Séance 5 : CH 5 Rangement des employés et les formulaires d’évaluation Flashcards
Objectifs : (p.124-145) • Méthodes de rangement des employés • Méthode controversée du rangement forcé • Contenu et caractéristiques clés d’un formulaire d’évaluation de la performance Objectifs : (p.150-165) • Différentes sources d’évaluation de la performance • Rétroaction multi-sources ou 360 degrés
Le rangement forcé se fonde sur la prémisse que les talents diffèrent nécessairement et grandement parmi les employés.
Vrai, très bon, moyen, et des moins bons
Le rangement forcé encourage l’innovation et, en ce sens, son adoption est tout à fait conseillée dans les entreprises de haute technologie misant sur la recherche et le développement.
Faux, standardisation
Les cadres et les employés évalués sont plus favorables à la méthode du rangement forcé lorsque le nombre d’employés à ranger est peu élevé
Vrai, plus il y a de gens
Définition rangement des employés
Méthode qui consiste à classer les employés selon leurs performances les uns par rapport aux autres. On peut procéder au classement pour chacun des critères évalués ou, le plus souvent, pour un ensemble de critères plus ou moins définis.
**rangement des employés 3 techniques de rangement
Diverses techniques de rangement peuvent être utilisées:
* Rangement simple (ordre décroissant)
* Rangement alternatif (le meilleur, le pire et les autres en alternance)
* Rangement par paires (on en prend 2, entre les 2, lequel a le meilleur rendement, pour chaque employé. Ensuite le nombre de fois qu’un a été meilleur)
Le rangement forcé de la performance individuelle
- Méthode qui consiste à classer les employés les uns par rapport aux autres selon leur performance relative considérée de façon globale.
- Au sein des grandes entreprises, ce type de rangement contraint les cadres à respecter une certaine distribution, le pourcentage de personnes se voyant attribuer chacune des cotes est préétabli, souvent selon une courbe normale. C’est ce que l’on appelle la «distribution forcée».Par exemple:
- Les meilleurs employés devant contenir 20% des employés
- Les moins bons employés devant contenir 10% des employés
- Les bons employés regroupant 70% des employés
Les risques du rangement forcé
- Alimente un climat d’insécurité et de compétition entre les employés.
- Peut inciter les employés à recourir à des stratégies politiques ou à des approches douteuses pour ne pas se retrouver parmi les perdants ou pour entrer dans la catégorie des gagnants.
- Encourage la conformité aux normes au détriment de l’innovation.
- Lorsque cette méthode est utilisée pour inciter les employés les moins performants à quitter l’entreprise ou à changer de poste, cela peut nuire au moral et à la performance des employés qui restent, et même les motiver à partir.
- Cette méthode est très peu utile dans un but d’amélioration ou de développement car elle ne permet pas d’expliquer et de justifier le rendement de tous.
- La connaissance de son utilisation dans une entreprise peut décourager d’excellents candidats potentiels de venir y travailler.
- Comme les critères d’évaluation ne sont ni précisés ni pondérés, les employés risquent d’être classés sur la base d’une opinion incomplète ou biaisée.
- Il y a plus de risques d’introduire des biais illégaux (sexe, nationalité, âge, etc.).
- Des talents plus lents à se révéler peuvent être pénalisés ou même incités à partir, alors que des employés dépourvus de talents peuvent être surévalués.
- Des cadres peuvent trouver ardu, voire incorrect, de devoir désigner certains employés comme étant dans la catégorie des «moins bons», alors que tous fournissent une performance satisfaisante.
- Cette méthode est peu favorable aux échanges et à la qualité des relations supérieur-subordonnés.
- Son application stricte peut inciter certains employés à se plaindre, à déposer des griefs ou à poursuivre leur employeur en justice pour un motif de discrimination illégale.**
Avantages du rangement forcé
- Permet aux cadres d’acquérir l’habileté à repérer les talents.
- Facilite la prise de décisions administratives (promotions, mutations, rémunération variable, etc.).
- Aide à mieux contrôler les budgets de rémunération et à augmenter l’écart de rémunération entre les employés sur la base de leurs performances.
- Permet d’éviter certains biais dans l’attribution des cotes de performance (tendance centrale, sévérité, clémence, etc).
- Utilisé en parallèle avec une autre méthode d’évaluation, permet d’en valider globalement les résultats à peu de frais.
- Simple et facile à comprendre pour le personnel.
- Aide à instaurer une culture de gestion «de haute performance».
- Comme symbole de méritocratie, il favoriserait l’attraction et la fidélisation des meilleurs talents.
Le rangement forcé: des préalables à respecter
Les cadres et les employés évalués sont plus favorables au rangement forcé lorsque:
* Le nombre d’employés à ranger est **plus élevé **et la performance individuelle varie fortement entre eux
* Les employés considérés comme faisant partie du groupe le moins performant reçoivent de l’aide pour s’améliorer et ne sont pas congédiés automatiquement
* Les employés considérés comme faisant partie du groupe le plus performant reçoivent des récompenses deux ou trois fois supérieures à celles accordées aux autres
=
Comme, à lui seul, le rangement forcé ne peut pas changer une culture de gestion, son application nécessite l’existence d’une culture de performance.
Des solutions de remplacement au rangement forcé
2 solutions / pas examen
- Calibrage : Session au cours de laquelle plusieurs gestionnaires se rencontrent pour discuter de l’attribution des cotes de performance dans le souci de favoriser une certaine cohésion sur l’interprétation, l’attribution et la distribution des cotes de performance qu’ils accordent aux employés.
- Distribution préalablie des cotes de rendement : Distribution des cotes souvent suggérée comme un guide ou une balise sans pour autant qu’on l’impose. Cette balise devrait s’éloigner d’une courbe normale parce que la population d’une entreprise, d’une unité de travail ou d’un groupe n’est jamais aléatoire en raison des efforts déployés en dotation (sélection, promotion) et en formation.
caractéristiques clés du **formulaire d’évaluation de la performance
1) La clientèle visée:
Touche environ 90% de la main-d’œuvre (dite «typique») d’une organisation dont la performance s’avère à tout le moins acceptable
Haut performants : 5% excellent = plus efficace programme de gestion de la relève et des carrières (capt. 8).
Sous-performants 5% problématique = plus efficace des mesures disciplinaires, d’assistance ou de counseling (chap.10).
90% : employés typiques
Les caractéristiques clés du **formulaire d’évaluation de la performance
2) Nombre de formulaires d’évaluation:
- Nombre restreint pour limiter les exigences administratives tout en permettant de répondre aux attentes des acteurs en cause.
- Un seul et même formulaire pour l’ensemble du personnel: transmet le message que ce qui est important l’est pour tous, réduit la complexité des coûts de gestion du programme
- Deux ou trois formulaires pour chacune des grandes familles d’emplois: pour des considérations logiques et symboliques
caractéristiques clés du **formulaire d’évaluation de la performance
3) Qualités attendues d’un formulaire d’évaluation
Qualités psychométriques:
* Pertinence = évalue la bonne chose
* Fiabilité = constance
* Validité = bien évaluer les critères
Facilité d’emploi, temps requis pour le remplir, acceptation et appropriation par ses utilisateurs
Acceptabilité sur le plan légal & respecte la confidentialité
(voir Encadré 5.1)
Les caractéristiques clés du **formulaire d’évaluation de la performance
4) Principes légaux à respecter:
- Discriminer ou différencier les contributions sur la base de critères de performance et non de critères portant sur des éléments proscrits par la Charte (art. 10 et 16).
- Être exempt d’impacts adverses relatifs aux grandes catégories protégées par la loi.
- Gérer les résultats d’évaluation de manière confidentielle.
- Ne pas comporter de questions subjectives ou biaisées pouvant mener à des décisions injustes ou discriminatoires.
Les caractéristiques clés du **formulaire d’évaluation de la performance
5) Nombre de niveaux des cotes de performance:
- Échelles de notation comportant 3, 4 ou 5 niveaux, mais n’excédant pas 7 niveaux.
- 54% des RH utilisent celle à 5 niveaux.
Les caractéristiques clés du **formulaire d’évaluation de la performance
5) Nombre de niveaux des cotes de performance:: Échelle à 5 niveaux vs 4 (avantages et inconvénients)
Les caractéristiques clés du **formulaire d’évaluation de la performance
6) Qualification des niveaux de cotes de performance:
- Type quantitatif, qualitatif, descriptif ou de fréquence
- Susceptible de varier selon les formulaires ou d’une section à l’autre
caractéristiques clés du **formulaire d’évaluation de la performance
7) Principes à l’octroi d’une cote globale:
- Nécessaire dans la mesure où elle est utilisée pour calculer et justifier les augmentations de salaire ou les primes de performance.
- Poids relatif de chacune des sections du formulaire (ex.: moyens et résultats) peut varier dans le calcul de la cote globale en fonction de la catégorie de personnel.
- Processus essentiellement subjectif devant faire l’objet d’une discussion et d’une entente entre un supérieur et chacun de ses subordonnés.
discussions entre experts:
Combat de cotes : pour ou contre les cotes de rendement
Julie d’Iceberg Mangement: Donc à la Ville de Montréal, vous avez conservé les évaluations annuelles. Quels sont les motifs de ce choix et les bénéfices observés ?
Édithde la Ville de Montréal:
Parce que les **cotes de performance sont desrepères communs et connus: elles amènent de la rigueur et de l’équité.
que cela fait partie des pratiques nécessaires à unesaine gestion des fonds publics.
que c’est le début de quelque chose et non la fin; c’est unintrant importantpour orienter les prochaines actions sur le plan individuel (développement) et collectif (gestion de talent).
Sour forme de matrice de performance (3×3), qui donne 9 nuances de performance.
Les gestionnaires nous ont dit qu’ils souhaitaient que ledépassement**soit davantage mis en lumière: on a 2 niveaux – a) performance remarquable et b) exceptionnelle.
À l’opposé, notre consultation a révélé l’importance de gérer lanon-performance. On a donc ajouté une 10e case, mais à l’extérieur de la matrice, qui lance un message clair quant à l’importance les stratégies spécifiques qui doivent être mises de l’avant pour gérer la non-performance.
Julie d’Iceberg Mangement: Et chez Deloitte, vous avez procédé à une refonte complète du programme d’évaluation. Pouvons-nous connaitre la nature de ces travaux de refonte ?
Sandrade chez Deloitte: Chez Deloitte, on a décidé de travailler avec [le chercheur] Markus Buckingham pour revoir la façon de penser la gestion de performance, dans un contexte où la majorité de nos employés sont justement en mode projet.
Les grands axes de cette refonte ont été :
Abolition des 4 cotes et des formulaires de rendement à remplir manuellement
Création d’un système maison permettant la gestion de la performance agile, axée sur les données et le multi-sources : évaluations rapides de rendement (snapshots), check-in réguliers, sondages. etc.
caractéristiques clés du **formulaire d’évaluation de la performance
8) Approbation ou révision des cotes de performance globale
- Permet de considérer les cotes de performance dans une perspective plus globale
- Permet de vérifier la présence d’erreurs (effet de halo, degré de sévérité ou de générosité, etc.)
- Est principalement utilisé dans les entreprises offrant une rémunération au mérite
- Assure une certaine équité dans la distribution des cotes et permet d’exercer un contrôle sur les coûts de la main-d’œuvre
- 3 différentes sources de révision:
1. Révision par le supérieur hiérarchique du supérieur immédiat
2. Révision par les professionnels des ressources humaines
3. Révision par l’équipe de direction
Laquelle on favorise entre les 3 : le superviseur immédiat devrait être plus efficace et le plus utiliser, la direction allonge le processus ce n’est donc pas optimiser
caractéristiques clés du **formulaire d’évaluation de la performance
9) L’informatisation du processus de gestion et d’évaluation
Les utilisateurs remplissent en ligne le formulaire d’évaluation et ont accès à tout le matériel de formation qui s’y rapporte.
Inconvénients liés à l’informatisation:
* Occasionne des coûts
* Peut susciter des résistances chez les utilisateurs
* Requiert l’aide d’experts en technologies de l’information
* Nécessite la résolution de plusieurs problèmes relatifs à la sécurité ou à la confidentialité de l’information
* Peut inciter certains superviseurs à faire moins de rencontres en face à face avec leurs subordonnés
* Requiert que tous les employés aient accès à l’intranet de l’entreprise
Avantages liés à l’informatisation:
* Réduit les exigences bureaucratiques et facilite le suivi de la performance des employés
* Permet aux employés de remplir le formulaire et de le tenir à jour tout en recevant des conseils et de la formation «juste à temps et en ligne»
* Permet de prendre des mesures appropriées (formation, organisation du travail) fondées sur une analyse agrégée des données sur la performance des employés
* Peut inciter certains acteurs à remplir les formulaires avec plus de soin
* Réduit le temps pour transmettre et remplir les évaluations
* Donne aux dirigeants un accès immédiat aux évaluations que leurs cadres ont faites de leurs employés
* Permet aux nouveaux employés de connaître plus rapidement les attentes à leur égard
*
caractéristiques clés du **formulaire d’évaluation de la performance
10) Que penser des formulaires d’évaluation préétablis informatisés?
- Ce sont des programmes préétablis informatisés d’évaluation de la performance des employés que l’on peut acheter et dans certains cas adapter selon les cas.
- Ils proposent aux cadres un ensemble préétabli de critères d’évaluation sur une échelle qu’ils doivent cocher pour évaluer chaque subordonné.
- Le système génère ou propose ensuite pour chaque cote octroyée un compte rendu (sous forme de texte) pouvant être transmis à l’employé.
Attraits:
* Sont souvent faciles à utiliser
* Peuvent vérifier l’usage de termes illégaux
* Proposent des formats et des contenus de textes variés selon les catégories de personnel
* Peuvent donner des exemples pour appuyer des félicitations ou des critiques
* Peuvent fournir des recommandations et des conseils
* Peuvent suggérer des habiletés ou compétences à acquérir selon les catégories de personnel
* Permettent de compiler de l’information sur la performance des employés de façon continue
Limites:
* Comportent bien des risques sur le plan de la gestion et sur le plan légal
* Peuvent se révéler peu appropriés dans certains contextes ou situations
11) Le Web 2.0 peut-il influencer la gestion de la performance?
- Le logiciel Loops, développé par la société Rypple pour l’un de ses clients, Facebook, applique les principes des réseaux sociaux de manière à offrir aux cadres diverses façons de donner de la rétroaction ou des récompenses à leurs employés.
- Ce programme fournit des informations agrégées, permet aux gestionnaires d’obtenir de la rétroaction ainsi que d’effectuer un suivi des projets et des objectifs des membres de leur équipe.
- Il facilite ainsi une gestion de la performance selon un processus continu de coaching.
Comment élaborer, gérer et réviser un formulaire d’évaluation maison?
1. La mise en place d’un comité de discussion pour procéder à l’élaboration ou à la révision du formulaire:
* Composé de représentants des catégories de personnel ciblées
* Permet de s’assurer de la simplicité et de la facilité d’emploi du formulaire
2. L’objectif est de développer un outil optimal:
* Qui répond de manière satisfaisante à plusieurs attentes sur les plans du contenu et de la forme
* Qui sera révisé régulièrement en fonction de l’évolution du contexte et des commentaires reçus
3. L’adoption d’un formulaire:
* Standardise les critères de performance pris officiellement en compte
* Garantit une certaine équité et une certaine transparence
* Permet d’aider l’employeur à défendre son processus d’évaluation du rendement sur le plan légal
