Séance 1 : La gestion de la performance au travail : Définitions, importance et modèle (p.2-21) Flashcards
• Programme gestion de la performance • Système et cycle de la performance • Importance de la GDP • Principes de base à respecter
Qu’est-ce que c’est un programme ou système de gestion de la performance (définition) ?
Les activités officielles (écrites) de gestion qui visent à optimiser la contribution d’une partie ou de l’ensemble des personnes au travail.
* Orientations, valeurs ou priorités exprimées officiellement par les dirigeants pour guider la gestion de la performance des employés visés par le programme
* Formulaires d’évaluation
* Guides ou manuels d’utilisation à l’intention des évaluateurs décrivant leurs rôles, leurs responsabilités et certaines règles pour faciliter leur travail de gestion de la performance
* Régimes de rémunération variable liés à la performance individuelle ou collective
* Règles de gestion de la discipline ou de cas particuliers
La gestion de la performance au travail correspond à :
Un processus continu d’activités liées :
* À la détermination ou à la planification de la performance à atteindre(attentes, objectifs et priorités) Mettre des barèmes
* Au suivi continu des opérationsen vue d’aider les individus, les équipes ou les groupes à satisfaire les attentes en matière de performance (en continu suivi des opérations sur le terrain)
* À l’évaluation ou à l’appréciationde la performance tout au long de l’année (Évaluer les personnes plus d’une fois dans l’année, évaluer le programme en cours de route)
* Auxactionsvisant à reconnaître la performance atteinte, à développer les individus ou à apporter les correctifs nécessaires à l’atteinte de la performance visée (discipline, relation d’aide) (structure à améliorer, s’assurer que la structure soit performante)
Liens entre le programme de gestion de la performance et les autres activités GRH (roue-processus)
- Planification du personnel et organisation du travail
- santé, bien-être ua travail, avantages soiaux et accomodements
- Formation, développement, perfectionnment, transfert, partage des connaissances, communauté des pratiques
- Discipline, relation d’aide et accomodements
- Mobilisation, reconnaissance, rémunération varaiable
- Développement et changement organisationnel
- Recrutement, sélection, promotion, transfert, expatriation, retour au pays
- Gestion des carrières, relève, succession
Le processus de la gestion de la performance à l’échelle de l’organisation
Processus en continu (on refet toujours la boucle)
Communication des valeurs et des priorités de l’organisation (au milieu).
La performance des employés est toujours gérée. Ce qui varie c’est le caractère plus au moins officiel (écrit) des processus. Important d’avoir des critères standardisés par des politiques et procédures écrites. PME plus officieux, l’absence de formalisation peut engendrer des problèmes d’inéquités.
1. Vision stratégique de l’organisation
2. Objectifs d’affaires et valeurs
3. Plan d’actions pour les composantes et les unités
4. Objectifs des équipes et des personnes
5. Rétroaction sur les indicateurs clés de la performance
6. Amélioration de la performance organisationnelle
7. Évaluation de la performance organisationnelle
8. Révision de la performance individuelle
Le processus de la gestion de la performance au niveau d’un cadre et de son équipe
- Planification de la perfromance (attentes, objectifs, priorités)
- Suivi, coaching de la performance
- Évaluation, rétroaction de la perfromance
- Reconnaissance, formation, contrôle de la performance
Lequel des processus GDP est le plus facile à gérer entre à l’échelle de l’organisation ou au niveau d’un cadre et son équipe) ?
Programme à l’échelle de l’organisation en général : le faire descendre dans les équipes peut être plus compliqué et long. les gestionnaires sont souvent mal accompagner
Les effets positifs des programmes de gestion de la performance pour les organisations
enquête **menée par St-Onge et ses collaborateurs (2001)
Une **enquête **menée par St-Onge et ses collaborateurs (2001) auprès de responsables des ressources humaines d’entreprises québécoises rapporte que ces derniers estiment leurs programmes de gestion de la performance **efficace **sous les aspects suivants:
* L’amélioration des attitudes, des comportements et des résultats des employés
* La formation des employés en vue d’appuyer un changement organisationnel
* L’amélioration de la performance organisationnelle (compétitivé du marché, taux de roulement, risque de perdre les meilleurs)
* La conservation et l’attraction des meilleurs employés (attirer les personnes perfromantes)
Les effets positifs des programmes de gestion de la performance pour les organisations
enquête de WoldatWork et Sibson Consulting (2007)
Selon une enquête de WoldatWork et Sibson Consulting (2007), les organisations enregistrant un meilleur rendement de l’investissement sur une période de trois ans:
* Indiquent que leur programme les aide à atteindre leurs objectifs stratégiques
* Rapportent que les cadres remplissent davantage leurs évaluations à temps et de manière consciencieuse
* Révèlent que les cadres font plus de coaching et donnent plus régulièrement des rétroactions pour améliorer la performance
* Rapportent que le personnel a plus confiance dans le programme de gestion de la performance
Modèle de gestion de la performance au travail
Les dirigents ne gèrent pas leur entreprise en vase clos. Il met de l’avant une gestion contigente de la performance qui varieselon diverses caractéristiques du contexte interne et externe. Il n’existe pas de modèle unique, standardisé et idéale de gérer la performance au travail pour toutes les organisations, car il faut tenir compte des facteurs situationnels comme la stratégie et les objectifs d’affaires, et avoir une connaissance approndie de son organisation, son historique et de son environnement qui s’appuie sur 3 pémises pour garantir son efficacité.
- GDP organisationnelle
- Qaulité du programme de gestion sur le plan des outils et des techniques
- Compétences et motivation des utilisateurs du prgramme
- Environnment externe : Économie et concurrence, Environnement, d.mographie, culture, localisation, culture et philosophie de gestion . Taille, organisation, industrie, politique, syndicat, culture
- Environnement interne : stratégie objectifs, valeurs
- Principes à respecter : Justice légale, principes de justice et d’équité
Incidences sur la performance et le développement organisationnel :
Les multiples incidences de GDP (incidences majeurs stratégiques, constitue un levier pour les employeurs poue influencer les comportements et les résultats des employés au travail).
Incidences sur la performance et le développement organisationnel :
* Performance : Compétitivité, productivité, rendement, bénéfices, performance boursière
* Développement: capacité de se développer et d’effectuer des changements organisationnels
Incidences GDP sur les employés :
Incidences sur les employés :
* Gestion des ressources humaines **:
* 1. Indicateurs GRH : Ampleur des départs (fidélisation), absentéisme, des accidents de travail, des maladies. des retards, des griefs, des plaintes, facilité d’attraction
** 2. Autres activités de GRH **: sélection, formation, promotion, rémunération, organisation du travail
* Employés :
** 1. Attitudes et sentiments **: satisfaction, motivation, mobilisation, engagement, intérêt, équité, justice, sécurité, contrôle, autonomie, pouvoir, prestige, statut, réalisation de soi, succès, estime de soi, compétence, reconnaissance, désir de se syndiquer, désir de se joindre à l’organisation
*** 2. Comportements et résultats **: Accepter un poste,mutation ou promotion,rester en poste, adopter des omportements de bon citoyen organisationnel, respecter les règles professionnelles et éthiques, collaborer
Incidences GDP sur les liens avec l’environnement externe :
- Respect des lois: Poursuites judiciaires (fraude, discrimination), professionnalisme et intégrité du personnel
- Relations avec les clients et les consommateurs : Nature et ampleur des plaintes
- Relations avec la communauté : Responsabilité sociale, développement durable, engagements communautaires
Nommer les trois catégories de déterminants ou de préalables sur lesquelles l’efficacité des programmes de gestion de la performance repose ?
- La gestion de la performance organisationnelle
- La qualité du programme de gestion pour ce qui est des outils et des techniques
- Les compétences et la motivation des usagers du programme
Principes clés GDP
A) La prise en compte de la pertinence et de la validité
B) La prise en compte des résultats et des moyens (finalité et comment)
C) La prise en compte de l’alignement et de la cohérence
En quoi consite le principe GDP A) Prise en compte des indicateurs de performance pertinents et valides
Un bon système de mesure s’appuie sur des indicateurs qui mesurent bien les bonnes choses:
* Ce qui est pertinent
* Ce qui est utile
* Ce qui est source de valeur ajoutée
* Ce qui différencie une bonne performance d’une mauvaise performance (Médicale et la santé publique, c’est difficile de savoir ce qui est bon ou mauvais (cela est subjectif dans le traitement d’un patient), les soft skills sont difficile à mesurer, enseignants, infirmières)
Une fois ces indicateurs pertinents déterminés, il faut les mesurer avec soin de manière valide
En quoi consite le principe GDP B) Prise en compte des résultats et des moyens
Un bon système de mesure tient compte de l’atteinte des résultats, mais encore faut-il que ce soit avec des moyens :
* Productifs
* Respectueux des personnes, des clients, des lois et des valeurs de l’entreprise
On mesure alors l’atteinte des résultats
en considérant les moyens, les actions et les comportements mis en avant
Juste milieu entre un système trop compliqué et trop simple, il doit être efficace, doit être mis dans son temps au gestionnaires pour faire les rétroactions.
Les gestionnaires sont surchargés présentement, c’est difficile. Les gestionnaires ne sont pas bien outillé.
En quoi consite le principe GDP C) Prise en compte de l’alignement et de la cohérence
- Allignement vertical
- Allignement horizontal
Quest-ce que qu’est l’allignement vertical ?
Cohérence externe, du haut vers le bas
Arrimage entre la gestion de la performance et les priorités d’affaires de l’organisation, sa stratégie globale, ses objectifs d’affaires, ses valeurs de gestion et ses facteurs clés de succès
si ce n’est que pour $, cela sera inneficace. Les gens doit se sentir inclus. Par exemple, la prévention SST est présente simplement pour sauver de l’argent dans les gestions des dossiers d’accidents du travail et d’indemnisation, il faut instaurer une culture SST
Quest-ce que qu’est l’allignement horizontal ?
Cohérence interne les pratiques s’harmonisent bien entre elles
Cohérence entre la gestion de la performance et les autres activités de GRH (sélection, rémunération) de même qu’avec les autres fonctions de gestion
(GOP, gestion du marketing)
La justice d’un programme GDP consiste à quoi et on se demande quoi aux yeux des employés ?
Consiste à s’assurer que les décisions et les activités sont établies de façon équitable et perçues comme telles. On évalue des perceptions de justice du personnel à l’égard des personnes, des outils et du contexte.
On se demande alors si, aux yeux des employés:
* Les décisions d’octroi des cotes de performance sont perçues comme prises de manière juste
* Le programme de gestion de la performance et des autres activités ou régimes qui y sont liés (rémunération variable, promotion, discipline) est perçu comme équitablement géré
Quels sont les trois principes de justice ?
- Justice distributive
- Justice procédurale (de processus)
- Justuce interpersonnelle ou intéractionnelle
Définir la justice distributive
Représente le quoi et le combien :
S’intéresse au caractère équitable des résultats découlant des décisions prises au sein des organisations
Le carcatère juste ou équitable de la cote de performance du subordonné compte tenu de la performance de ses collègues, de sa contribution et de ses efforts au travail (le quoi et les résultats)
Selon Morin et al., 2007
Plus les employés perçoivent de la justice distributive dans le processus plus l’engagement envers l’organisation est fort (rétention MOD)
Facteurs influant sur la perception de justice distributive
- Lien entre les attentes (efforts) et la cote de performance
- Lien entre la cote de performance et les conséquences (rémunération, développement, maintien en emploi)
- Information communiquée sur les récompenses
Facteurs influant sur la justice de processus
- Participation ou consultation des employés au moment de l’évaluation
- Documentation des évaluations GDP
- Connaissance du travail des subordonnées
- Possibilité de révision et d’appel
- Application uniforme des normes et des règles d’évaluation
- Pertinence des critères d’évaluation
- Traitement équivalent des employés
Facteurs influant sur la justice interpersonnelle ou intéractionnelle
- Protection de l’estime de soi des subordnnées
- Préoccupation pour les intérêts et les besoins du subordonnées
- Traitement honnête et éthique
- Rétroaction pertinente et rigoureuse
Définition justice interpersonnelle ou intéractionnelle
Le caractère juste ou équitable de la relation et des communications entre le superviseur et le subordonné (le comment sur le plan interpersonnel)
Comprend deux aspects :
* Être traité de façon juste, c’est-à-dire de manière polie et respectueuse
* Recevoir des explications concernant les décisions qui sont prises
Donner des explications (clarté, manque de temps de répondre)
Les perceptions de justice interpersonnelle sont
particulièrement associées aux comportements
du superviseur et à la qualité de la relation
employé-superviseur
Définition de justice de processus
Le caractère juste ou équitable des procédures et du processus d’évaluation de la perfromance (le comment ou les moyens pour ce qui est des outils, des règles, des méthodes ou des processus)
Deux approches:
Une approche instrumentale basée sur la sauvegarde de ses intérêts personnels ou le contrôle
Une approche non instrumentale basée sur l’expression ou la relation
Pour optimiser les perceptions de justice du
processus, les procédures se doivent d’être (Leventhal, 1980):
1) Cohérentes ou uniformes pour tous les acteurs organisationnels
2) Sans biais (faire participer plusieurs niveaux hiérarchiques)
3) Précises
4) Faciles à corriger en cas d’erreurs (les processus ne doit pas être trop rigides ou complexes)
5) Représentatives de tous ceux qui sont concernés par les décisions
6) Basées sur des standards d’éthique
Qu’est ce qu’une apporoche instrumentale basée sur la sauvegarde de ses intérêts personnels ou le contrôle
Justice procédurale
Les personnes désirent contrôler les événements qui ont des répercussions sur elles. Lorsqu’une procédure à des conséquences importantes sur des personnes, ces dernières préfèrent participer à la prise de décsion afin d’exercer indirectement une influence sur elle plutôt que de rester passives et d,être contrôlées par les décideurs.
Qu’est-ce qu’une approche non instrumentale basée sur l’expression ou la relation ?
Justice procédurale
Encourage l’expression du point de vue de la personne comme une fin en soi, et ce, peu importe son incidence sur la décision, puisque cela témoigne du respect pour la valeur des personnes. Iici, des processus équitables communiquent une forme d,appréciation des personnes et ont des bénéfices sur le plan émotionnel et relationnel.
6 règles à respecter pour optimiser les perceptions de justice du
processus, les procédures se doivent d’être (Leventhal, 1980):
Justice procédural
1) Cohérentes ou uniformes pour tous les
acteurs organisationnels
2) Sans biais (faire participer plusieurs niveaux hiérarchiques)
3) Précises
4) Faciles à corriger en cas d’erreurs (les processus ne doit pas être trop rigides ou complexes)
5) Représentatives de tous ceux qui sont
concernés par les décisions
6) Basées sur des standards d’éthique
Quels sont les 2 principes d’équité à respecter pour le programme GDP et pourquoi ?
Pour prendre les écisoon de l’octroi de récompense : Primes, commissions, des augmentations de salaire ou des promotions
- Équité individuelle
- Équité collective
Définir équité individuelle
Un programme de gestion de la performance tient compte de l’équité individuelle lorsque l’on reconnaît ou rémunère les employés visés en fonction de différences individuelles en matière de rendement, de compétences et de potentiel
Définition équité collective
Un programme de gestion de la performance tient compte de l’équité collective lorsque l’on mesure, reconnaît ou rémunère les employés visés en fonction de différences de groupe (unités/services) en matière de rendement, de compétences et de potentiel (prime d’équipe, partage des gains de productivité, participation aux bénéfices)
Pour analyser le risque que le système
de gestion de la performance soit perçu comme injuste ou inéquitable, on peut se poser les questions suivantes (7 questions)
- Jusqu’à quel point l’organisation communique-t-
elle de l’information aux employés en matière de performance? - Fait-elle participer les employés aux changements à apporter à ses politiques et à ses pratiques de gestion de la performance?
- Les employés sont-ils consultés?
- Tient-on compte des besoins, des attentes ou des valeurs des employés?
- Si oui, qui participe, de quelle façon et jusqu’à quel point?
- Les employés comprennent-ils la manière dont les différentes composantes du programme de gestion de la performance, incluant les régimes de rémunération variable, sont gérées?
- Les cadres sont-ils formés pour assumer adéquatement leur rôle et leurs responsabilités à l’égard des décisions relatives à la détermination des cotes de performance et des augmentations de salaire qui y sont liées, s’il y a lieu?
À quelles autres activités de GRH le programme de gestion de la performance est-il lié?
A. Discipline et relation d’aide
B. Recrutement, sélection, promotion et mutation
C. Développement organisationnel
D. Gestion des carrières, relève, succession
E. A, B et D
F. Toutes ces réponses
F
L’efficacité d’un programme de gestion de la performance repose sur trois catégories de
déterminants : la qualité du programme de gestion pour ce qui est des outils et des techniques… Quelles sont les deux autres catégories?
A. Les facteurs situationnels; une connaissance approfondie de son organisation
B. La prise en compte des résultats et des moyens; la gestion de la performance organisationnelle
C. La gestion de la performance organisationnelle; les compétences et la motivation des usagers du programme
D. La planification de la performance; les compétences et la motivation des usagers du
programme
E. Les principes de justice; les principes d’équité
F. Le respect des lois; les relations avec la communauté
C
Sur quoi s’appuie un bon système de mesure en gestion de la performance au travail?
A. Une grille d’observation
B. Des lois et des règlements
C. Des indicateurs de performance pertinents
D. La performance à court terme
E. Le développement organisationnel
F. A, B et D
c
La protection de l’estime de soi des subordonnés, le traitement honnête et éthique ainsi qu’une rétroaction pertinente et rigoureuse sont des exemples de facteurs influençant la perception de justice interpersonnelle.
Vrai
Même si le caractère plus ou moins officiel (écrit) d’un processus de gestion de la performance peut varier d’une organisation à l’autre, la performance des employés, elle, est toujours gérée.
Vrai
