencontre + allouer un temps suffisant (60 min environ) + ne pas mettre cette rencontre avant une activité prioritaire
* Informer l’employé + donner au moins une semaine à l’employé pour s’autoévaluer et se préparer
* Accumuler de l’information et les formulaires requis pour la rencontre.
* Déterminer le déroulement de la rencontre.
Savoir communiquer au moment de l’entretien d’évaluation
Contrairement à ce que de nombreux cadres font, il est plus important d’écouter et de questionner l’employé que de le convaincre.
La rencontre devrait consister en un dialogue, et non en un monologue, ce qui implique ceci:
* Regarder l’autre lorsqu’il parle
* Ne pas l’interrompre
* Faire des liens avec ce qu’il a dit
* Écouter sans penser à ce qu’on dira par la suite
* Répéter ou valider souvent ce que l’employé exprime et perçoit
La motivation et l’habileté des cadres à faire une évaluation précise
distorsion délibérer = problème
La distorsion délibérée des cotes de rendement par les cadres à l’égard de leurs subordonnés reste un problème courant dans les organisations.
* Le choix d’une méthode d’évaluation a peu d’effet sur la précision des cotes de performance attribuées par les gestionnaires; aucune méthode n’apparaît supérieure à une autre.
* La formation des évaluateurs ne modifie pas à long terme l’imprécision des cotes de performance qu’ils octroient.
Par conséquent, il est nécessaire de mieux comprendre la motivation des cadres à évaluer leurs employés ainsi que les erreurs et les biais dans l’évaluation de la performance.
Les principaux biais
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L’effet de halo : Lorsque l’évaluateur généralise un élément ou une caractéristique de l’employé à toute l’évaluation, soit parce qu’il s’agit d’un élément très perceptible ou parce qu’il s’agit d’un élément important à ses yeux
L’effet de récence : Lorsque les événements se produisant peu de temps avant l’évaluation prennent une place disproportionnée dans l’esprit de l’évaluateur
L’effet tendance centrale : Lorsqu’un évaluateur accorde une note au milieu de l’échelle d’évaluation à pratiquement tous et pour chacune des rubriques
L’effet d’indulgence : Lorsque l’évaluateur attribue la note la plus élevée de l’échelle de notation à tout le monde.
L’effet de sévérité : Lorsque l’évaluateur accorde des notes très faibles à quelques-uns ou à la majorité de leurs employés.
L’effet miroir : Tendance à évaluer plus favorablement les employés avec qui l’évaluateur a des intérêts communs.
L’évaluation de la performance comme processus politique
L’importance relative que les cadres accorderont à la précision de leurs évaluations en comparaison des autres objectifs sera fonction:
Comme très peu d’employés sont évalués à partir de critères objectifs, la subjectivité inhérente à l’appréciation du personnel favorise la mise en œuvre d’intentions de la part des superviseurs.
L’importance relative que les cadres accorderont à la précision de leurs évaluations en comparaison des autres objectifs sera fonction:
1. De leurs caractéristiques personnelles (valeurs, expérience, qualité de la relation avec l’employé, etc.)
2. Des caractéristiques personnelles du subordonné (performance, pouvoir, etc.)
3. Du contexte (culture organisationnelle, climat organisationnel, etc.)
3 principaux modèles de la motivation des cadres à évaluer la performance de leurs subordonnées:
1978 - Modèle de De Cotiis et Petit (théorie des attentes) :
* Décision de faire une évaluation précise par l’évaluateur est fonction de sa croyance que son effort produira des évaluations précises (perception des ses attentes) et que ces évaluations entraîneront un certain nombre de conséquences (perception de l’instrumentalité)
1993 :Modèle de Mohrman et Lawler 1993
La motivation à évaluer relèverait de 3 catégories de variables:
* A) Le système d’évaluation de la performance
* B) Le contexte organisationnel
* C) Les récompenses associées à une évaluation précise
1994 Modèle de Harris
Basé sur la prémisse qu’un superviseur motivé à faire une évaluation précise adopterait un processus cognitif rigoureux
3 déterminants de la motivation de l’évaluateur:
* A) Les récompenses
* B) Les conséquences négatives
* C) La gestion des impressions
Comment motiver les cadres à faire une évaluation précise?
Pour amener les cadres à faire une évaluation precise, et éviter aussi bien la surévaluation que la sous-évaluation, il faut qu’ils perçoivent:
- Plus de conséquences positives que de conséquences négatives à être précis
- Plus de conséquences négatives que de conséquences positives à ne pas donner une évaluation précise
Les raions pour lesquelles les cadres peuvent sur ou sous évalué la performance d’un employé ?
Voir tableau p. 200
L’habileté des superviseurs à évaluer la performance des subalternes dépend:
3 choses
- De la possibilité qu’ils ont de les observer à leur travail
- Du besoin qu’ils ressentent d’évaluer leur rendement
- De leur perception de la pertinence du formulaire d’évaluation de la performance compte tenu de l’objectif poursuivi
La formation des cadres en matière d’évaluation et de gestion de la performance
La formation offerte aux cadres en matière de gestion de la performance est un déterminant important de l’efficacité de ce processus.
Idéalement, tout programme de formation devrait viser à développer ces 2 habiletés fondamentales:
* L’habileté à mesurer la performance
* L’habileté à communiquer les résultats d’évaluation (rétroaction)
*
La formation des cadres – Variété de contenu, objectifs et effets
3 grand types de formation de GDP
3 grands types de formation en matière de gestion de la performance (St-Onge, Haines et Sahinyan, 2007)
* sur la retroaction orale et écrites aux emloyés sur leur performance
* sur la discipline et le coaching de supervision des employés
* sur les étapes du processus de gestion de la performance
IMP: viser par la formation à accroître les habiletés relationnelles des gestionnaires afin d’augmenter leur SEP et leur confiance en eux. (Sentiment d’efficacité personnel = IMPORTANT POUR L’EXAMEN)
La formation pour contrer les erreurs et les biais dans l’évaluation
Il est possible de réduire la portée des erreurs et des biais lorsqu’on sensibilise les cadres aux aspects suivants:
- Appuyer leurs évaluations sur des critères objectifs et pertinents
- Ne pas comparer l’employé avec eux-mêmes
- Ne pas comparer les performances des employés entre eux
- Se méfier des rumeurs et des idées colportées sur une personne
- Sonder leurs jugements en consultant d’autres sources d’évaluation
- Évaluer une facette de la performance à la fois avant de porter un jugement global et documenter de façon régulière la performance
- Tenir compte de divers critères (résultats et comportements)
- Tenir compte du contexte dans l’évaluation de la performance
- Faire participer les cadres à la mise au point d’outils d’évaluation
- Évaluer et récompenser les évaluateurs qui font une évaluation soignée
- Réduire les inconvénients réels ou perçus associés au fait de donner une cote précise mais défavorable
les biais dans l’évaluation
Voir tableau page 202
Une formation pour amener les évaluateurs à tenir compte du contexte
Adopter une approche systémique
Voir tableau p.204
Les cadres doivent analyser l’ensemble d’une situation de travail afin d’éviter d’attribuer à leur équipe ou à des employés certains problèmes de performance, alors que leurs causes échappent en partie, sinon totalement, au contrôle de ces derniers.
Facteurs influant sur la performance des employés mais échappant à leur contrôle
-Équipeents de travail nadéquats
Bureaucratie excessive
Voir tableau p. 205 pour le reste des facteurs
La gestion de la performance à distance (e-leadership et TIC)
Nommer les défis et implications pour la gdp
Les technologies de l’information et des communications (TIC) et les distances spatiotemporelles dans les relations entre supérieur et subordonnés risquent d’engendrer des distances psychologiques pouvant nuire à la performance.
Surtout à l’égard des télétravailleurs et dans un contexte de leadership à distance (e-leadership), le superviseur doit s’assurer de respecter toutes les étapes du processus de gestion de la performance.
défis : 7.7 encadré p.206
**planification, suivi et coaching de la **performance à distance
e-leaders
Planification de la performance à distance:
* Les e-leaders performants sont très sensibles à la clarté et à la précision de la description des attentes et des objectifs individuels et du groupe pour réduire les risques de confusion.
Suivi et coaching de la performance à distance:
* Les télésuperviseurs doivent assurer un suivi tout en veillant à ce qu’un tel contact ne soit pas perçu comme une forme de contrôle, mais comme une véritable marque d’intérêt et d’appui.
* Les cadres à distance performants transmettent des messages clairs et détaillés, prennent soin de bien définir les rôles, les attentes et les objectifs de chacun, veillent à communiquer sur le plan individuel, à donner un sens aux messages.
L’évaluation et la reconnaissance de la performance des télétravailleurs
L’évaluation de la performance des télétravailleurs:
* L’adoption du télétravail doit entraîner un ajustement des critères de performance et de promotion de manière qu’ils privilégient les résultats, les réalisations, l’atteinte d’objectifs ou le respect des échéances.
* Il faut limiter les incidences négatives du débordement du télétravail sur le temps personnel parce que cela peut mener notamment à l’épuisement professionnel ou au roulement du personnel.
La reconnaissance de la performance des télétravailleurs:
* Les e-leaders comprennent l’importante préoccupation que nourrissent les employés – obtenir de l’avancement – et ils prennent soin de promouvoir leurs employés au sein de l’organisation et de les faire connaître.
La formation pour gérer la performance à distance : * Gérer la performance à distance exige des compétences telles que: et quelles habiletés les cadres doivent démontrer ?
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Gérer la performance à distance exige des compétences telles que:
La capacité de comprendre les enjeux et la dynamique du travail à distance
Une bonne confiance dans les autres et en soi-même
La capacité de supporter l’incertitude et l’ambiguïté
De la souplesse, une facilité d’adaptation face aux changements
Une bonne capacité d’apprentissage surtout pour l’utilisation des TIC
De l’empathie afin de bien comprendre les employés alors qu’ils sont à distance
Pour superviser des travailleurs à domicile, les cadres doivent démontrer des habiletés en matière de:
* Coordination du travail
* Suivi du rendement
* Établissement d’objectifs et d’échéanciers de travail
