Séance 3 : Élaboration et implantation d’un programme de gestion de la performance (p.50-81) Flashcards
•Influence des caractéristiques de l’environnement interne et externe •Partage des rôles et des responsabilités en matière de gestion de la performance •Conditions de succès à respecter dans l’élaboration et la gestion d’un système de gestion de la performance •Moyens d’évaluer l’efficacité d’un programme
Différence entre rendement et performance ?
Ces 2 termes ne sont pas interchangeables.
1.La performance se gère, alors que le rendement s’évalue.
- Le but de la mesure du rendement est d’accélérer des améliorations futures de la performance.
La démarche d’élaboration/révision et d’implantation d’un programme GDP
1. Diagnostic des problèmes et des besoins :
Constituer une équipe de projet (comité de projet de 4 à 5 personnes supervisé par une personne compétente comme Dir. RH, peut avoir un consultant interne et un expert externe)
Déterminer le problème (business case), les besoins et les attentes de la direction et du personnelle en matière de GDP individuelle (baisse de perfo, taux absentéisme trop élevé, plaintes clients), des fois pas besoin de changements majeur juste lié à l’incapacité des cadres à gérer perfor ou lien faible entre programme GDP et autres activités GRH.
Analyser la stratégies d’affaires, les sources de valeur ajoutée, la structure, les valeurs de gestion et les autres activités GRH (selon une perspective contingente et contextuelle doit tenir compte de la situation pour gérer la perfo individuelle, s’appuer sur une définition clair de la stratégie d’affaires et de la vision pour que les employés concentre leurs efforts sur la priorité
Déterminer les principaux objectifs du programme (se doter d’une politique interne pour renforcer le programme de perfo individuelle)
Déterminer les choix stratégiques en matière de GDP
2.Planification et élaboration du programme :
* Constituer le ou les groupes de discussion paritares qui participeront à l’élaboration du programme ou seront consultés à ce sujet
* Établir ou réviser et mettre par écrit les caractéristiques et les composantes du programme:formulaire, méthodes, critères et cycle
3.Implantation et gestion du programme :
* Déterminer la période de l’implantation du projet pilote. (une période moins exigeante, le climat est bon) (tester dans une unité ou d’un service avnt de l’étendre à l’ensemble de l’organisation)
* Communiquer avec les utilisateurs, les consulter et les former. (percevoir le changement, appréhender les crainte)
De l’étape 1 à 3 (dès le départ et tout au long du projet) : Communication du projet : Maximiser les communications et optimiser l’engagement du personnel à toutes les étapes
Principes de gestion à respecter :
* Justice distributive, de processus et interactionnelle
* Équité individuelle et collective
* Pertinence, validité, allignement et cohérence
Décrire les 5 étapes de la première étape de l’élaboration d’un programme GDP soit A)Diagnostic des problèmes et des besoins
1- Constituer une équipe de projet ayant l’appui manifeste et continu des dirigeants et des cadres supérieurs
* Mandatée pour réaliser et implanter le projet en fonction des ressources à leur disposition (temps, budgets, etc.)
* Composée de quatre ou cinq personnes clés et idéalement, supervisée par le directeur du service des ressources humaines
2- Déterminer le problème, les besoins et les attentes
* Nécessite la consultation de la direction, des professionnels des ressources humaines, des cadres et des employés3- Analyser la stratégie d’affaires, les sources de valeur ajoutée, la structure, les valeurs de gestion et les autres activités de GRH
* Définition claire de la vision et de la stratégie d’affaires et communication de celles-ci à tout le personnel
* S’assurer de créer ou de maintenir l’alignement vertical et horizontal
4- Déterminer les principaux objectifs du programme
* Établir des priorités qui orientent le contenu du programme
5- Déterminer les choix stratégiques en matière de gestion de la performance qui:
* Aideront l’organisation à obtenir et maintenir un avantage concurrentiel
* Auront un impact sur l’importance relative des différents principes (politique uniforme ou différenciée, importance de la rémunération variable, etc.)
Nommer les 4 types de changements à apporter à la GDP dans un diagnostic des problèmes ?
- Implanter ou réviser un programme GDP
- Reconnaitre la performance ou intervenir face aux problèmes de performance
- Former et communiquer en matière de GDP
- Lier la performance à d,autres activités de la GRH (cheminement de carrière, relève et succession, formation et développement, dotation-sélection, promotion, mutation, organisation et aménagement du travail)
L’élaboration ou la révision d’un programme de gestion de la performance : B) Planification et élaboration du programme (2 étapes)
1- Constituer les groupes de discussion, qui participeront ou seront consultés dans le développement du programme, composés de:
- Personnes qui seront assujetties au programme en tant qu’évaluateurs et évalués, d’un ou deux professionnels RH et si possible, d’un conseiller externe (vision neutre)
- Membres perçus comme crédibles par leurs pairs qui ont une bonne connaissance des emplois et de l’organisation
- Personnes formant un échantillon représentatif de la main-d’œuvre (âge, sexe, années d’expérience, etc.)
= augmente les chances que les formulaires d’évaluation soient perçus comme valables, pertinents, simples et faciles à remplir.
2- Élaborer ou réviser et consigner les composantes du programme
- Officialiser le programme de gestion de la performance individuelle en précisant, entre autres, le moment de l’évaluation, le choix des objectifs, des méthodes et des critères d’évaluation, etc.
-3 étapes : Planification, suivi et évaluation de la performance et révision des salaires
L’élaboration ou la révision d’un programme de gestion de la performance : C) Implantation et gestion du programme (2 étapes)
1- Déterminer la période d’implantation et du projet pilote
- Durant une période plus tranquille où les relations et le climat de travail sont bons
-
Prétest du programme au sein d’un groupe, d’une unité d’affaires afin de recueillir les opinions sur le formulaire et sur les autres composantes du programme
-Sinon, préciser à l’ensemble de l’organisation que le programme implanté est à l’essai et que des modifications pourront être apportées
2- Communiquer, consulter et former les utilisateurs
- Communiquer un message rassurant, convaincant et enthousiasmant
- Former et orienter les intervenants
- Être à l’écoute de leurs commentaires et ajuster le programme au besoin
Pourquoi faire un prétest dans l’implantation et gestion du programme GDP (étape C)
partir avec une petite équipe test , familiariser avec l’outil avec de le déployer à grand échelle
Comment aborder les évaluations avec les parties prenantes : Comment rallier les parties prenantes?
Quels sont vos bons et moins bons coups de communication avec l’évaluation AtmanCo?
Par exemple:
* Comment amener une personne qui a vécu une mauvaise expérience avec un test psychométrique similaire à passer l’évaluation AtmanCo?
* Comment intervenir auprès d’une personne qui ne croit pas en ce genre d’évaluation psychométrique, et même, qui les dénigre?
* Comment rassurer un employé qui a peur qu’on le juge, qu’on l’évalue et de perdre son travail à la suite de ses résultats?
**Qui, Pourquoi, Quand & Comment informer **? En faire un processus transparent et participatif (tout en conservant un niveau de confidentialité)
* Stratégie : établir une stratégie d’utilisation et diffusion des résultats au sein de l’organisation
* Concordance : Avec politiques internes de confidentialité et gestion de dossier des employés
* Y aller une étape à la fois afin d’optimiser l’adhésion en amont : RH et gestionnaire : Exploration des évaluations
* Connaissance de soi et compréhension des résultats
* Les employés et équipe de travail sont informés
* Passation des évaluations ey interprétation des personnes qualifiées
plan de communication interne pour une adhésion optimale
- Objectifs
2.Identification des personnes qui seront impliqués à court-moyen terme (roles, impacts, niveau d’implication, accès)
3.Préparation du message et lancement du plan de communication interne
4.Évaluations et interprétation personnalisée - Interprétation individuelle et de groupe
Le partage des responsabilités en matière de gestion de la performance
La gestion de la performance est une activité dont la
réussite repose sur:
1.La participation de divers acteurs au sein des organisations
* Dirigeants
* Cadres
* Employés
* Professionnels des RH (ex.: des politiques d’assiduité, de gestion de conflits, d’éthique, de harcèlement ou processus de plainte)
* Syndicats
- L’engagement de chacun des acteurs à assumer pleinement les rôles et responsabilités en matière de gestion de la performance propres à sa position dans l’organisation
OBJECTIFS DE L’APPRÉCIATION DU RENDEMENT : Pour l’employé
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- Connaître ses responsabilités et les attentes concernant son rendement;
- Savoir exactement sur quels critères et selon quelles normes il sera apprécié;
- Connaître les objectifs à atteindre;
- Discuter des possibilités de progression;
- Préciser le type de soutien dont il a besoin.
OBJECTIFS DE L’APPRÉCIATION DU RENDEMENT : Pour le gestionnaire
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- Clarifier certains sujets (changements à venir, etc.);
- Valoriser l’individu dans l’exécution de son travail et dans ses relations interpersonnelles;
- Fixer avec l’employé les objectifs à atteindre pour la prochaine période d’évaluation;
- Connaître les attentes des employés envers l’organisation;
- Évaluer les besoins de formation et de développement de l’employé;
- Développer une relation d’échange avec l’employé.
Les conditions de succès pour un programme GDP individuelle
Dénir les barèmes pour avoir la même définition
Le succès d’un programme de gestion de la performance
est fonction du contexte organisationnel, de la qualité
des techniques et de leurs utilisateurs, plus précisément:
1. Une équipe de direction et une culture organisationnelle apportant leur appui
* Appui manifeste de la direction
* Culture d’amélioration continue
* Etc.
2. Des pratiques, des méthodes et des techniques simples, pertinentes et valides
* Appropriation des outils par les utilisateurs
* Valorisation, évaluation et récompense des bonnes choses
* Etc.
Des utilisateurs compétents, motivés, responsables et qui s’approprient le programme
* Formation des cadres et des employés
* Communication fréquente du programme de mesures
* Etc.
Conditions de succès 3 catégories et critères sous-jaccents
1. Techniques
* Veiller à ce que les critères, méthodes, et formulaires soient ciblés, pertinents, valides, pratiques, appliqués uniformément
* Valoriser, évaluer et récompenser les bonnes choses
* Donner rétroation contructive et régulière
* Évaluer le rendement, et non le potentiel (IMPORTANT)
* Évaluer les comportements et les résultats, non la personnalité (IMPORTANT)
* S,assurer que les utilisateurs s’approprient les outils
2. Acteurs
* Engagement, participation des cadres et des employés à la conception, à l’implantation et à la gestion du programme
* Évaluateurs : compétences, habiletés de coaching, motivation, soin apporté à la GDP, minimisation des biais et des erreurs
* Évalués : Formation, engagement, motivation
3. Contexte :
* Appui manifeste de la direction
* Culture d’amélioration contnue
* Climat de confiance
* Communication transparente au sujet de la gestion
* Respect des règles d’équité et de justice (mécanisme d,appel)
* Lien avec mission, valeurs, facteurs de succès et stratégies d,affaires
* Lien avec autres activités grh
* Efficacité des autres sytsèmes en fonction de gestion
* Soutien des professionnels RH
* Élimination ou réduction des friens à la performance qui ne sont pas à mettre sur les compte des employés
Défis développement du leadership
«Les approches traditionnelles de développement du leadership ne suffisent pas:
- Malgré le fait que 76% des organisations mettent à jour de manière significative leurs programmes de leadership et prévoient d’augmenter leurs dépenses, les résultats restent insuffisants.
- Seulement 36% des responsables RH pense que les programmes actuels de développement du leadership de leur organisation sont efficaces pour préparer les leaders à relever les défis à venir.
- Seulement 23 % des responsables RH sont convaincus qu’il y a des leaders en devenir capables de répondre aux besoins futurs de l’organisation.
- 71% des responsables RH ne pense pas qu’ils développent efficacement leurs cadres intermédiaires.»
L’évaluation et la révision du programme de gestion de la performance - L’efficacité d’un programme de gestion de la performance peut s’apprécier à partir des questions suivantes:
3 questions à mentionner
1. Le programme permet-il d’atteindre les objectifs visés?
* Les pratiques de gestion de la performance sont-elles pertinentes et utiles à la réalisation de la stratégie d’affaires? Au déploiement des valeurs de gestion?
* Qu’est-ce qui est efficace?
* Les objectifs des activités ou des pratiques de gestion de la performance sont-ils atteints?
* Etc.
2. Le programme respecte-t-il les principes de pertinence et de rigueur?
* Le programme mesure-t-il bien (validité et fidélité) les bonnes choses (pertinence)?
* Le programme oriente-t-il toujours les efforts des employés vers les priorités de l’organisation (alignement vertical)?
* Etc.
3. Le programme respecte-t-il les principes d’équité et de justice?
* Le programme de gestion de la performance mène-t-il à des décisions justes et équitables?
* Le programme est-il géré de manière équitable?
* Le programme, les politiques et les méthodes de gestion de la performance sont-ils compris, acceptés et jugés justes et équitables par les dirigeants? Par les cadres? Par les employés?
* Etc.
Nommer les influences externes sur la gestion de la performance
3
1) L’environnement légal et réglementaire
2) L’environnement économique et concurrentiel
3) L’environnement social, culturel et démographique
Décrire l’influence externe de l’environnement légal et réglementaire
En édictant des lois, des ordonnances et des décrets, les divers ordres de gouvernement d’un pays établissent des balises à respecter en matière de gestion de la performance au travail.
* Gérer le performance en respectant des normes de santé et de sécurité au travail et en prévenant diverses formes de harcèlement au travail
Les États réagissent différemment à travers les lois et les règlements, les mesures fiscales et incitatives afin d’inciter les dirigeants à se préoccuper non seulement de performance, mais aussi de santé et bien-être au travail.
* Pratiques de conciliation travail-famille
Des organismes de réglementation mettent en place des règlements protégeant les consommateurs et les citoyens que les employeurs et les employés doivent respecter dans l’exercice de leurs fonctions.
* Loi sur les valeurs mobilières
Lien entre potentiel et évaluation : divergence entre performant et moins performant dans un équipe, donc peut créer du harcèlement
Décrire l’influence externe de L’environnement économique et concurrentiel
Dans un contexte de libre-échange mondial, bien des entreprises doivent réduire leurs coûts ou accroître leur productivité ou leur performance. Ces pressions économiques et concurrentielles poussent les firmes:
* À revoir leurs modes traditionnels de gestion de la performance individuelle
* À accroître l’importance accordée à la portion variable de la rémunération afin de mieux reconnaître les employés et de les inciter à davantage améliorer leur performance
L’analyse des pressions économiques sur la gestion de la performance amène les employeurs à se poser des questions suivantes:
* Jusqu’à quel point la situation financière de l’entreprise – sa capacité de mieux rémunérer la performance – est-elle influencée par la situation économique de la région?
* Quelles sont les incidences du contexte économique futur sur la gestion de la performance des employés et sur leur rémunération?
Décrire l’influence externe sur GDP de l’envrionnement social, culturel et démographique ?
On ne peut gérer la performance des employés sans considérer la culture nationale (valeurs, normes et croyances partagées par les habitants d’un pays) qui peut avoir une incidence sur:
* Les perceptions d’équité ou de justice liées à la gestion de la performance
* Les règles associées à la détermination des conditions de travail
* La primauté de la performance collective des employés sur la performance individuelle
Afin de répondre aux attentes et aux besoins particuliers de sa nouvelle main-d’œuvre (plus scolarisée, plus diversifiée), l’entreprise doit personnaliser et rendre plus flexibles ses modes de gestion de la performance. Cela lui permet:
* D’attirer et de retenir la nouvelle main-d’œuvre
* D’accroître les effets positifs sur les performances individuelle et organisationnelle
Nommer les 7 influences des caractéristiques organisationnelles
1) La présence syndicale
2) L’appartenance au secteur privé ou au secteur public
3) La taille et la situation financière de l’organisation
4) La structure organisationnelle et le fait d’être une société mère ou une filiale
5) La stratégie d’affaires et celle des autres fonctions de gestion
6 ) Culture organisationnelle
7) L’organisation du travail et les technologies de l’information et de la production
B) L’influence des caractéristiques organisationnelles - Décrire 1) Présence syndicale
Protection des employés contre les jugements arbitraires des cadres
Évolution dans l’attitude et pouvoir des syndicats en matière de gestion de la performance
* Mondialisation des marchés, Nouvelles formes d’organisation du travail
Conditions favorisant la réceptivité des syndicats à l’égard d’un processus de gestion de la performance
* Critères de performance objectifs, standardisés et s’appuyant sur des données historiques
* Résultats des évaluations utilisés dans un but de formation, sans incidence sur la rémunération individuelle
* Gestion transparente et communication des résultats de l’entreprise
* Partage des gains de performance sous forme de régimes collectifs
B) L’influence des caractéristiques organisationnelles - Décrire 2) L’appartenance au secteur public ou privé
dire caractéristique public
Caractéristiques propres au **secteur public **:
* Présence syndicale accrue et sécurité d’emploi
* Gestion de la performance fonction des budgets à respecter, des conventions collectives ou des programmes officiels couvrant un grand nombre de catégories de personnel
* Prédominance des tests de connaissances sur les résultats d’évaluation
* Rémunération variable plutôt symbolique réservée à certaines positions clés
B) L’influence des caractéristiques organisationnelles - Décrire 2) L’appartenance au secteur privé ou public
défis particuliers GDP
**Défis particuliers de la gestion de la performance **
* Travail souvent le fruit d’une équipe (comme les soins donnés à un malade)
* Services intangibles, plus difficiles à mesurer
* Absence d’objectifs de profitabilité ou de valeur des actions à atteindre
* Peu de concurrence, services offerts souvent l’objet d’un monopole
* Priorités variant selon les aléas politiques ou les élus
B) L’influence des caractéristiques organisationnelles - Décrire 3) La taille et la situation financière de l’organisation
Formalisation du processus de gestion de la performance souvent fonction de la taille de l’entreprise
Présence et type de régime de rémunération variable influencés par:
* Situation financière de l’entreprise
* Capacité de rémunérer ses employés
Capacité de rémunérer les employés selon leur performance (individuelle ou collective) liée à sa possibilité d’intégrer les augmentations ou les primes aux prix de ses produits ou services, laquelle est fonction de:
* L’état de la concurrence
* L’état de la demande de ses produits ou services
B) L’influence des caractéristiques organisationnelles - Décrire 4) La structure organisationnelle et le fait d’être une société
mère ou une filiale différence et quand privilégier une GDP centralisée et décentralisée
Privilégier une gestion de la performance centralisée lorsque:
* Les unités d’affaires appartiennent à la même industrie
* Le mouvement de personnel (échanges de compétences) entre les unités est encouragé
* Les processus de gestion sont standardisés
Privilégier une gestion de la performance décentralisée lorsque:
* Les unités œuvrent dans des industries différentes (conglomérat)
* Le mouvement de personnel entre les unités est rare et peu souhaité
* Les employés des diverses unités ne se comparent pas entre eux
B) L’influence des caractéristiques organisationnelles - Décrire 5) La stratégie d’affaires et celle des autres fonctions de
gestion
Les entreprises doivent adapter leurs pratiques de gestion de la performance individuelle avec leur stratégie d’affaires.
* Relation positive entre l’adoption d’une stratégie de qualité et l’importance accordée aux critères d’évaluation comme l’altruisme et la coopération, la qualité et les compétences (Haines et al., 2004)
* Relation positive entre l’adoption d’une stratégie de réduction des coûts et l’adoption de critères mesurant l’atteinte des résultats, l’efficience dans l’utilisation des ressources et la réduction des erreurs de production (Youndt et al., 1996)
La stratégie de gestion de la performance du personnel doit aussi s’aligner sur les stratégies des autres fonctions de l’entreprise et des autres activités de GRH.
* Stratégies de marketing et des opérations
* Sélection et rémunération
B) L’influence des caractéristiques organisationnelles - Décrire 6) La culture organisationnelle
Si les dirigeants sont sensibilisés aux conséquences des diverses options en matière de gestion de la performance individuelle, ils peuvent agir sur la culture organisationnelle et s’assurer de promouvoir les valeurs désirées.
* L’implantation d’un régime de primes reconnaissant la performance individuelle favorise une culture individualiste, alors qu’un régime de primes d’équipe suscite un climat de collaboration.
La façon d’évaluer et de récompenser les employés représente l’un des meilleurs moyens d’apprécier les valeurs, les croyances et la philosophie d’une entreprise.
B) L’influence des caractéristiques organisationnelles - Décrire 6) La culture organisationnelle Nommer défis communs en RH
- 57% des responsables RH reconnaissent que les managers ne parviennent pas à imposer la vision de la culture souhaitée au sein de leurs équipes.
- 53% des responsables RH indiquent que leurs dirigeants ne se sentent pas responsables de la mise en œuvre de la culture souhaitée
B) L’influence des caractéristiques organisationnelles - Décrire 7) L’organisation du travail et les technologies de
l’information et de la production
L’organisation du travail a fait une place croissante à l’autonomie et à la responsabilisation des personnes ainsi qu’à un allègement des structures ou des niveaux hiérarchiques, ce qui amène de revoir les modes traditionnels de gestion de la performance afin:
* De les rendre plus participatifs, flexibles et polyvalents
* D’envisager de mesurer et de reconnaître davantage la performance des équipes (régimes collectifs de rémunération variable)
Bien des organisations recourent davantage au télétravail ou au travail à domicile, ce qui force à revoir les pratiques de gestion de la performance au regard:
* De l’autonomie et du contrôle
* De la mobilisation et de la gestion des carrières des télétravailleurs
* Potentiel naturel selon le test de personnalité de l’individu : Efficacité à travailler à distance
* Équilibre travail-vie personnelle (à distance)
C) L’influence des caractéristiques des emplois et des employés (nommer les caractéristiques)
La manière d’évaluer les employés, le type d’évaluation privilégié et le choix des critères peuvent aussi varier selon:
Les catégories de personnel ciblées :
* Techniciens
* Vendeurs
* Dirigeants
* Personnel scientifique
* Etc.
Les caractéristiques personnelles des titulaires:
* Scolarité
* Expertises
* attentes des employés
* Etc.
« Les programmes de gestion de la performance ont toujours suscité des critiques et de l’insatisfaction chez les cadres et les employés. On constate qu’il est impossible de faire plaisir à tout le monde. » Commentez cet énoncé.
Il vrai qu’il peut sembler difficile de satisfaire tout le monde au sein d’un programme de performance dans une entreprise. Ils peuvent être critiqués par divers acteurs comme certains cadres et employés dans l’organisation pour un éventail de raisons. En effet, chaque être humain fonctionne différemment, nous n’avons pas tous le même profil de personnalité et de mêmes façons de faire. De ce fait, les attentes de chaque acteur organisationnel peuvent être différentes. Par exemple, les ultra-performants voudront fort probablement un programme de reconnaissance individuel. Néanmoins, s’il s’agit d’un programme de reconnaissance collectif par équipe, les ultra-performants pourraient être hérités par les individus moins performants qu’eux et qui non pas la même vision quant à l’accomplissement du travail.
Quelles sont les conditions de succès d’un programme de gestion de la performance?
- Implication des employés et des cadres dans le processus (besoins, groupes de discussions)
- Formation des cadres sur le programme de gestion de la performance
- Valoriser, évaluer et récompenser les bons éléments qualitatifs et quantitatifs (ce que tu vas évaluer)
- Établir un climat de confiance (rassurer sur les craintes)
- Faire un plan de communication interne pour favoriser l’adhésion des employés
- Avant d’instaurer un programme de gestion de la performance, il est important d’avoir une bonne santé organisationnelle et une culture
- Alignement vertical et horizontal de la stratégie organisationnelle avec le programme de gestion de la performance
- Prétest (faire un pilote avant l’implantation)
- Évaluer le rendement et non le potentiel
- Évaluer les comportements et les résultats, et non la personnalité
Étant donné qu’elles embauchent une main-d’œuvre plus diversifiée, les organisations situées dans les grandes villes doivent repenser certains modes traditionnels de gestion de la performance afin de répondre aux attentes et aux besoins particuliers de certains groupes d’employés. Vrai ou faux.
Vrai. En effet, le profil de la main d’œuvre canadienne a beaucoup changé au cours des dernières années. Par exemple, il y a une plus grande diversité culturelle et religieuse de la main d’œuvre. Tous ses changements exercent des pressions sur la gestion de la performance. Les entreprises doivent faire en sorte que ces modes de gestion soient plus flexibles et plus personnalisés, afin de répondre aux attentes et aux besoins particuliers de sa nouvelle main d’œuvre. Néanmoins, il est important de mentionnés qu’il ne s’agit pas une pratique qui se limite aux grandes villes, mais d’un besoin émanant de la société actuelle. (référence p.57 du manuel)
Il est essentiel de tenir compte de la scolarité et des expertises des employés lorsqu’il s’agit de choisir la manière de les évaluer. Vrai ou Faux. Justifiez.
Vrai, car cela permet une meilleure acquisition et rétention de talents. De plus, cela permet d’accroître les effets positifs sur les performances individuelles et organisationnelles. Entre autres, cela permet d’aligner le programme de gestion de la performance avec les besoins spécifiques de chaque catégorie d’emploi. La manière de les évaluer sera différentes selon leur niveau de scolarité, car ces derniers ne possèdent pas tous les mêmes compétences. (caractéristiques personnelle des titulaires)
