Séance 4 : critères et méthodes d’évaluation de la performance (p.88-117) Flashcards
• Concepts de rendement et de performance et de compétences • Divers types de critères pour évaluer la performance au travail • Diverses méthodes d’évaluation de la performance • Forces et faiblesses des méthodes
Les compétences d’une personne au travail, selon Foucher et Leduc (2001):
- Peuvent porter sur diverses dimensions, comme ses aptitudes, ses connaissances et ses habiletés;
- Indiquent sa prédisposition à agir, comme elles portent sur un ensemble de caractéristiques individuelles durables pouvant se manifester dans des situations particulières variées; (plutôt en lien avec personnalité)
3.Influencent sa performance (ou son rendement) au travail selon l’ampleur avec laquelle elles sont requises pour son poste et qu’elles sont maîtrisées.
La compétence: un des déterminants de la performance au travail
La compétence d’une personne ne garantit pas sa performance au travail. Pourquoi?
- La performance est influencée par bien des facteurs autres que les compétences;
- Plusieurs facteurs peuvent empêcher la mise en oeuvre d’une compétence, limitant ainsi son influence sur la performance au travail.
Savoir-être, l’attitude et les comportements
Plus facile développer le savoir-faire que le savoir-être
Les types de critères d’évaluation de la performance
On distingue 2 grandes composantes dans le concept de la performance des personnes au travail
1. La performance dans le rôle:
* dans la réalisation des tâches prescrites dans le poste (officiel)
2. La performance au-delà du rôle:
* Dans l’adoption volontaire de comportements qui vont au-delà des responsabilités attendues (plus informel)
* Comportements du «bon citoyen»
Nommer les 5 types de critères d’évaluation de la performance
1- Les activités, les rôles ou les responsabilités liées à l’emploi (poste)
2- Les résultats au travail
3- La personnalité d’un individu au travail
4- Les compétences
5- Le potentiel ou les capacités d’une personne
Les types de critères d’évaluation de la performance
Décrire 1- Les activités, les rôles ou les responsabilités liées à l’emploi (poste)
- Critères qui découlent étroitement de la description d’emplois ou du profil de qualifications de l’emploi (ex.: approuver les budgets, diriger les réunions d’équipe, connaître les produits de l’entreprise, etc).
- On apprécie alors la qualité avec laquelle l’employé s’acquitte de son travail.
Les types de critères d’évaluation de la performance
Décrire 2- Les résultats au travail
**a) Une norme ou un standard à respecter **(ex.: un nombre d’unités à produire à l’heure, un taux de rejet à respecter, etc.).
b) Un objectif à atteindre lié:
* À des fonctions (augmenter les ventes de 10%)
* Au développement des affaires (accroître ses parts de marché de 2%)
* À l’amélioration de la personne (réduction des erreurs)
Les types de critères d’évaluation de la performance
Décrire 3- La personnalité d’un individu au travail
Quoi prévilégier et quoi éviter
- Correspondent à des critères comme l’enthousiasme, la sociabilité, le dynamisme, le leadership, etc.
- Idéalement, l’évaluation de la performance ne devrait pas porter sur de tels critères.
Quoi privilégier ?
* Responsabilités, rôles et fonctions
* Comportements ou compétences observables
* =Résultats: objectifs à atteindre (Ce qui est passé qu’on évalue)
Quoi éviter ?
* Traits de personnalité
* Comportements ou compétences non-observables
* =Potentiel (brut) est lié à ta personnalité ou capacités
Les types de critères d’évaluation de la performance
Décrire 4- Les compétences
Modèles de gestion par compétences à décrire (4)
On évalue des comportements souhaitables ou leur fréquence.
Les modèles de gestion par compétences portent sur des:
* a) comportements associés à la performance (ex.: travail d’équipe leadership)
* b) attributs personnels (ex.: flexibilité, intégrité)
* c) des connaissances
* d) des habiletés techniques
Évaluation des comportements de «bon citoyen (organisationnel)»:
* a) L’appui interpersonnel = aider les autres (aide, coopération, courtoisie, motivation)
* b) L’appui organisationnel = engagement, loyauté et respect des règles et procédures (représentation, loyaué, conformité)
* c) La consciences professionnelle ou l’aide envers soi-même = efforts pour dépasser les exigences (persistance, initiative, perfectionnement individuel)
Évaluation des comportements de «bon citoyen (organisationnel)»:
Résistances à l’égard de la prise en compte de tels comportements lors de l’évaluation de la performance:
* Constitue une façon d’exiger davantage des employés sans qu’on leur offre une compensation équivalente au surplus exigé.
* Introduit de l’arbitraire et risque de causer des injustices diverses.
* Ajoute des critères pouvant s’avérer injustes pour certains employés excellant dans leurs tâches, mais ne pouvant faire preuve de certains des comportements de citoyenneté attendus.
Les types de critères d’évaluation de la performance
Décrire 5- Le potentiel ou les capacités d’une personne
a) L’évaluation de la performance = porter un jugement sur le travail pendant une période passée
* Regard sur le passé immédiat (année précédente)
* Jugement sur les contributions concrètes au travail pendant une période donnée : les résultats, les comportements ou compétences observables, les activités et les habiletés démontrées.
* **Au moment **des décisions de la performance au poste de travail soit le suivi, la reconnaissance, la rémunération varaiable, la formation, le counselling, et la discipline
b) L’**évaluation du potentiel **= porter un jugement sur la capacité d’une personne à assumer des responsabilités futures (plus utile lors du recrutement)
* Regard sur le futur plus ou moins lointain
* Jugement sur la capacité d’assumer des responsabilités différentes ou supérieures dans le futur soit les aptitudes, les traits de performance dans les postes antérieurs à celui envisagé
* Au moment des décisions de sélection et de promotion , de gestion de carrières
Pour pouvoir un poste, il faut évaluer la capacité ‘un candidat à assumer les responsabilités du poste de travail, si le candidat n’a pas assumer dans le passé des responsabilité similaires, il faut alors estimer son potentiel dans la réussite de ce poste sur la base des expériences passées et de sa personnalité, les traits de personnalité doivent être pris en compte dans la sélection et promotion. TOUTEFOIS, au moment de l’évaluation de la performance d’un employé , il faut tenir compte des comportements observables, des résultats (trop tard pour tenir compte de personnalité)
Définition gestion par objectifs (GPO)
Processus de gestion de la performance qui établit d’abord des objectifs d’affaires, ensuite des objectifs par unité d’exploitation (secteur, service, usine, etc.) et enfin des objectifs pour chaque employé.
Les 3 étapes de la gestion par objectifs(GPO) :
- Au début de la période, le supérieur et son subordonné s’entendent sur des objectifs de performance et discutent des moyens à prendre pour les atteindre.
- En cours de période, le cadre et l’employé se rencontrent régulièrement pour discuter de la réalisation des objectifs et décider ensemble d’éventuelles mesures correctives ou d’ajustements.
- À la fin de la période, le superviseur et l’employé se rencontrent pour examiner l’atteinte des objectifs préétablis.
GPO
Quelle théorie a été concue par Edward Locke, dans les années 60 ?
La «Théorie de la motivation par les objectifs» a été conçue par Edward Locke, dans les années 60
Le cycle annuel de la GPO
cercle continu p.101
1.Établissement des objectifs d’affaires
2.Établissement des objectifs pour chaque unité d’exploitation
3.Fixation des objectifs individuels et entente sur les moyens à mettre en oeuvre pour les réaliser
4. Entretiens réguliers de suivi de la performance avec l’employé
5. Entretien annuel d’évaluation de la performance
Cercle annuel en continu
GPO
Pourquoi l’établissement des objectifs favorise-t-il la performance?
Car les objectifs:
Donnent une direction
Permettent à l’employé :
* d’orienterses efforts
* de faire une planification
* d’établir des priorités
* de persévérerpour prendre des décisions, entreprendre des actions et adopter des comportements qui optimiseront leur atteinte.
L’efficacité de la GPO fonction de:
4 fonctions de
1. La valeur des objectifs aux yeux de l’employé : Les objectifs sont attirants, engageants et ont une signification pour l’employé
2. La manière dont les objectifs sont déterminés :Les objectifs sont déterminés avec la participation, la consultation ou l’accord de l’employé (et non imposés)
3. La connaissance de la progression menant à l’atteinte de l’objectif :Les objectifs font l’objet d’un suivi, d’une rétroaction et leur atteinte est associée à des récompenses ou à une reconnaissance
4. Les caractéristiques personnelles de l’employé : Les objectifs sont plus stimulants pour les personnes dont le sentiment d’efficacité personnelle est élevé, qui ont les compétences pour faire leur travail, etc.
Les qualités essentielles des objectifs de performance
Spécifiques
Mesurables
Atteignables
Réalistes
Temporels (associés à un échéancier)
Les objectifs de perfo doivent :
* Faire l’objet d’une décision en accord avec l’employé
* être énoncés de manière précise, claire et mesurables (M)
* Comporter un défi stimulant tout en étant réalistes (R)
* être individualisés en fonction des tâches, de l’ancienneté du poste, du stade de carrière et des difficultés de la personne dans son poste (S)
* Être peu nombreux et pondérés selon leur importance relative
* Être révisés selon l’évolution du contexte
* Comporter un échéancier (T)
* Être jugés importants et pertinents pour l’employé qui doit les atteindre
* Porter sur des éléments que l’employé maitrise en partie
* Trouver un équilibre entre les objectifs à atteindre à CT et LT, de quantité et de qualité ainsi que de coûts et de services
Basé sur la théorie du SEP de Bandura 1989
Définir leconcept de sentiment d’efficacité personnelle(SEP)
- Croyance d’une personne en sa capacité d’organiser et d’exécuter ce qu’il faut faire pour atteindre résultats attendus.
- Le SEP influencerait aussi l’ampleur, la direction et la persistance des efforts que la personne investit dans l’atteinte de ses objectifs ainsi que sa résilience face aux difficultés et obstacles rencontrés.
- Les personnes ayant une efficacité personnelle élevée étant plus prédisposées à s’engager dans la poursuite d’objectifs difficiles (et vice versa).
SEP est la croyance des individus quant à leurs capacités à réaliser des performances particulières
Bandura 1997
Comment le SEP se construit-il ?
Méthodes : Action = Résultat
#1 Maitrise personelle des tâches à effectuer : Se référer à ses expériences vécues qui nous informent de ce qu’il faut désormais faire pour réussir = Accroit les possibilités de vivre des succès
#2 Expérience vicariante (ou le modelage) : Observer les comportements des autres et les conséquences qui en résultent pour eux = Permet d’acquiérir des savoir-faire sans avoir à vivre le processus d’essaies-erreurs
#3 Persuasion verbale : Recevoir des suggestions et des encouragements par des personnes significatives soulignant nos capacités requises pour accomplir des tâches particulières = Favoriser le maintien des aspirations grâce aux critiques constructives, et des rétroactions évaluatives
#4 États psychologiques et émotionnels : évaluer ses capacités, ses forces et ses vulnérabilités (angoisse, anxiété, stress) lors d’une situation donnée = Évite le doute lié à ses capacités à réaliser une tâche, donc éloigne la conduite de l,échec
Julian Rotter - 1954
Autre facteur pouvant affecter l’atteinte des résultats : Locus de contrôle
Différence entre locus interne et externe
Locus de contrôle externe : Attribution de ce qui nous arrive à une cause extérieure.
juste contrôle externe = victimisation
Locus de contrôle **interne **: Attribution de ce qui nous arrive à nous-mêmes
Plus le locus de contrôle s’internalise, plus l’individu devient autonome et responsable parce qu’il a la possibilité d’agir et de faire des choix
La possibilité de faire des choix autodéterminés augmente la motivation et le plaisir (Expérience de Murayama de 2015)
Continuum d’autodétermination (Ryan et Deci, 2000)
Locus de contrôle et motivation
image
Plus une personne tend vers l’amotivation, plus elle a un locus de contrôle externe, qui engendre un manque d’autorégulation, un sentiment d’incompétence et de non-valeur.
Inversement, plus la personne tend vers une motivation intrinsèque, plus celle-ci sera consciente de sa valeur, en congruence avec ses choix qui seront davantage basés sur ses intérêts et trouvera une meilleure satisfaction dans son travail et dans sa vie (Kjersti, 2007).
Motivation externe : moins de motivation, c’est la faute de mon superviseur du marché
**Motivation intrinsèque **: point 2, vient de mes valeurs, bonheur à long terme
Motivation extrinsèque : argent, juste à court terme, le parraître
Amotivation : Aucun régulation
Motivation extrinsèque : Externe, introjectée, identifiéem intégrée
Motivation intrinsèque : Régulatin intrinsèque
Impacts nuisibles potentiels locus externe sur la motivation
Locus externe =
Motivation extrinsèque ou introjectée
**Impacts nuisibles potentiels **:
* Difficulté de prise de décision ;
* Frustration/découragement ;
* Sentiment d’incompétence ;
* Fonctionne par punitions – récompenses ;
* Sous-estime sa valeur.
* plus dur à coacher
Ex: je suis arrivé en retard à cause de ma conjointe, mon enfant, le trafic, etc.
Sur le continuum de l’autodétermination, la motivation extrinsèque est divisée en quatre catégories :
* La régulation externe : Agir parce qu’on y est obligé par une figure d’autorité ou pour obtenir une récompense ou éviter une punition.
* La régulation introjectée : Agir par contrôle de soi, par exemple, pour éviter de se sentir coupable, angoissé ou par fierté.
* La **régulation identifiée **: La tâche est imposée, mais la personne y voit un intérêt personnel.
* La régulation intégrée : La tâche est imposée, mais la personne a envie de l’effectuer parce qu’elle est en harmonie avec ses valeurs et intérêts.
La régulation intégrée est la forme de motivation extrinsèque se rapprochant le plus de l’autodétermination, dans ce cas la personne sera plus impliquée dans ses projets. La régulation externe, quant à elle, peut amener la personne à se sentir aliénée, démotivée et passive. Elle ne sera donc pas performante.
Impacts nuisibles potentiels locus interne sur la motivation
Locus interne =
Motivation intrinsèque
Impacts positifs potentiels:
* Congruence entre ses valeurs, ses intérêts et ses choix
* Augmentation de son sentiment de contrôle sur sa vie personnelle et professionnelle ;
* Plus conscient de sa valeur ;
* Meilleure satisfaction au travail et dans la vie.
Ex.: je suis arrivé en retard parce que j’ai mal planifié mes priorités ce matin.
Sources et définition de motivation extrinsèque
les récompenses (primes, performance au mérite,médailles, salaire, prix, promotion, cadeaux), les punitions (sanction, amende, prison), les règles à suivre, les raisons sociales, la recherche de sens, l’atteinte d’un but et la culpabilité sont différentes sources externes de motivation.
La motivation extrinsèque vise à éviter des sanctions externes ou à obtenir des récompenses. Parmi les facteurs de motivation extrinsèques des membres de l’équipe, on pourra notamment citer les primes de ventes, les performances au mérite, etc.
Sources et définition de motivation intrinsèque
La motivation intrinsèque consiste à être le propre moteur de sa satisfaction (propres désir). Les facteurs de motivation intrinsèque peuvent inclure la curiosité ou encore les nouveaux défis.
- Participer à une activité de cohésion d’équipe pour le plaisir, sans attendre de récompense.
- Acquérir une nouvelle compétence, la programmation par exemple, par plaisir de la découverte et non par obligation.
- Collaborer avec un membre de votre d’équipe par volonté d’aider et non par nécessité.
- Se porter volontaire lors d’un événement professionnel par sentiment d’appartenance et non dans le but d’atteindre un objectif.
- Poursuivre sa formation pour se fixer des défis et non pour faire évoluer sa carrière.
Comment accroître l’efficacité personnelle d’un subordonné?
- Présenter et faire expérimenter l’atteinte d’objectifs difficiles en procédant par étapes de manière à ce que l’employé remporte des succès de parcours.
- Présenter, décrire ou démystifier le succès en décrivant **ce que font d’autres **personnes «modèles» qui atteignent des objectifs semblables.
- Exprimer sa confiance dans les capacités de l’employé, particulièrement lorsqu’il est confronté à des obstacles et qu’il doute de son succès (rétroaction- reconnaissance).
Avantages de la GPO
- Elle est simple et facile à expliqueràElle est orientée vers l,avenir et elle communique les priorités et le sens des efforts à déployer
- Elle permet d,alligner la GDP individuelle sur l’atteinte des objectifs de groupe de l’unité et de l’org.
- Elle peut être utilisée pour gérer la performance de toutes les catégories de personnel
- Elle individualise la GDP : chaque employé doit atteindre ses propres objectifs
Risques associés à la GPO
- Amener à ignorer tout ce qui ne constitue pas des objectifs ou les moyens ou les comportements adoptés pour atteindre les objectifs
- Inciter à privilégier des objectifs plus que de qualité (quanti plus facile mesurer)
- Permettre de négliger d’évaluer les activités ou des résultats plus diffciles à mesurer à CT au détrimant de la perfo LT
- Alimenter les conflits entre superviseur et employés (ne voit pas objectis même manière)
- Déboucher sur des moyens ou comportemnts dysfonctionnels, frauduleux et contraires à L,éthique surtout si récompenses associés aux résultats
- devenir un exercice bureaucratique
- Alimenter l,esprit de compétition chez les employés
- Semer la confusion si doit atteindre trop grand nb d’objectifs variés
- Réduire alignement des efforts sur la stratégies d’affaires
- Rendre difficle la compraison ca chacun à des objectifs différents
- Difficile d’établir des objectifs pour les titulaires de poste
- Faire dépendre de la perfo individuelle l’atteinte d’objectifs alors qu’elle peut être influencer par d,autres facteurs que l,employés ne controle pas
Conditions de succès GPO autres que celles ayant trait à la nuture des objectifs
- Moyens d’atteindre les objectifs doivent être établis en collaboration avec le superviseur
- Progression du travail doit faire l’objet d’une rétroaction ou d’un suivi constructif régulier qui renforce le sentiment d’efficacité personnelle des employés
- Employé doit avoir les compétences requises pour faire son travail et se sentir capable de le faire (sentiment efficacité personnelle)
- Atteinte des objectifs doit être associée à une reconnaissance ou à une récompenses aux yeux des employés évalués
- Employés doit avoir les ressources nécessaires (matérielles, financières, humaines)
- Employé doit être aider pour surmonter les obstacles qu’il rencomntre dans l,atteinte de ses objectifs et de ne doit pas être pénalisé pour les effets environnement qui dépendent pas de lui
- Évaluation perfo doit tenir compye d’autres critères que l,atteinte des objectifs comme les comportements
La méthode des échelles d’appréciation ou de notation
La méthode des échelles d’appréciation ou de notation consiste à demander à l’évaluateur d’apprécier la manifestation ou l’atteinte d’un critère de performance en fonction d’échelles dont le format peut varier considérablement.
Exemple:
De 1 (insatisfaisant) à 5 (excellent) _ de type échelle de Likert
De 1 (toujours) à 4 (jamais)
De «au-delà des attentes» à «en deçà des attentes
Les types d’échelles d’appréciations ou de notation
A) L’échelle d’observation des comportements ou compétences observables Comment déterminer les comportements à évaluer?
Déterminer les responsabilités clés associées à l’emploi ou à la catégorie d’emploi (facettes importantes du travail).
* EX.: la supervision du personnel, la gestion des ressources financières et matérielles, la gestion de la qualité des produits et des services.
Déterminer des incidents critiques par rapport à chaque responsabilité clé. Comportements ou des faits qui distinguent un employé ayant une excellente performance d’un employé ayant une performance insatisfaisante.
* EX.: Pour identifier des incidents critiques liés à la supervision, vous posez la question suivante: «Quels comportements distinguent les cadres qui gèrent leurs subordonnés de manière excellente de ceux qui ne les gèrent que de manière acceptable?»
Adopte ce comportement de façon :
1. Nettement insatisfaisante
2. 2. Insatisfaisante
3. 3. Satisfaisante
4. 4. Supérieure
5. Excellente
Les types d’échelles d’appréciations ou de notation
B) La méthode basée sur des compétences à maîtriser
Selon cette méthode, la gestion des performances des employés devient fonction de ce qu’ils sont (ou peuvent faire) et non de ce qu’ils atteignent comme résultats.
Un programme de gestion des performances basé sur les compétences consiste à lier l’évaluation de la performance des employés à :
* la nature, à la variété ou à la spécialisation
* d’habiletés, de connaissances ou de compétences
* qu’ils acquièrent, déploient et qui sont pertinentes à leur emploi.
Les types d’échelles d’appréciations ou de notation
B) La méthode basée sur des compétences à maîtriser : Ce qu’incluent les modèles de gestion par compétences
4
1-Des comportements associés à la performance
Ex. : travail d’équipe, leadership
2-Des attributs personnels
Ex. : flexibilité, intégrité, orientation vers les résultats
3-Des connaissances
Ex. : gestion, produits de la firme
4-Des habiletés techniques
Ex. : comptabilité, Vente
La démarche d’élaboration d’une échelle basée sur les comportements
-On demande à un sous-groupe d’utilisateurs (employés et cadres) de soumettre des incidents critiques, soit des exemples de comportemnts recherchés ou souhaitables qu,adoptent de bons employés ou, à l’opposé, des exemples de comportements dysfonctionnels ou non souhaitables que les employés insatisfaisants tendent à adopter
-Le groupe de travail procède ensuite au classement de tous les incidents critiques en un certain nombre de responsabilités clés (5 ou 6)
-Finalement, le groupe de travail attribue une échelle de fréquence à chaque incident critique
Exemple de modèle appliqué aux compétences de gestion
catégories = compétence = indicateurs
gestion de soi : empathie, autocontrole, confiance en soi
Gestion de l’équipe : développement des autres, responsabilisation des autres et direction d’équipe
Gestion du travail : orienté vers les résultats, esprit d’initiatives, résolution de problème
gestion collaborative : influencer les autres, promotion du travail d’équipe
voir note
Type d’échelle d’appréciation
C) L’échelle de type «liste de contrôle»
L’évaluateur indique si l’activité ou l’étape a été respectée ou non.
- Cette échelle est souvent utilisée lorsque l’on veut s’assurer du respect de certaines consignes de service ou de travail préétablies.
- Cette méthode est simple, mais comme elle ne permet pas d’apprécier les niveaux de qualité de présence (c’est oui ou non seulement), elle est moins utile pour la rétroaction ou le développement
Liste à cocher qui a faitre ou non controle
Les types d’échelles d’appréciations ou de notation
D) L’échelle graduée de comportements
Cette échelle se présente sous forme verticale.
Elle décrit les comportements:
* les plus souhaitables (positifs)
* les comportements neutres
* les comportements les moins souhaitables (négatifs)
Cette méthode s’appuie sur des comportements ce qui facilite l’octroi d’une rétroaction.
Très peu d’organisations utilisent de telles échelles puisqu’elles sont difficiles et longues à développer.
ex échelle graduée de comportement visant à évaluer la communication
Les conditions de succès des échelles d’appréciation
Nombre d’énoncés doit être suffisant, mais pas trop élevé pour éviter redondance
Échelles comportant un nombre de niveaux suffisants (4 ou 5)
Chaque énoncé doit évaluer un seul impact
Chaque énoncé doit être exprimé clairement et ne pas donner à interprétation
les caractéristiques contextuelles des échelles d’appréciation
- Résultats difficles à repérer et à mesure à CT
- Contribution individuellement est diffcile à mesurer, car travail besoin collaborer
- Respect des valeurs organisationnelles ou adoption de comportements appropriés est important
- travail des personnes évalués comporte des tâches et des activités quotidiennes et peu de projet
- superviseur est en mesure d’observer personne qui travail
La méthode mixte: objectifs et échelle d’appréciation
Les objectifs et les comportements sont deux facettes de la performance qui se distinguent l’une de l’autre tout en se complétant.
Dans la mesure où l’on met l’accent sur l’un de ces critères au détriment de l’autre durant une longue période, des problèmes surviennent.
- Lorsque seule l’atteinte de résultats compte, les employés sont plus tentés de prendre n’importe quel moyen pour parvenir à leurs fins.
- Lorsque seule l’adoption de certains comportements compte, les employés adopteront les comportements valorisés sans se préoccuper d’atteindre les résultats.
Méthode de plus en plus utilisé
Compétences clés en leadership
Les Compétences clés en leadership définissent les comportements attendus des dirigeants dans la fonction publique canadienne. Ce profil de compétences informe les cadres supérieurs de la façon de mener et sert de base à la sélection, à l’apprentissage et au perfectionnement, ainsi qu’à la gestion du rendement et des talents des cadres supérieurs.
- Créer une vision et une stratégie
- 2.Mobiliser les personnes
- Présenter l’intégrité et le respect
- Collaborer avec les partenaires et les intervenants
- Obtenir des résultats
- Promouvoir l’innovation et orienter le changement
Créer une vision stratégique
Exemple de comportements observables pour gestionnaire
- Oriente les analyses grâce à une vaste compréhension de l’environnement
- Convertie les stratégies de mise en œuvre, les objectifs et les orientations en activités concrètes
- Fournit de l’expertise et des idées pour appuyer le développement et la mise en œuvre de stratégies organisationnelles
- Communique clairement et avec conviction
- Réagit aux modifications apportées à l’orientation et aux priorités
- Conçoit et met en œuvre des solutions aux défis opérationnels
Les méthodes «ouvertes» basées sur les notes ou les observations des évaluateurs
Pour évaluer la performance, on peut aussi tout simplement demander aux cadres de la commenter en rédigeant un texte qui souligne les forces et les faiblesses de l’employé ou encore, la combiner à d’autres méthodes et insérer des espaces «ouverts» où les évaluateurs peuvent expliquer et justifier leur cote.
Dans cette catégorie d’évaluation ouverte se trouve la méthode des incidents critiques qui consiste, pour les cadres, à observer, colliger et décrire des comportements, tant positifs que négatifs, qui influent sur la performance des employés.
Les méthodes «ouvertes»: atouts et limites
Atouts :
* Approche flexible;
* Les évaluateurs sont libres d’évaluer les dimensions de la performance qu’ils jugent importantes;
* Elle permet aux cadres de donner une bonne rétroaction basée sur des faits et des exemples concrets, qui s’avère utile au développement des évalués.
Limites :
* Ne permet pas de contrôler et de standardiser ce qui est pris en considération comme critères par les cadres;
* Très influencée par la motivation et la compétence des évaluateurs;
* Certains cadres sont réticents à écrire comme leur texte pourra être lu et jugé par plusieurs;
* Elle peut être trop exigeante pour être utilisée seule à l’égard de l’ensemble des employés.
L’évaluation de performance
5 rappels pour effectuer de bonnes évaluations de la performance:
- Mettez l’humain au centre: Ne limitez pas l’évaluation à des chiffres.
- Rendez l’évaluation continue.
- Focalisez sur le potentiel: Utilisez l’évaluation pour découvrir et nourrir les talents cachés, au-delà des performances passées.
- Soyez clairs sur les critères: Assurez-vous que les indicateurs de performance sont transparents, compris et alignés avec les objectifs de l’entreprise ET de l’employé.
- Soyez vigilants concernant la polyvalence: À vouloir rendre nos gens polyvalents, nous les rendons incompétents. Donc, modération avec les grilles d’évaluation de plus d’une dizaine de critères observables.
