Séance 2 : Programme de gestion de la performance organisationnelle à la performance individuelle (p.24-47) Flashcards
• Caractère multidimensionnel • Importance d’aligner la performance organisationnelle à celle individuelle • Attributs des mesures permettant d’apprécier la performance organisationnelle • Conditions à respecter dans la gestion de la performance organisationnelle • Tableau de bord
gestion de la performance organisationnelle (sert à optimiser quoi, trois grandes facettes)
Un système de gestion de la performance individuelle et collective devrait être aligné pour optimiser la performance globale à long terme de l’entreprise.
Une gestion efficace de la performance individuelle exige une vision claire de la stratégie d’affaires et des mesures de performance organisationnelle.
La performance organisationnelle étant un concept multidimensionnel, son appréciation nécessite la prise en compte de chacune de ses trois grandes facettes:
1. Financière/Comptable
2. Marketing/Opérations
3. Ressources humaines /Développement durable
Définir les indicateurs financiers et comptables.
Nommer-en.
Indicateurs financiers, économiques et boursiers traditionnellement privilégiés par les dirigeants et les administrateurs, afin d’estimer la performance organisationnelle de leur entreprise, par exemple:
* Performance des investissements
* Performance du capital
* Valeur de l’action
* Bénéfices
* Revenus
* Flux monétaires
* Coûts des ventes
* Marge bénéficiaire
* Taux de roulement des actifs
* Valeur ajoutée par employé
Indicateur financier pourquoi ils sont importants
Rentabilité
Atouts des indicateurs financiers et comptables
Les atouts de ces critères: (les plus faciles, observables et mesurables)
* Ils semblent comparables et fiables puisqu’ils sont formulés sur une base standardisée commune (argent ou rendement).
* Ils s’appuient sur des normes professionnelles comptables pouvant être révisées par des tiers (vérificateurs externes ou internes).
* Ils mesurent différentes facettes de la performance financière (par exemple, bénéfice net décomposable en ventes, coûts des ventes, frais généraux et charges sociales).
* Ils demeurent axés sur un ultime critère de survie des firmes: la rentabilité à court terme
Limites des indicateurs financiers et comptables
En contrepartie, le fait d’appuyer exclusivement de tels indicateurs comporte plusieurs limites parce qu’ ils incitent les cadres et les employés à:
- Accorder plus de soin à la gestion des données et des résultats financiers (le combien) qu’à la gestion des activités et au respect des valeurs (le comment).
- Se désintéresser de certaines activités qui optimisent la performance à long terme des firmes (amélioration continue, innovation, acquisition de compétences particulières).
- Adopter une approche rétrospective orientée sur le contrôle des résultats financiers planifiés et budgétés.
- Rechercher la performance à court terme au détriment de la prise de décisions qui seraient bénéfiques pour la réussite à long terme de la firme.
- Ne pas remettre en question la nécessité de changer des **comportements **et des attitudes qui amélioreraient la performance de l’organisation.
EX.: des indicateurs seulement boursiers = pas une mesure utile à des fins de gestion, entre autres car bcq instables et influencés par le marché (inflation, taux d’intérêts, …)
EX: cie en Floride vs température et électricité
Définir indicateurs de marketing et d’opérations.
Nommer-en.
Les pressions de la concurrence poussent les dirigeants à considérer davantage les mesures de performance axées sur le marché, par exemple:
* Qualité des produits ou des services
* Satisfaction des clients
* Proportion de nouveaux produits
* Amélioration continue des procédés de production
* Évolution des dépenses en R&D
* Part du marché absolue et relative
* Taux de réabonnement
* Fidélité des clients
* Nombre de plaintes
* Résultats de sondages
Comment on estime la performance organisationnelle avec des indicateurs marketing et d’opérations ?
Plutôt que de s’appuyer sur des mesures financières, recueillies par les systèmes d’information comptable, on estime la performance organisationnelle en interrogeant les clients et en communiquant leurs réponses au sommet de la hiérarchie:
* Quels sont les besoins et les attentes des clients en matière de qualité? de délais de livraison? etc.
* L’organisation fait-elle la bonne chose pour les clients?
* Mesure-t-elle ce qui est important pour les clients?
Pour les indicateurs de marketing et d’opérations, quels sont les mesures axées sur le marché ?
Quels sont les mesures axées sur le marché ?
- Communiquées du bas vers le haut de la hiérarchie
- Offrent la perspective de l’efficacité externe des firmes
- Plus adéquates pour orienter la performance future des organisations
- Satisfaction des clients au centre des préoccupations
Quels sont les mesures axées sur les finances ?
- Communiquées du haut vers le bas de la hiérarchie (inverse que les mesures axées sur le marché)
- Offrent la perspective de l’efficacité interne des firmes
- Plus adéquates pour exercer un contrôle et mesurer les conséquences des décisions d’affaires d’hier (rétrospectif)
- Création de valeur pour les actionnaires au centre des préoccupations
Différences entre mesures axées sur le marché vs financiers :
- Communication dans la hiérarchie : Buttom-up (marché) vs up-buttom (financier)
-
Perpective offerte des firmes : Efficacité externe (marché) vs efficacité interne (financiers)
-Orienté : Future (marché) vs passé/rétrospectif (financier)
-Centre des préoccupation : satisfaction des clients (marché) vs création de valeur (financier)
Définir les indicateurs de ressources humaines et de développement durable.
Nommer en.
Plusieurs organisations cherchent à se démarquer par l’importance accordée aux critères de la performance organisationnelle liés à la qualité de la gestion des ressources humaines, par exemple:
* Mobilisation du personnel
* Pratiques de conciliation travail-vie personnelle
* Milieu de travail ouvert à la diversité interculturelle
* Climat de travail
* Perspectives de carrière
* Et en mettant en avant leurs contributions à la vie communautaire ou à l’environnement
*
Les indicateurs de ressources humaines et de développement durable met en avant l’importance de quoi et comment les organisations connaissent du succès ?
La prise en compte de la perspective des ressources humaines met aussi en avant l’importance d’aligner la gestion des performances collective et individuelle sur les valeurs de gestion ou la culture organisationnelle.
D’ailleurs, l’expérience montre que bon nombre d’organisations connaissant du succès ont des valeurs fortes et largement diffusées à l’interne comme à l’externe.
Culture org : Formelle et informelle, part de la mission et de la vision par rapport aux valeurs, croyances
Pourquoi utiliser les indicateurs RH en entreprise ?
- Gagner du temps et de l’efficacité
- Aider vos prises de décsions stratégiques
- Appuyer vos impressions avec des chiffres
- Obtenir des statistiques claires et les mettre au profit de l’humain
- Avoir une vision comparative des indicateurs dans le temps (évolution sur une période de réféerence)
- Optimiser le recrutement, la formation, et de nombreuses autres tâches RH
- Identifier facilement les ptoblèmes de gestion RH dans l’entreprise
Quels sont les KPI incontournables en 2024?
- Taux de roulement
- Taux d’absentéisme
- Accidents de travail des employés
- Taux de rétention
- Données démographiques
Les données démographiques ne sont pas vraiment des KPI en soi, mais elles vous permettent d’avoir une vision claire de qui constitue votre masse salariale (catégories d’emploi, pyramide des âges, ancienneté moyenne, par exemple).
L’optimisation de la composition des indicateurs de performance (+ questions à se poser) Les professionnels des ressources humaines sont de plus en plus appelés à considérer :
les attentes et les besoins des clients afin de s’assurer que les critères de sélection, de promotion et de gestion de la performance des employés sont cohérents avec l’image de marque ou la stratégie de marketing de l’organisation:
* Quels sont les besoins et les attentes des clients en matière de qualité, de délais de livraison, de service aux clients, etc.?
* L’organisation exerce-t-elle un suivi sur des indicateurs de performance des employés qui sont importants aux yeux de ses clients?
* Évalue-t-elle la performance des employés, surtout ceux en contact avec la clientèle, en accord avec la stratégie de marketing déployée par l’organisation?
* Comment attirer et retenir les employés qui pourront satisfaire les attentes des futurs clients?
*
Le caractère politique inhérent à la performance organisationnelle Définition, varie selon quoi (2)
Le poids et l’importance accordés à chacun des indicateurs de la performance organisationnelle sont susceptibles de varier selon:
1.Le contexte et la période de référence
2.Les niveaux hiérarchiques et les expertises des acteurs qui l’apprécient
* Pour les investisseurs, la performance organisationnelle doit se traduire par une augmentation de la valeur boursière, à défaut de quoi ils investiront ailleurs.
* Pour les employés, la qualité du climat de travail s’avère une facette importante de la performance d’une entreprise.
* Pour les consommateurs, la qualité des produits et des services offerts est importante.
* Pour les citoyens, la contribution de l’organisation au développement de la communauté et sa préoccupation pour l’environnement social et physique sont importantes.
Comment faire le choix des indicateurs de performance, guidé par 3 défis d’affaires :
- Satisfaction des clients: Concerne le style du produit, la gamme de produits, la qualité des services. Peut être mesurer avec indicateurs : taux de réabonnement, fidélité des clients, nombre de plaintes, résultats d’enquêtes.
- Flexibilité : Degré de sensibilité du ystème d,exploitation au nouvelles exigences du clients 9point de vue du marché) et ce en y répondant de manière efficiente (point de vue financier), on parle de la qualité des systèmes de distribution et gestion des stock. mesureer avec indicateurs : taux de roulement des stocks, délai de livraison des commandes urgentes.
- Productivité : Efficacité en matière de coûts et de temps avec lesquelles sont gérés les ressources (faire plus avec moins), repose sur le contrôle des coûts, prix, budgets, délais. Mesurer avec indicateurs : coût des ventes, marge bénéficiaire, taux de roulement des actifs, valeur ajoutée par employé.
L’alignement entre la gestion des performances organisationnelle et individuelle : Un système de mesures et suivi de la performance organisationnelle efficace repose sur:
Un système de mesures et suivi de la performance organisationnelle efficace repose sur:
1. Une définition claire de la vision et des priorités stratégiques de la firme permettant d’établir des mesures cohérentes de la performance organisationnelle
2. Une communication à l’ensemble des employés
L’alignement entre la gestion des performances organisationnelle et individuelle : Définition arrimage
L’arrimage entre les mesures de la performance organisationnelle et les mesures de la performance individuelle doit assurer que les efforts des cadres et des employés convergent vers le succès de l’entreprise.
L’alignement entre la gestion des performances organisationnelle et individuelle : Faire attention à quoi ?
Attention à la non-pertinence des mesures de la performance organisationnelle!
Les mesures de la performance individuelle qui en découleront risquent d’inciter les employés à adopter des comportements et des attitudes dysfonctionnels pouvant nuire à l’atteinte des objectifs de l’entreprise.
Exemple de non-pertinence : banque ouverture de dossiers plus dans un banque mais cela coûte davantage de sous
Qu,est-ce qu’un allignement vertical implique
- Arrimage
-Choix de mesure des de la performance organisationnele est important, puisqu’il pourrait amener les employés à faire les mauvaises décisions , ces mesures influent sur les critères de performance retenus pour évaluer et souvent rémuner cadres et employés. (pertinance) (mesure bien ciblée)
Le tableau de bord offre un allignement vertical des performances organisationnelles et indiciduelles
Les tableaux de bord doivent être communiqués de haut en bas (dirigeant vers employés) et de bas vers le haut (des clients et des employés vers les dirigeants) pour avoir la qualité totalr, amélioration contnue, réingénierie des processus de gestion = responsabilisation et participation accrues des employés à la base.
1. Vision d’affaires
* Permet de définir les facteurs clés de succès qui feront l’objet de mesures (prix, service à la clientèle, etc.)
2. Résultats de gestion ou objectifs stratégiques agrégés des unités fonctionnelles
* Caractère externe axé sur le marché et les clients et caractère interne axé sur la réussite financière et les investisseurs
3. Processus de gestion ou systèmes d’exploitation
* Regroupant les fonctions courantes d’exploitation et de soutien nécessaires pour implanter une stratégie d’affaires
* Trois défis d’affaires orientant le choix d’indicateurs de performance: satisfaction des clients, flexibilité et productivité
4. Informations opérationnelles
* Mesures externes et importantes pour les clients ou internes, moins perceptibles pour les clients
Analogie du tableau de bord de la performance organisationnelle (Kaplan diviser en 4 catégories (image du tableau de bord)
Un tableau de bord comporte un ensemble de voyants et de cadrants qui signale au pilote si la performance de son appareil est conforme au plan de vol établi. De la même façon,. la peformance d’une firme devrait être captée par un ensemble d’indicateurs complémentaires représentant l’image la plus complète possible de la vision et des priorités stratégiques des dirigeants. (une seule ou nombre restreints de mesures = menace viabilité à long terme). Chaque mesure montre la performance organisationnelle sous un angle particulier, seul la prise en considération simultanée de l,ensemble des mesures du tableau de bord permet aux dirigeants d’estimer, sans qu’il y est d’angles morts, à quel point l’entreprise dans son ensemble est efficiente, dans la réalisation de sa stratégie d’affaires (sa destination).
Donne des informations opérationnelles, concrètes et précises, qui peuvent être suivies par les cadres et les employés.
tableau de bord et la double connotation temporelle des mesures de performance
Prise de décision simultannée de l,ensemble des mesures du tableau de bord pour aller vers sa stratégie d’affaires (destination)
Comporte des indicateurs financiers pour les investisseurs et nonfinanciers pour les clients
A) Les mesures offrant un champ de vision rétrospectif
* Permettant de contrôler jusqu’à quel point la firme a atteint ses objectifs stratégiques
B) Les mesures offrant un champ de vision prospectif
* Permettant de s’assurer de l’alignement des activités de gestion ainsi que des objectifs et des priorités stratégiques des dirigeants
Quels sont les principaux attributs des mesures de la performance organisationnelle
- À la fois statisques (à un moment précis) et dynamiques (une variation ou une tendance)
- À la fois court terme (améliorer en peu de temps) et long terme (améliorer sur la durée)
- À la fois absolues (par rapport à celles obtenues dans le passées) et relatives (benchmarking)
- À la fois sur les processus (activités) et les résultats
- À la fois financiers (quantitatives) et non financiers (qualitatives)
- À divers niveaux : Organisation, unité, service, équipe, personne
Exemples d’indicateurs en RH (valeur des ressources humaines)
Mobilisation : roulement, absentéisme
Climat de travail : participation à des activités sociales, nombre de congés de maladies, d’accidents et de griefs
Performance des employés : revenu par employé, bénéfice net avant impot par employé, bénéfice net avant impot par tranche de 100$ de masse salariale
Développement des employés : pourcentage de la masse salariale consacrée à la formation, transfert des apprentissages, mobilité des employés
Atouts des tableaux de bord
Une enquête de Malina et Selto (2001) confirme l’utilité des tableaux de bord pour :
* Communiquer la stratégie et les priorités d’affaires auprès du personnel
* Contrôler la mise en œuvre de la stratégie
* Évaluer les gestionnaires
L’analogie avec le tableau de bord force les dirigeants à :
* Suivre simultanément toutes les mesures de performance importantes
* Estimer si l’amélioration d’un indicateur est obtenue au prix de la détérioration d’un autre
* Effectuer les compromis nécessaires à la réalisation de la vision et des objectifs stratégiques de l’organisation
L’effort consacré à l’élaboration et à la gestion d’un tableau de bord se traduit par une amélioration de l’efficience et de la rentabilité de l’organisation. (Magazine Fortune, Malina et Selto, 2001)
En favorisant le choix de bonnes mesures non financières représentatives du contexte d’affaires de l’organisation, les tableaux de bord permettent aux cadres de prendre des décisions orientées vers la création de valeur.(Ittner, Larcker et Randall, 2003)
Comment élaborer et gérer un système de gestion de la performance organisationnelle? (6 étapes)
1- Faire participer des gestionnaires de différentes disciplines afin de concevoir un système maison de mesures de performance intégrées
2- S’assurer du lien entre la stratégie d’affaires, les valeurs, les facteurs de succès et les mesures de performance qui sont suivies
* Attention! Comme la vision ou les objectifs stratégiques d’une entreprise changent, il est essentiel de revoir les mesures traditionnelles de la performance organisationnelle afin d’assurer leur pertinence.
3- Évaluer et réviser le système afin que sa qualité et sa taille soient optimales
* Il faut retenir uniquement que les mesures qui rendent le tableau de bord le plus valide, le plus simple, le plus flexible et le plus concentré possible.
4- Communiquer les mesures de la performance organisationnelle
* Pour être efficace, un système de mesures doit non seulement être bien conçu, mais également être connu, compris et accepté par les cadres et les employés.
5- Lier des récompenses aux mesures de performance
* Il faut veiller à récompenser les employés pour la performance qui est souhaitée. Les mesures de performance doivent ainsi être envisagées dans l’octroi de diverses formes de reconnaissance.
6- Ne pas considérer un système de suivi de la performance organisationnelle comme une panacée
* Il importe de reconnaître qu’un système, quel qu’il soit, n’est pas une panacée qui règle automatiquement les faiblesses ou les déficiences sur le plan de la gestion et de la direction.
5 niveaux de maturité de la performance organisationnelle
- Rudimentaire
- Élémentaire
- Tableau de bord
- Utilisation accrue des TI
- Avancé
